大運(yùn)營(yíng)管理體系介紹

1、1,現(xiàn)代房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理,,2,目錄,前言第一部分：異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式第二部分：運(yùn)營(yíng)管理組織機(jī)構(gòu)第三部分：計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù)第四部分：制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程的建設(shè)與管理,3,前言,運(yùn)營(yíng)管理的概念與發(fā)展路徑計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理的重要性與意義目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題,4,前言 ——運(yùn)營(yíng)管理的概念與發(fā)展路徑,何為運(yùn)營(yíng)（operations Manage

2、ment）? 在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過融資、投資、調(diào)度等運(yùn)營(yíng)策劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，從而實(shí)現(xiàn)資源效率的最大化。,5,運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展路徑,,,,管理層次,時(shí)間、發(fā)展階段,單項(xiàng)目管理,多項(xiàng)目粗放式營(yíng)運(yùn)管理,,區(qū)域化、專業(yè)化營(yíng)運(yùn)管理,以運(yùn)營(yíng)籌劃支撐發(fā)展戰(zhàn)略,計(jì)劃督辦,多項(xiàng)目協(xié)調(diào),以運(yùn)營(yíng)分析實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目規(guī)劃,在戰(zhàn)略框架下支撐投、融資,計(jì)劃督辦,+,+,,+,不同發(fā)展階段和管理層次，運(yùn)營(yíng)工作的內(nèi)涵擴(kuò)展,,前言

3、 ——運(yùn)營(yíng)管理的概念與發(fā)展路徑,6,多項(xiàng)管控的必然需求 日益規(guī)范的市場(chǎng)的必然需求 企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)的必然需求 通過高效的運(yùn)營(yíng)管理，最大限度地整合資源， 最大限度地實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,前言 ——計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)管理的重要性與意義,,7,前言 ——目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題,地域的選擇與戰(zhàn)略不同地域

4、文化之間的差別與沖突管理團(tuán)隊(duì)的選擇與建設(shè)管控跨度與模式管理體制企業(yè)品牌的影響力,8,第一部分：異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā)房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,9,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā),戰(zhàn)略思考：為什么要去？知己：拿什么進(jìn)入異地？知彼：研究透要去的城市準(zhǔn)備：心理準(zhǔn)備、人才準(zhǔn)備、

5、資金準(zhǔn)備、管理準(zhǔn)備,10,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,明確管控模式的重要性與意義企業(yè)集團(tuán)的功能：業(yè)務(wù)拓展、管理輸出、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源整合集團(tuán)管控的三種模式：投資管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控,11,項(xiàng)目人力資源管理,總經(jīng)理,職能部門A,職能部門B,職能部門C,……,C5,C6,……,,職能型組織,項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員、經(jīng)理助手、無(wú)決策權(quán),

6、異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,12,職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1. 專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境2. 技術(shù)專家可同時(shí)被不同的項(xiàng)目所使用3. 職能部門可作為保持項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)4. 在人員的使用上具有較大的連續(xù)性，專業(yè)人員有“家”的感覺5. 職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑,異地

7、多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,13,職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1. 職能部門有其日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮，客戶并不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)；2. 職能部門工作方式常常面向部門活動(dòng)，而項(xiàng)目工作方式必須面向問題。3. 經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒有一個(gè)人承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的現(xiàn)象。4. 對(duì)客戶要求的響 應(yīng)比較遲緩和艱難，因?yàn)樵陧?xiàng)目和客戶之間存在

8、多個(gè)管理層次。5. 項(xiàng)目常常得不到很好的對(duì)待和重視。6. 調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積極性往往不是很高。7. 技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,14,項(xiàng)目型組織：,總經(jīng)理,A 項(xiàng)目經(jīng)理,B 項(xiàng)目經(jīng)理,C 項(xiàng)目經(jīng)理,研究與開發(fā),生產(chǎn),營(yíng)銷,財(cái)務(wù),人事,,,,,,,研

9、究與開發(fā),生產(chǎn),營(yíng)銷,財(cái)務(wù),人事,,,,,,,,,,,,,,……,……,……,,,,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,15,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1. 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，僅需向公司高層管理報(bào)告2. 項(xiàng)目組所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)3. 項(xiàng)目從職能部門分離，溝通途徑變得簡(jiǎn)潔4. 項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目

10、標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮5. 權(quán)力集中使決策速度加快，能對(duì)客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng)6. 命令源的唯一性，管理簡(jiǎn)單,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,16,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1. 當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置2. 項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源預(yù)先儲(chǔ)備，造成浪費(fèi)3. 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致

11、性4. 不利于項(xiàng)目與外界的溝通5. 對(duì)項(xiàng)目成員來(lái)說(shuō)，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，沒有“家”的感覺,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,17,矩陣型組織：,總 經(jīng) 理,項(xiàng)目經(jīng)理,研究與開發(fā)部,生產(chǎn)部,營(yíng)銷部,財(cái)務(wù)部,人事部,A項(xiàng)目經(jīng)理,B項(xiàng)目經(jīng)理,C項(xiàng)目經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩陣,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模

12、式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,18,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1.項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)2.項(xiàng)目可以分享各部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備3.項(xiàng)目組成員與項(xiàng)目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，同時(shí)又分屬不同職能部門，有“家”的感覺4.對(duì)客戶和公司組織內(nèi)部的要求都能快速作出反映5.部分成員來(lái)自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致性6.可以平衡資源以保證各個(gè)項(xiàng)目都能完成各自的進(jìn)

13、度、費(fèi)用及質(zhì)量要求,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,19,矩型陣組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1、 命令源的非唯一性，管理復(fù)雜2、資源在不同項(xiàng)目中的分配較困難，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗，項(xiàng)目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項(xiàng)目經(jīng)理考慮的核心3、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式

14、 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,20,,不同組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較,項(xiàng)目組工作人員 強(qiáng),職能型,職能型,職能型,,職能部門工作人員 弱,,,,,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,21,XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式

15、 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,22,XX區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,營(yíng)運(yùn)副總經(jīng)理,行政總監(jiān),行政人事部,項(xiàng)目管理中心,項(xiàng)目總經(jīng)理A,項(xiàng)目總經(jīng)理B,財(cái)務(wù)管理部,設(shè)計(jì)管理部,項(xiàng)目開發(fā)部,設(shè)計(jì)總監(jiān),營(yíng)銷總監(jiān),工程總監(jiān),成本代表,營(yíng)銷經(jīng)理,設(shè)計(jì)經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩陣型組織結(jié)構(gòu),,,,成本管理部,市場(chǎng)營(yíng)銷部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

16、,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,23,任務(wù)分工表—區(qū)域公司各職能部門與項(xiàng)目部職責(zé)劃分,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,24,,,,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房

17、地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,25,項(xiàng)目工程管理階段職能分工表,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,26,大量日常的規(guī)范化的重復(fù)性工作：按照公司流程或控制程序由基層員工處理,超出流程或控制程序范圍的常規(guī)事情由現(xiàn)場(chǎng)主管、經(jīng)理按制度授權(quán)處理,邊緣性非常規(guī)事情由項(xiàng)目總經(jīng)理、職能總監(jiān)授權(quán)處理,例外的事情：報(bào)最高領(lǐng)導(dǎo)決策,2%,8 %,20

18、%,70 %,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,27,異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式,不同管控模式的對(duì)比與優(yōu)劣分析異地項(xiàng)目開發(fā)對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理的要求制度、流程建設(shè)的重要性和必要性總部實(shí)體化、組織扁平化、項(xiàng)目直營(yíng)化、成本透明化根據(jù)企業(yè)的

19、戰(zhàn)略發(fā)展思路和特點(diǎn)制定適合的管理組織架構(gòu)確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)的前提和基礎(chǔ),28,第二部分：運(yùn)營(yíng)管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理部門的設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理部門在企業(yè)架構(gòu)中的定位,29,運(yùn)營(yíng)管理組織機(jī)構(gòu) ——運(yùn)營(yíng)管理部門的設(shè)立,運(yùn)營(yíng)管理部門的職能運(yùn)營(yíng)管理中心不是一個(gè)負(fù)責(zé)某一方面專職業(yè)務(wù)的職能部門（如成本管理中心），它是集團(tuán)決策層的參謀和智囊，它總是站在集團(tuán)層面、戰(zhàn)略的高度，運(yùn)用

20、集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理體系，從全面經(jīng)營(yíng)管理的角度來(lái)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門或項(xiàng)目公司提出解決問題的建議。運(yùn)營(yíng)管理中心類似于軍隊(duì)中的參謀部，是一個(gè)定規(guī)則（整個(gè)企業(yè)管理規(guī)則）、搭平臺(tái)（運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)）、管計(jì)劃、促糾偏（動(dòng)態(tài)跟蹤）、設(shè)指標(biāo)（經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)）、訓(xùn)練人（培養(yǎng)操作團(tuán)隊(duì)）的工作班子——項(xiàng)目管理辦公室（PMO）。運(yùn)營(yíng)管理中心履行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)績(jī)效信息的跟蹤、采集、分析、反饋的職能——運(yùn)營(yíng)管理報(bào)告。運(yùn)營(yíng)中心履行戰(zhàn)略研究職能——宏

21、觀、微觀的戰(zhàn)略研究與規(guī)劃。,30,運(yùn)營(yíng)管理組織機(jī)構(gòu) ——運(yùn)營(yíng)管理部門的設(shè)立,職能管理,運(yùn)營(yíng)管理,,縱深的專業(yè)化條線職能管理,一英里深,,跨維度的績(jī)效信息集成管理,一英里寬,,,整合協(xié)調(diào),平衡互補(bǔ),管理體系的搭建、協(xié)調(diào)與維護(hù),專業(yè)過程咨詢,,互為,支持,運(yùn)營(yíng)管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補(bǔ)的關(guān)系,31,,運(yùn)營(yíng)管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補(bǔ)的關(guān)系,運(yùn)營(yíng)管理組織機(jī)構(gòu)

22、 ——運(yùn)營(yíng)管理部門的設(shè)立,,,集團(tuán)高管,區(qū)域高管項(xiàng)目經(jīng)理,風(fēng)險(xiǎn)管控,戰(zhàn)略研究,信息平臺(tái),建立項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)、成本經(jīng)驗(yàn)值和標(biāo)準(zhǔn),參加工程例會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、職能部門間聯(lián)席會(huì)議等方式了解項(xiàng)目進(jìn)展情況,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管控、戰(zhàn)略發(fā)展需要對(duì)有關(guān)業(yè)務(wù)流程提出調(diào)整優(yōu)化,根據(jù)經(jīng)驗(yàn)值、調(diào)研情況研判項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提出對(duì)策,根據(jù)考核辦法，參照運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)實(shí)際工作績(jī)效進(jìn)行量化考核,完善和優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理報(bào)告,收集、建立各項(xiàng)目基本資料,建立月度運(yùn)營(yíng)

23、報(bào)表填報(bào)制度,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略研究,風(fēng)險(xiǎn)管控,建立項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)共享機(jī)制，為項(xiàng)目運(yùn)作提供幫助,項(xiàng)目績(jī)效考核,項(xiàng)目預(yù)警,流程優(yōu)化,項(xiàng)目實(shí)地調(diào)研,項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)值、標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)共享,運(yùn)營(yíng)信息歸集,項(xiàng)目檔案建立,運(yùn)營(yíng)管理報(bào)告,32,運(yùn)營(yíng)管理組織機(jī)構(gòu) ——運(yùn)營(yíng)管理部門的設(shè)立,設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理部門的幾個(gè)誤區(qū)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門第二工程部第二財(cái)務(wù)部IT和流程管理部門“無(wú)本之

24、木”,33,運(yùn)營(yíng)管理組織機(jī)構(gòu) ——運(yùn)營(yíng)管理部門在企業(yè)中的定位,運(yùn)營(yíng)管理部門和PMOPMO的職能 項(xiàng)目管理辦公室是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）最近極力推薦的一個(gè)功能機(jī)構(gòu)，但是他的具體定位一直頗有爭(zhēng)議，有人把它理解為一個(gè)行政權(quán)力機(jī)構(gòu)，也有人把它當(dāng)作一個(gè)組織職能部門，不過對(duì)它的定義并不重要，重要的是弄清楚它被寄希望于承擔(dān)哪些功能。 首先應(yīng)該確定的事，項(xiàng)目管理辦公室不

25、應(yīng)該是一個(gè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，也就是說(shuō)它并不能像董事會(huì)一樣拍板決策，也不會(huì)去審批預(yù)算或者批準(zhǔn)合同，同時(shí)它也不完全像一個(gè)職能部門，負(fù)責(zé)某一方面的專職業(yè)務(wù)，例如人力資源、情報(bào)信息分析或者戰(zhàn)略策劃，它所承擔(dān)的功能主要應(yīng)包括以下幾方面： 按照項(xiàng)目管理的知識(shí)體系為組織編制各種管理制度和規(guī)范流程，當(dāng)然它只有提交方案的建議權(quán)，決定這些制度和流程的拍板權(quán)還是在權(quán)力機(jī)構(gòu)手中，例如董事會(huì)或總經(jīng)理。 通過培訓(xùn)的手段，普及項(xiàng)目管理知識(shí)體系，使整個(gè)組織可以

26、在統(tǒng)一術(shù)語(yǔ)和規(guī)范概念的基礎(chǔ)上進(jìn)行思維和對(duì)話，為組織搭建一個(gè)有效溝通的管理平臺(tái)。 編制各類項(xiàng)目便利計(jì)劃，負(fù)責(zé)不同項(xiàng)目的管理計(jì)劃之間的銜接，或者同一個(gè)項(xiàng)目不同領(lǐng)域管理計(jì)劃之間的銜接為評(píng)估項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施效果制定指標(biāo)體系，即績(jī)效考核指標(biāo)體系。 跟蹤計(jì)劃實(shí)施的績(jī)效情況，通過對(duì)績(jī)效報(bào)告的收集、匯總、分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并根據(jù)對(duì)偏差的評(píng)估，制定糾偏措施，或者提交計(jì)劃修正方案。,34,由此看來(lái)，項(xiàng)目管理辦公室類似于軍隊(duì)中的參謀部，是一個(gè)

27、定規(guī)矩、編計(jì)劃、做方案、設(shè)指標(biāo)、訓(xùn)練人的工作班子。如果說(shuō)集成管理中的銜接計(jì)劃需要有一個(gè)具體機(jī)構(gòu)去執(zhí)行的話，那么讓項(xiàng)目辦公室扮演這個(gè)角色當(dāng)之無(wú)愧。清楚了這個(gè)機(jī)構(gòu)的功能之后，如何給它下定義就不重要了，重要的是如何更恰當(dāng)?shù)卦谝粋€(gè)組織里有效地使用它。 如果在一個(gè)大型綜合項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目管理辦公室可以直接成為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的工作班子，履行所有“謀”的職責(zé)，而由高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理拍板去“斷”。 如果在一個(gè)承接了許多項(xiàng)目的企業(yè)中的矩陣式組織，

28、項(xiàng)目管理辦公室也可以成為最高經(jīng)理直屬的項(xiàng)目工作班子，除了上述規(guī)劃的職能之外，同時(shí)負(fù)責(zé)各項(xiàng)目經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)）與各職能主管（部門）之間的協(xié)調(diào)。 如果是一個(gè)核心項(xiàng)目組織，如價(jià)值鏈?zhǔn)巾?xiàng)目組織，那么項(xiàng)目管理辦公室就是這個(gè)組織的主題，項(xiàng)目組織的總經(jīng)理就是這個(gè)辦公室的主管。 PMI關(guān)于項(xiàng)目管理辦公室的功能規(guī)劃，自然有其道理，恐怕是在借助理論的力量推行項(xiàng)目管理知識(shí)體系的過程中受到挫折之后，才感覺到了組織落實(shí)的必要性。過去，美國(guó)人很難理解中國(guó)

29、共產(chǎn)黨把支部建在臉上的概念，但是這個(gè)項(xiàng)目管理辦公室的思路，竟然有異曲同工之妙。支部建在連上！,運(yùn)營(yíng)管理組織機(jī)構(gòu) ——運(yùn)營(yíng)管理部門在企業(yè)中的定位,35,,第三部分：計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù)戰(zhàn)略研究與三（五）年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃新項(xiàng)目投資管理項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)分析與調(diào)度,36,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——戰(zhàn)略研究與三（五）年

30、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,進(jìn)行戰(zhàn)略研究與制定企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略研究與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)務(wù)三（五）年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,37,城市研究及城市評(píng)價(jià)項(xiàng)目篩選與項(xiàng)目初判項(xiàng)目可行性研究報(bào)告項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制過程中的專業(yè)意見提供與成果審核,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,38,集團(tuán)投資管理程序1、目的 確保集團(tuán)化投資管理工作有序展開，提高投資管理工作效率和投資的安全性。2、適用范圍 集

31、團(tuán)投資管理全過程。3、定義3.1集團(tuán)營(yíng)運(yùn)決策小組 集團(tuán)營(yíng)運(yùn)決策小組組成： 組長(zhǎng)：集團(tuán)總裁 執(zhí)行組長(zhǎng)：集團(tuán)營(yíng)運(yùn)主管領(lǐng)導(dǎo) 組員：集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)及相關(guān)區(qū)域公司（含直管城市公司，下同）總經(jīng)理 秘書：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理 定位與職責(zé)：集團(tuán)營(yíng)運(yùn)決策小組是集團(tuán)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃制定及調(diào)整決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下制定集團(tuán)地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)計(jì)劃、集團(tuán)兩年投資計(jì)劃、集團(tuán)資本市場(chǎng)融資計(jì)劃、年度營(yíng)運(yùn)

32、預(yù)算、年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等，并負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資決策與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方案決策。 營(yíng)運(yùn)決策小組相關(guān)執(zhí)行決議由組長(zhǎng)簽發(fā)，或組長(zhǎng)授權(quán)給執(zhí)行組長(zhǎng)簽發(fā)。,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,范例：,39,4、職責(zé),計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,40,5、程序5.1城市評(píng)價(jià)，投資布局確定，投資

33、計(jì)劃明確5.1.1 區(qū)域城市比較研究，區(qū)域投資布局計(jì)劃確定 集團(tuán)區(qū)域公司在每年年初，依照集團(tuán)總部的相關(guān)指導(dǎo)性意見，在對(duì)重點(diǎn)關(guān)注城市的城市評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，完成基于城市比較研究的區(qū)域公司投資布局計(jì)劃草案編制，并于Kick off召開前2周（扣除春節(jié)假期）提交集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部。 城市比較研究過程中，對(duì)于集團(tuán)已進(jìn)入城市，各區(qū)域公司須盡量補(bǔ)充當(dāng)年城市評(píng)價(jià)成果模板之?dāng)?shù)據(jù)，（如無(wú)年度數(shù)據(jù)，可暫時(shí)補(bǔ)充關(guān)鍵指標(biāo)月度/季度數(shù)據(jù)，待政府年度數(shù)據(jù)公

34、布后補(bǔ)充齊備）；對(duì)于新城市，需組織編制城市評(píng)審報(bào)告，提請(qǐng)集團(tuán)進(jìn)行城市評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^后方可列入年度投資計(jì)劃。5.1.2集團(tuán)兩年投資布局與投資計(jì)劃制定、頒布；子公司投資計(jì)劃明確 依據(jù)集團(tuán)城市評(píng)審結(jié)果及各區(qū)域投資布局計(jì)劃草案，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略及年度資金，經(jīng)營(yíng)管理部在Kick off會(huì)前編制完成集團(tuán)當(dāng)年及次年兩年投資布局與投資計(jì)劃（含當(dāng)年一季度投資計(jì)劃），提交集團(tuán)營(yíng)運(yùn)決策小組審批通過后，于年度Kick off會(huì)上頒布。5.2項(xiàng)目初判與動(dòng)

35、態(tài)投資5.2.1子公司拓展工作啟動(dòng)，項(xiàng)目甄選、內(nèi)審，提請(qǐng)集團(tuán)初判 各區(qū)域公司須依據(jù)集團(tuán)投資布局計(jì)劃進(jìn)行所在區(qū)域新項(xiàng)目甄選，內(nèi)選通過后以O(shè)A形勢(shì)提請(qǐng)集團(tuán)初判。其中土地一級(jí)市場(chǎng)項(xiàng)目需在項(xiàng)目掛牌后5個(gè)工作日內(nèi)提請(qǐng)初判，二級(jí)市場(chǎng)項(xiàng)目需在項(xiàng)目決策前3周提請(qǐng)初判，提請(qǐng)的初判成果包括：項(xiàng)目初判報(bào)告，項(xiàng)目初判內(nèi)審記錄，項(xiàng)目初判后決策論證研究工作計(jì)劃。 原則上，提請(qǐng)集團(tuán)初判的項(xiàng)目須在集團(tuán)確定的投資布局計(jì)劃所列城市中，特殊情況下，若在新城

36、市發(fā)現(xiàn)很好的投資機(jī)會(huì)，需完成該城市集團(tuán)層面的城市評(píng)審后方可提交項(xiàng)目初判。,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,41,5.2.2集團(tuán)項(xiàng)目初判 在區(qū)域公司提請(qǐng)集團(tuán)項(xiàng)目初判后，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部先對(duì)項(xiàng)目初判流程規(guī)范執(zhí)行情況進(jìn)行審核，再根據(jù)項(xiàng)目初判時(shí)間安排組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察，并提供項(xiàng)目初判意見。與此同時(shí)，經(jīng)營(yíng)管理部將在OA初判基礎(chǔ)上，組織集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部隊(duì)項(xiàng)目投

37、資主體問題、行政管理法務(wù)組對(duì)二級(jí)市場(chǎng)項(xiàng)目合作方式等問題進(jìn)行OA會(huì)簽，最終形成項(xiàng)目初判綜合意見提請(qǐng)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)決策小組審批，待項(xiàng)目初判審批通過后，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)將項(xiàng)目初判OA審批單傳閱集團(tuán)技術(shù)管理部、資本管理部，以作為項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)工作及戰(zhàn)略合作工作啟動(dòng)的依據(jù)。5.3動(dòng)態(tài)投資信息管理 各區(qū)域公司需密切關(guān)注土地市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，定期整理形成土地拓展周報(bào)并及時(shí)報(bào)備集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部，以便于集團(tuán)實(shí)施把握各區(qū)域公司相關(guān)信息，統(tǒng)籌安排資金計(jì)劃和工作計(jì)劃。

38、每季度，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部根據(jù)動(dòng)態(tài)滾動(dòng)的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)分析，牽頭組織并發(fā)布集團(tuán)動(dòng)態(tài)投資資金計(jì)劃，從資金計(jì)劃角度對(duì)集團(tuán)投資計(jì)劃提供補(bǔ)充。5.4項(xiàng)目投資決策論證研究、決策成果審核5.4.1項(xiàng)目投資決策論證研究 項(xiàng)目初判立項(xiàng)后，子公司參照項(xiàng)目初判時(shí)確定的決策論證研究工作計(jì)劃展開工作，集團(tuán)設(shè)計(jì)、成本、投資、財(cái)務(wù)、法務(wù)等相關(guān)職能口講究項(xiàng)目與子公司對(duì)口部門展開分專業(yè)溝通。5.4.2項(xiàng)目決策論證成果內(nèi)審與上報(bào) 在子公司按照既定工作計(jì)劃，依

39、照集團(tuán)項(xiàng)目投資決策評(píng)審成果標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目深度研究，并形成綜合決策論證成果后，區(qū)域公司拓展拳頭部門需鄭和公司內(nèi)部各專業(yè)口成果，經(jīng)內(nèi)部審核通過后將成果資料與內(nèi)審紀(jì)要同意提交集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部投資小組備案（同時(shí)分專業(yè)送達(dá)集團(tuán)相關(guān)職能部門），投資小組將及時(shí)協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能部門繼續(xù)展開項(xiàng)目決策成果的審核、溝通，填寫項(xiàng)目投資決策論證成果審批表（TZ-103-F1），最終在綜合審核達(dá)標(biāo)后的三個(gè)工作日內(nèi)組織展開項(xiàng)目決策評(píng)審會(huì)議。 考慮到集團(tuán)職能部門工作

40、性質(zhì)，成果審核及成果行程時(shí)間上的差異性，集團(tuán)……,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,42,若區(qū)域公司因特殊原因無(wú)法按時(shí)提交項(xiàng)目決策成果獲決策成果深度無(wú)法達(dá)到?jīng)Q策要求，最終影響集團(tuán)職能部門工作開展時(shí)，需OA說(shuō)明情況并提請(qǐng)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部及其主管領(lǐng)導(dǎo)審核，集團(tuán)總裁審批后，方可召開項(xiàng)目決策評(píng)審會(huì)。 子公司需提交的項(xiàng)目決策論成成果包括：,5.5項(xiàng)目投資決策評(píng)

41、審、組織獲取項(xiàng)目5.5.1項(xiàng)目投資決策評(píng)審、項(xiàng)目收益指標(biāo)確定 正常情況下，集團(tuán)項(xiàng)目決策需通過項(xiàng)目決策評(píng)審會(huì)的形式舉行，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目決策評(píng)審會(huì)事宜（集團(tuán)相關(guān)職能部門項(xiàng)目決策專業(yè)評(píng)審意見收集、決策評(píng)審會(huì)議組織），并于既定時(shí)間組織召開項(xiàng)目投資評(píng)審會(huì)議。,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,43,在特殊情況下，若區(qū)域公司上報(bào)集團(tuán)之項(xiàng)目決策成果

42、高于集團(tuán)決策成果標(biāo)準(zhǔn)要求，且錢其宇集團(tuán)職能部門進(jìn)行了充分溝通并取得一致，則趨于公司可向集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部提出決策申請(qǐng)，經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理部向集團(tuán)營(yíng)運(yùn)決策小組提請(qǐng)獲批后，可以O(shè)A會(huì)簽形式進(jìn)行項(xiàng)目決策，確定項(xiàng)目核心收益指標(biāo)。若召開項(xiàng)目決策評(píng)審會(huì)，會(huì)議議程如下： 第一階段——項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)技術(shù)問題匯報(bào)與建議（1）子公司個(gè)專業(yè)負(fù)責(zé)人按“城市投資環(huán)境”（含房地產(chǎn)市場(chǎng)）→項(xiàng)目概況→項(xiàng)目定位（含現(xiàn)實(shí)點(diǎn)價(jià)格，價(jià)格漲幅，銷售速度，商業(yè)分析） →項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度→項(xiàng)

43、目規(guī)劃設(shè)計(jì)方案→項(xiàng)目成本估算的順序進(jìn)行匯報(bào)說(shuō)明（2）會(huì)議討論：集團(tuán)各專業(yè)就以上匯報(bào)發(fā)表評(píng)審意見。（其中經(jīng)營(yíng)管理部就資公司提供信息的完整性及邏輯性發(fā)表意見）（3）集團(tuán)就項(xiàng)目的價(jià)格定位（包括項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)點(diǎn)價(jià)格），價(jià)格漲幅和銷售速度進(jìn)行討論；（4）子公司就項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)測(cè)算進(jìn)行分析；（5）項(xiàng)目決策討論與出價(jià)：確定董事會(huì)授權(quán)額度，確定項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書A（主要確定項(xiàng)目收益指標(biāo)，IRR，銷售凈利潤(rùn)率，建安成本利潤(rùn)率）及其他重要條件；（6）確定項(xiàng)

44、目投標(biāo)及簽約主體以及未來(lái)項(xiàng)目公司股份構(gòu)成。5.5.2董事會(huì)授權(quán)文件獲取 區(qū)域公司根據(jù)投資決策評(píng)審會(huì)的決策調(diào)整投資決策報(bào)告，提交集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部草擬董事會(huì)議案后，連同投資決策報(bào)告交集團(tuán)資本管理部，由資本管理部在三個(gè)工作日內(nèi)組織獲取相關(guān)董事會(huì)決議。5.5.3組織獲取項(xiàng)目 項(xiàng)目通過決策評(píng)審后，由區(qū)域公司按照其內(nèi)部流程組織項(xiàng)目獲取及簽約前工作……,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù)

45、 ——新項(xiàng)目投資管理,44,6、集團(tuán)投資管理工作內(nèi)控條例6.1未經(jīng)集團(tuán)董事長(zhǎng)或總裁書面同意，發(fā)生下列任意情況，將予相關(guān)責(zé)任人以集團(tuán)通報(bào)批評(píng)1、城市評(píng)價(jià)、投資布局計(jì)劃明確階段（1 ）區(qū)域公司未按要求進(jìn)行所在區(qū)域重點(diǎn)城市比較研究，未按流程規(guī)定按時(shí)提交區(qū)域投資布局計(jì)劃草案；（2）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成集團(tuán)投資布局計(jì)劃建議稿，或該建議稿有較大缺陷；2、項(xiàng)目初判階段（2）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部未在規(guī)定時(shí)

46、間內(nèi)完成初判，或初判意見有較大失誤。3、項(xiàng)目投資決策論證研究，決策成果審核階段（1）區(qū)域公司提供決策論證成果不符合集團(tuán)成果標(biāo)準(zhǔn)要求，項(xiàng)目投資決策論證成果審核表綜合打分低于規(guī)定分?jǐn)?shù)的；（2）區(qū)域公司提供決策信息在準(zhǔn)確性和完整性方面存在較大缺陷（3）區(qū)域公司為安集團(tuán)時(shí)間要求上報(bào)決策成果，導(dǎo)致集團(tuán)決策準(zhǔn)備不充分的；（4）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組織項(xiàng)目決策評(píng)審會(huì)；（5）集團(tuán)資本管理部未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲取董事會(huì)決議；（6）集團(tuán)相

47、關(guān)部門未及時(shí)將相關(guān)資料交區(qū)域公司。4、動(dòng)態(tài)投資信息管理（1）區(qū)域公司未及時(shí)按集團(tuán)統(tǒng)一模板要求整理編制土地拓展周報(bào)并報(bào)備集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部，或相關(guān)信息在完整性和準(zhǔn)確性上有較大缺陷；（2）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部未及時(shí)統(tǒng)籌處理各區(qū)域公司拓展周報(bào)；（3）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成本部未及時(shí)發(fā)布集團(tuán)動(dòng)態(tài)投資資金計(jì)劃。,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,45,6.2發(fā)生下列任一情況，將予

48、相關(guān)責(zé)任人以降薪或降職的處分（1 ）向集團(tuán)決策小組故意提供不真實(shí)信息或存在故意隱瞞；（2）對(duì)外泄漏投資決策成果；（3 ）未經(jīng)集團(tuán)董事長(zhǎng)或總裁同意，當(dāng)事人為按集團(tuán)決策小組意見出價(jià)。7、支持性文件（1）《**集團(tuán)項(xiàng)目投資決策報(bào)告（市場(chǎng)部分）成果標(biāo)準(zhǔn)》YX-202（2）《**集團(tuán)商業(yè)投資決策報(bào)告成果標(biāo)準(zhǔn)》TZ-104（3）《**集團(tuán)投資決策評(píng)審管理階段概念設(shè)計(jì)方案成果標(biāo)準(zhǔn)》SJ-201（4）《**集團(tuán)投資決策評(píng)審管理階段集團(tuán)配

49、合工作（成本部分）作業(yè)指導(dǎo)書》CB-202 《**集團(tuán)項(xiàng)目投資決策評(píng)審管理階段集團(tuán)配合工作（法務(wù)部分）作業(yè)指導(dǎo)書》FL-201（5）《區(qū)域公司投資布局計(jì)劃草案成果標(biāo)準(zhǔn)》,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,46,項(xiàng)目投資決策論證成果審核表項(xiàng)目名稱： 說(shuō)明：1、此表審核對(duì)象為子公司上報(bào)集團(tuán)提請(qǐng)決策的第一版項(xiàng)目

50、決策成果，后續(xù)溝通的修正與完善成果不在審核之列。2、審核采用5分評(píng)價(jià)制，從市場(chǎng)、成本、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、法務(wù)、營(yíng)運(yùn)等多層面評(píng)價(jià)，合計(jì)評(píng)價(jià)項(xiàng)20個(gè)（含法務(wù)）。只有初次評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)合計(jì)達(dá)到75分以上，方有資格提請(qǐng)召開項(xiàng)目決策評(píng)審會(huì)，其它情況需經(jīng)成果完善后方可安排召開評(píng)審會(huì)議 5—超過集團(tuán)成果標(biāo)準(zhǔn)要求；4—達(dá)到要求，可上會(huì)；3—基本達(dá)到，仍需完善方上會(huì)；2—無(wú)法達(dá)到，需做調(diào)整,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù)

51、 ——新項(xiàng)目投資管理,范例：,47,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,48,（）項(xiàng)目責(zé)任確認(rèn)書A 年 月 日，***集團(tuán)就 公司上報(bào)的 項(xiàng)目召開了投資決策評(píng)審會(huì)，集團(tuán)認(rèn)為該項(xiàng)目符合集團(tuán)的戰(zhàn)略方向，其資源投入與收益情況也符合集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)與要求，因此最終決定該項(xiàng)目可行。授權(quán) 公司不超過 萬(wàn)的地價(jià)投資額

52、度（不包括契稅、大配套費(fèi)），同時(shí) 公司也承諾在獲取該項(xiàng)目后，在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)中，該項(xiàng)目將至少達(dá)到以下目標(biāo)：1、不同成交地價(jià)之下項(xiàng)目的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（取自上報(bào)的經(jīng)濟(jì)測(cè)算表，采用集團(tuán)統(tǒng)一格式的經(jīng)濟(jì)測(cè)算表）地價(jià)： （包括契稅、大配套費(fèi)）,集團(tuán)代表（簽字、蓋章）子公司代表（簽字、蓋章）,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,49,寧

53、波市**區(qū)**地塊合作開發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目可行性研究報(bào)告 本報(bào)告關(guān)鍵指標(biāo)的索引請(qǐng)見下表,一、項(xiàng)目概況 本項(xiàng)目通過二級(jí)市場(chǎng)獲得土地使用權(quán)，占地面積20864平方米（40.206畝） ，容積率為2.1，物業(yè)類型為住宅（兼容商業(yè)）。二、投資環(huán)境和房地產(chǎn)市場(chǎng)分析 從寧波市和鄞州區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)，城市發(fā)展與規(guī)劃以及城市交通基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)狀與規(guī)劃等各個(gè)方面來(lái)看，本項(xiàng)目的投資環(huán)境較好，雖然存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的狀況，但在對(duì)當(dāng)?shù)刈≌?/p>

54、場(chǎng)和商業(yè)物業(yè)市場(chǎng)深入分析后，我們?nèi)匀徽J(rèn)為本區(qū)域市場(chǎng)是有潛力的。,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,50,三、項(xiàng)目SWOT分析 優(yōu)勢(shì)是交通便捷，區(qū)位位置優(yōu)越，配套起點(diǎn)高，居住氛圍漸濃，自然景觀較好；劣勢(shì)是地塊面積較小，不利于打造規(guī)模社區(qū)；機(jī)會(huì)是鄞州居住板塊的崛起，以及附近萬(wàn)達(dá)商業(yè)項(xiàng)目的啟動(dòng)，威脅是本輪宏觀調(diào)控對(duì)市場(chǎng)的影響及周邊樓盤的競(jìng)爭(zhēng)。五、項(xiàng)目建

55、設(shè)進(jìn)度 項(xiàng)目開發(fā)期限從2005年8月起至2008年3月止，共956天，具體的開發(fā)進(jìn)度節(jié)點(diǎn)如下,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,51,六、項(xiàng)目收益 在住宅均價(jià)6300元/平方米，商鋪整體均價(jià)11040元/平方米，地價(jià)281萬(wàn)元/畝的前提下，項(xiàng)目稅后利潤(rùn)率為10.6%，其余指標(biāo)如下,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù)

56、 ——新項(xiàng)目投資管理,52,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,53,七、項(xiàng)目不確定性影響及分析 售價(jià)的高低變化是影響本項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率的最大影響因素，售價(jià)的降低將對(duì)本項(xiàng)目的利潤(rùn)產(chǎn)生較大影響。當(dāng)售價(jià)提升10%時(shí)，本項(xiàng)目的稅后利潤(rùn)率為15.17%，稅后利潤(rùn)為6325萬(wàn)元，IRR為26.92%；當(dāng)售價(jià)降低10%時(shí)，本項(xiàng)目的

57、稅后利潤(rùn)率為5%，稅后利潤(rùn)為1708萬(wàn)元，IRR為11.01%。 盡管項(xiàng)目有市場(chǎng)等各方面風(fēng)險(xiǎn)，但是經(jīng)過深入分析及經(jīng)濟(jì)測(cè)算，我們認(rèn)為項(xiàng)目可行，建議公司盡快推進(jìn)與土地方的談判，并盡早推進(jìn)本項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷等工作。,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——新項(xiàng)目投資管理,54,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù)

58、 ——項(xiàng)目計(jì)劃管理,計(jì)劃管理制度的建立土地拓展與項(xiàng)目可行性研究報(bào)告項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)項(xiàng)目分期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及其作業(yè)指引與填報(bào)項(xiàng)目目標(biāo)成本與成本分?jǐn)傇瓌t項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理與調(diào)整項(xiàng)目工程管理策劃書,55,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——項(xiàng)目計(jì)劃管理,范例：

59、項(xiàng)目計(jì)劃管理制度1、 目的 規(guī)定集團(tuán)各開發(fā)項(xiàng)目各級(jí)計(jì)劃編制、審核、審批、備案、調(diào)整的程序，規(guī)范項(xiàng)目的計(jì)劃管理。2、適用范圍 本流程適用于對(duì)XX集團(tuán)全資開發(fā)項(xiàng)目或按照XX集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式操作的合資合作項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃管理，不屬于此范圍的項(xiàng)目，集團(tuán)結(jié)合實(shí)際情況確定其具體管理辦法。3、定義 修訂后的可研報(bào)告：在簽定項(xiàng)目土地出讓合同或土地轉(zhuǎn)讓協(xié)議后，由區(qū)域投資發(fā)展部在集團(tuán)投資發(fā)展中心指導(dǎo)下，對(duì)經(jīng)總裁審批的可研報(bào)告進(jìn)行修訂后，作

60、為備案的最終版的可研報(bào)告。4、職責(zé) 4.1 項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)編制本項(xiàng)目的《項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃》和各分期的《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》，并負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目公司及所屬區(qū)域/城市公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審，根據(jù)評(píng)審意見修改有關(guān)計(jì)劃并上報(bào)計(jì)劃。 4.2 《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》……,5、流程 5.1 《項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃》上報(bào) 5.1.1 《項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃》由《項(xiàng)目整體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)》和《項(xiàng)目整體開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃》組成。 5.1.2 在簽定項(xiàng)目土地出讓合同或

61、土地轉(zhuǎn)讓協(xié)議，即獲得土地的開發(fā)使用權(quán)，并成立項(xiàng)目公司之后的30天內(nèi)，項(xiàng)目公司根據(jù)修訂后的可研報(bào)告及集團(tuán)決策層的期望，從修訂后的可研報(bào)告中提取相關(guān)數(shù)據(jù)，形成《項(xiàng)目整體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)》，同時(shí)編制《項(xiàng)目整體開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃》。 5.1.3 《項(xiàng)目整體開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃》內(nèi)容包括但不限于6項(xiàng)工作9個(gè)節(jié)點(diǎn)時(shí)間：定位開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、總體規(guī)劃設(shè)計(jì)審批開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、第X期的方案設(shè)計(jì)及審批開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、開工時(shí)間、開盤時(shí)間、竣工備案時(shí)間。詳見附件7.2

62、。,56,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù) ——項(xiàng)目計(jì)劃管理,5.1.4 《項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃》經(jīng)區(qū)域/城市公司總經(jīng)理審核通過后，由項(xiàng)目公司上報(bào)至集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心審核，如無(wú)特殊原因，審核工作將在上報(bào)后的7天內(nèi)完成，項(xiàng)目公司根據(jù)運(yùn)營(yíng)管理中心的審核意見對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并重新上報(bào)。 5.1.5 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)對(duì)《項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃》進(jìn)行審核并提交總裁審批，如無(wú)特殊原因，審批工

63、作將在上報(bào)后的14天內(nèi)完成，審核與審批期間項(xiàng)目公司應(yīng)繼續(xù)開展相關(guān)工作。 5.1.6 如《項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃》未獲批準(zhǔn)，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心將總裁審批意見反饋給項(xiàng)目公司，項(xiàng)目公司應(yīng)根據(jù)總裁審批意見對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修改，并在獲得審批意見后的7天內(nèi)重新上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心。 5.1.7 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心將總裁批準(zhǔn)后的《項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃》進(jìn)行備案，同時(shí)抄送集團(tuán)人力資源部，并通知項(xiàng)目公司按計(jì)劃執(zhí)行。 5.1.8 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心將進(jìn)行備案

64、的《項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃》上傳至“XX集團(tuán)協(xié)同OA管理平臺(tái)”之“運(yùn)營(yíng)管理之窗”，該窗口對(duì)集團(tuán)職能中心副總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)域/城市公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)開放權(quán)限。 5.1.9 備案的《項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃》中《項(xiàng)目整體開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃》作為項(xiàng)目整體開發(fā)的指導(dǎo)性計(jì)劃，而《項(xiàng)目整體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)》中的“經(jīng)營(yíng)指標(biāo)”則是項(xiàng)目公司對(duì)該項(xiàng)目開發(fā)的最低經(jīng)營(yíng)承諾。5.2分期《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》上報(bào) 5.2.1項(xiàng)目公司應(yīng)在規(guī)劃設(shè)計(jì)方案獲得政府部門審批通

65、過后的14天內(nèi)，編制并上報(bào)項(xiàng)目當(dāng)期的《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》，具體編制辦法應(yīng)遵循《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制作業(yè)指引》的規(guī)定與要求進(jìn)行。 5.2.2分期《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》編制過程中，各職能條線參與給出專業(yè)意見。 5.2.3分期《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》經(jīng)區(qū)域/城市總經(jīng)理審核通過后，由項(xiàng)目公司上報(bào)到集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心進(jìn)行總體審核。如無(wú)特殊原因，審核工作將在上報(bào)后的7天內(nèi)完成，項(xiàng)目公司根據(jù)運(yùn)營(yíng)管理中心的審核意見并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并重新上報(bào)。,57,計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù)

66、 ——項(xiàng)目計(jì)劃管理,5.2.4集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)將審核通過的分期《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》提交總裁審批，如無(wú)特殊原因，審批工作將在上報(bào)后的14天內(nèi)完成，審核與審批期間項(xiàng)目公司應(yīng)繼續(xù)開展相關(guān)工作。 5.2.5如分期《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》未獲批準(zhǔn)，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心將總裁審批意見反饋給項(xiàng)目公司，項(xiàng)目公司應(yīng)根據(jù)總裁審批意見對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修改，并在獲得審批意見后的7天內(nèi)重新上報(bào)集團(tuán)運(yùn)

67、營(yíng)管理中心。 5.2.6總裁批準(zhǔn)分期《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》后，交集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心進(jìn)行計(jì)劃備案并通知項(xiàng)目公司按計(jì)劃執(zhí)行。 5.2.7集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心將總裁批準(zhǔn)的各分期《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》進(jìn)行備案，并上傳至“XX集團(tuán)協(xié)同OA管理平臺(tái)”之“運(yùn)營(yíng)管理之窗”，該窗口對(duì)集團(tuán)職能中心副總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)域/城市公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)開放權(quán)限。 5.2.8備案的分期《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》為項(xiàng)目開發(fā)的基準(zhǔn)計(jì)劃，是項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃依據(jù)，也是項(xiàng)目公司

68、及所屬區(qū)域/城市公司年度績(jī)效考核分值的依據(jù)。 5.3年度計(jì)劃下發(fā)與檢討 5.3.1為便于動(dòng)態(tài)了解情況及上市公司信息發(fā)布的需要，各區(qū)域/城市公司應(yīng)在每年11月30日以前對(duì)正在運(yùn)作項(xiàng)目的各分期《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》以及即將開發(fā)項(xiàng)目的《項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃》進(jìn)行檢討與總結(jié)匯總，并將檢討與總結(jié)匯總情況于11月30日以前上報(bào)到集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心。如存在個(gè)別項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整，按照5.4條的要求進(jìn)行。 5.3.2因重大事件導(dǎo)致項(xiàng)目入伙結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)間出現(xiàn)延誤需跨半