龍湖知與行之工程精細化管理(71)頁

1、《龍湖知與行》之工程精細化管理主講人:路丹老師2012年 4月 14日于 長沙,一、龍湖地產工程管理架構,工程管理架構,組織和制度,矩陣式組織架構,工程管理架構,組織和制度,區(qū)域公司工程部,景觀項目部,景觀專業(yè)工程師,集團和區(qū)域公司在職能上的區(qū)別：集團：注重項目宏觀管控；區(qū)域公司：注重全過程的管理；集團：是政策、流程、制度的制定者；區(qū)域公司：是執(zhí)行者；集團：集權；區(qū)域公司：被授權；集團：關鍵節(jié)點、停滯檢查點的管控

2、；區(qū)域公司：注重細節(jié)化管理；,工程管理架構,組織和制度,工程管理架構,龍湖地產工程管理架構的特點,技術支持組設置的初衷：加強工程部施工過程中技術管控；減輕現場專業(yè)工程師的工作強度；技術支持組設置的后期效果：施工過程中專業(yè)性較強的技術性問題有了統(tǒng)一的管理人和執(zhí)行標準；后期維保責任期間物業(yè)和客戶（包括施工單位）有了明確的責任人；移交物業(yè)后專業(yè)工程師能及時到崗新項目，減輕工作強度，降低管理成本；,工程管理架構,龍湖地產

3、工程部的輸入與輸出,工程部對上游部門（研發(fā)部）的管理（輸入）：會簽設計任務書、參與施工圖審查；設計師必須到項目所在地進行4次以上針對施工單位（及監(jiān)理）的技術交底；設計師有責任進行針對現場變化、效果調整、設計錯誤等因素提出相應的設計變更。遇到項目施工現場重大問題，必須由設計團隊成員到現場解決，并保證問題反饋速度，在三日內做出回復；設計師必須針對現場突發(fā)性的事件進行現場辦公服務，調整設計，出具設計變更；,工程管理架構,龍湖地

4、產工程部的輸入與輸出,工程部對下游部門（造價采購部）的管理（輸出）：工程項目部合同需求的質量直接影響下游造價采購部的招標質量；現場簽證辦理的及時性和準確性直接影響下游造價采購部動態(tài)成本的反饋；現場進度控制的把控直接影響下游造價采購部資金計劃的準確性；工程項目部竣工資料移交質量的好壞直接影響下游造價采購部結算質量；,工程管理架構,工程部對外部（分供方）輸入輸出的管理,按項目特點制定考察標準:考察標準的制定是考察順利開展的

5、前提；考察標準制定的科學與否是能否甄選“合格”的分供方的前提；,分供方評價體系,,,,,,分供方評價體系,造價采購部,工程部,景觀項目部,龍湖物業(yè),二、龍湖地產工程管理三控,項目啟動會的主要內容：項目團隊的人員配置；項目定位報告；項目一二級進度計劃；成本敏感分析、價值分配及目標成本預設；會所、售樓處、樣板房選址、定位、開放計劃；投資分析報告（啟動）；方案設計任務書；景觀方案設計任務書；項目建造標準；

6、報批報建流程及管控措施；定義項目成功的標尺（主要指標：項目銷售凈利潤率、項目內部收益率IRR、一次性交房成功率）；,進度控制,項目啟動會制度,項目啟動會的作用：明確相關責任人（積極）；統(tǒng)籌安排項目工作（主動）；集團監(jiān)管的起點（成果）；,進度控制,項目啟動會制度,1項目啟動會實例.doc,以營銷需求為目標制定工程計劃,進度控制,進度控制的基礎工作,對造價采購部工作期量的管控,進度控制,工作期量,2工作期量標準.xls,

7、工程部內部工作期量的管控,進度控制,工作期量,項目關鍵計劃節(jié)點的設置:(集團管控重點)完成方案設計完成初步設計完成施工圖設計取得施工許可證項目開工售樓處、樣板區(qū)開放取得預售許可證開盤竣工備案交房,進度控制,項目關鍵計劃節(jié)點的設置及檢查,進度控制,階段性成果評審（一）,項目階段性成果月度評審計劃,3 月度項目階段性成果評審計劃.xls,評審需要解決的兩個問題：階段性成果“項”的設置（控制重點是什

8、么）階段性成果審查的主要內容（審查標準是什么）,進度控制,階段性成果評審（二）,4景觀項目部部門階段性成果評審明細表.xls,進度控制,項目月度計劃,計劃編制的思路（大事化?。?大事化?。簩⒋笱h(huán)分解成多個小循環(huán),,,,進度控制,項目月度計劃,計劃管理的方法（分解）,,,,,月度計劃,周計劃,整體計劃,,進度統(tǒng)計,,,,,,,計劃的構架：長、中、短期計劃環(huán)環(huán)相扣，保障計劃的持續(xù)性和執(zhí)行過程中的有據可循,進度控制,項目月度計劃,計劃管

9、理的關鍵點,,,,,,通過經濟處罰、各項評比、管控會議等手段，達到整體計劃和關鍵節(jié)點的受控,總體計劃的剛性,調整計劃的可操作性,月度計劃和統(tǒng)計處置的果斷性,周計劃和統(tǒng)計的連續(xù)性,涉及驗收、工作面移交、樣板點評等主要節(jié)點是高壓線計劃不可動搖。,剛性計劃外的可調控節(jié)點，兼顧節(jié)點的相對恒定,對月度計劃設置過程管控點、實現過程跟蹤、出現偏差，及時應對、果斷處置。,重點關注進度統(tǒng)計與原計劃的對比，保障計劃在過程實施中的延續(xù)性。,進度控制,項目月度

10、計劃,項目月度工作計劃（20XX年X月）,項目名稱： 第X頁共X頁,收尾工作節(jié)點工期專題會（規(guī)定動作） 承前啟后對前期工作的總結，對后期節(jié)點計劃的梳理軟資料時間節(jié)點的把控 移交時間在物業(yè)完成

11、項目接管驗收后30天內 項目資料禁止直接移交給物業(yè)工程人員,進度控制,工程后期進度控制,進度控制,龍湖OA計劃管理體系,方案審查階段審查重點地下部分：A、地下室建筑面積與塔樓面積的比例關系在滿足規(guī)劃指標的前提下是否合理；B、建筑基礎形式；C、地下室在滿足規(guī)劃指標的前提下，采用多層還是單層地下室；（應考慮安裝的影響）地面以上：A、地面架空層、風洞、空中花園等從施工角度是否具有優(yōu)化的可能；B、小開間戶型與大開間戶

12、型的比例關系；C、外立面窗面積與建筑面積的比例關系；D、外立面線條的變化或多樣對施工工藝的要求和對成本的影響；E、根據產品定位，重點關注建筑物外立面裝飾的新材料新工藝；,質量控制,圖審質量把控,初設審查階段審查重點（成本）針對地下室鋼筋、塔樓鋼筋（地面以上鋼筋）進行核算和預判，及時反饋計算結果，以便在擴初階段進行相應的調整；結構構件的砼等級的預判和指標的分析；（通過對主要構件的砼工程量計算進行整體判斷）通過初勘、詳勘的

13、情況針對初設圖基礎選擇做相應的技術分析和成本預判，以指導擴初階段和施工圖階段的基礎優(yōu)化和調整；根據地基承載力的具體情況，選擇合理的地基處理方式；通過初設圖與方案圖的對比，基本確定“地下室建筑面積與塔樓面積的比例關系”、戶型比例關系、外立面裝飾效果等對成本影響較大的幾個因素；,質量控制,圖審質量把控,擴初圖紙審查階段審查重點通過初設與擴初的對比分析（鋼筋的抽審、面積的復核、外立面的成本拆分），確定最終的基礎形式、地下室建筑面積

14、與塔樓面積的比例關系、戶型比例關系、外立面裝飾效果；對產品交付標準的修復（天棚、地面、墻面粗裝的標準確認）；施工圖審查階段審查重點圖紙細部節(jié)點的表達是否清晰；設計說明中對抗震等級、風荷載、構造配筋、砌體選用、砼等級、鋼筋代換（鋼筋規(guī)格根據市場銷售情況在工程實施初期進行相應的代換）等環(huán)節(jié)的準確描述和表達；施工圖階段的外立面確認，避免施工過程中返工的現象；（主要針對屋頂造型、商鋪外立面、入戶大堂、裙房外立面的梳理）,質

15、量控制,圖審質量把控,質量控制,圖審質量把控,以景觀為例學習出圖和審圖要求,6龍湖集團景觀施工圖圖紙細目及內容說明.doc,5龍湖集團景觀出圖和審圖要求.doc,質量控制,對同路人的管理（分供方考察）,按項目特點制定考察標準:考察標準的制定是考察順利開展的前提；考察標準制定的科學與否是能否甄選“合格”的分供方的前提；,質量控制,對同路人的管理（分供方考察）,質量控制,對同路人的管理（分供方考察）,質量控制,對同路人的管理（分供方評價

16、體系）,分供方評判的目的：建立分供方評價體系，及時評估合作單位，積累優(yōu)秀分供方資源；通過評估結果，反饋工程、造價管理問題，通過優(yōu)化管理動作，提升自身管理水平，并幫助分供方成長；合同執(zhí)行完畢合同執(zhí)行責任人對分供方的評判,質量控制,對同路人的管理（分供方評價體系）,造價采購部,工程部（景觀）,,分供方資源評審小組,評審意見1,評審意見2,,,匯總評審意見,招標小組最終評議,形成入圍單位,,,,,,,,,,已有分供方資源評審流程指

17、引,質量控制,對同路人的管理（分供方評價體系）,分類評價原則,質量控制,對同路人的管理（分供方評價體系）,評估依據,工程、景觀平時根據以上關注點，記錄典型案例，作為會議討論的依據,質量控制,對同路人的管理（分供方評價體系）,綜合評估結果：工程部（含景觀項目部）和造價采購部評分權重比例為6：4，單項目/合同結束對分供方的最終評估得分按以下公式計算：分供方最終得分=工程部評分×60%+造價采購部評分× 40%

18、根據得分范圍，對分供方劃分為A、B、C、D四個檔次。其中A為優(yōu)秀分供方（得分≥90），B為良好分供方（75≤得分＜90），C為合格分供方（60≤得分＜75），D為不合格分供方（得分＜60）。對最終評估結果，造價采購部文員每半年以工作聯系單形式向公司公示，形成“分供方評估結果匯總表” 。物業(yè)公司評估打分結果，也適用于以上A、B、C、D的分類原則。對物業(yè)公司評估為D的分供方，在后期考慮繼續(xù)合作前需要慎重對待。,質量控制,對同路人的管

19、理（分供方評價體系）,分供方激勵措施：根據分供方年度評估結果，年度綜合評估等級為“A”類的授予“年度優(yōu)秀合作伙伴證書”；凡被授予“年度優(yōu)秀合作伙伴證書”的分供方，在兩年內我司的后續(xù)招標工程中參與我司投標競價，同等條件下優(yōu)先選擇；如被授予“年度優(yōu)秀合作伙伴證書”的分供方，在可享受優(yōu)先權的兩年內受到政府職能部門的通報批評，將取消其優(yōu)先權；,質量控制,對同路人的管理（分供方評價體系）,分供方黑名單制度（確定黑名單的基本條件）：

20、以雙方存在爭議為由，沖擊公司辦公場地、售樓中心或公司其他辦公場所，造成惡劣影響；惡意拖欠民工工資、分供方貨款，并轉嫁我司，煽動不明真相的群眾沖擊我司辦公場，給我司聲譽造成惡劣影響；未征得我司同意，擅自向媒體發(fā)布不利于我司聲譽的信息，給我司造成惡劣影響；擅自挪用、替換甲供材料，給工程質量、進度等造成不可挽回的影響；擅自非法轉包分包承接的工程項目，損壞我司聲譽；中標之后，擅自違約，拒絕簽訂合同；,質量控制,合同交底,需要

21、合同交底的合同類型,新單位進場進行合同交底的必要性：龍湖管理模式的宣講；降低管理過程中的溝通成本；,質量控制,合同交底,總包合同材料設備供應交底內容：1.材料設備供應界面；2.材料設備計劃；3.材料設備供應；4.甲供材料設備驗收和結算；5.交底會議結束后施工單位需完善的工作；總包合同工程管理工作交底內容：1.對合同中涉及工程管理的重要條款解讀交底;2.對停止點檢查的設置和工作的流程及注意事項交底；3.龍湖工程

22、觀感質量驗收標準；4.交房標準；5.竣工資料需配合和移交的事項交底；,質量控制,監(jiān)理管控,對監(jiān)理設備的管控： 項目監(jiān)理部必須配備工程質量檢測儀器及工具，并報相應裝備清單，清單內容至少應包括以下內容：經緯儀一臺、水準儀一臺、工程質量檢測包一個、游標卡尺一只、鋼卷尺和線垂人手一只。項目監(jiān)理部須配備不少于三臺以上電腦，打印機一臺,并能有效使用。對監(jiān)理人員的管控： 監(jiān)理公司須保證項目監(jiān)理人員的穩(wěn)定性，未經龍湖項目部同

23、意，不能隨意更換項目監(jiān)理人員；必須更換項目監(jiān)理人員的，須由項目總監(jiān)書面說明擬更換人員、更換原因、接替人員及其履歷介紹，經項目部批準后方可實施。派駐的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師必須是專職駐本現場，不得兼管其他項目。乙方派駐的總監(jiān)理工程師或監(jiān)理工程師，在工作中有嚴重不稱職，或不負責任，嚴重失職造成工程質量缺陷或經濟損失，徇私舞弊，濫用職權造成嚴重不良影響的，甲方有權責令其退出現場，由乙方另行選派合格監(jiān)理人員。對監(jiān)理服務費的管控：

24、 監(jiān)理費用的組成：合同基本服務費+獎勵金；除按合同支付基本服務費外龍湖還將視監(jiān)理工作情況給予X元/m2的獎勵金，獎勵金的支付是在監(jiān)理實施過程中分期、分階段（基礎工程、主體結構、建筑裝飾、安裝）對監(jiān)理單位進行考核，考核內容包括：質量、進度、安全及文明施工、信息管理、協(xié)調管理、與甲方的配合等，考核決定向監(jiān)理單位支付獎勵金比例。獎勵金的30％支付給監(jiān)理公司；獎勵金的70％給現場監(jiān)理組成員。,施工單位須報送的施工方案目錄： 施工組織設計方案（

25、總體）基礎施工方案（分部方案） 【人工挖孔樁施工方案、邊坡防護方案（含錨桿）、基礎施工方案、特殊地基處理方案】主體結構施工方案（分部方案） 【主體結構方案、砌體結構方案、鋼結構施工方案（含防水涂料方案、吊裝方案）、預應力施工方案等】裝飾裝修方案（分部方案） 【地面施工方案（含金鋼砂）、抹灰施工方案、鋁合金施工方案、、入戶門防火門施工方案、外磚施工方案、幕墻施工方案（含鋁板玻璃石材幕墻）、吊頂施工方案、涂料施

26、工方案、外保溫施工方案等】屋面施工方案（分部方案） 【防水施工方案、屋面施工方案】安裝（分部方案） 【水電風安裝施工方案、水電預留預埋方案、電梯安裝方案、設備單調方案、送電方案、消防聯動調試方案（該方案由消防公司協(xié)助甲方完成）】,質量控制,資料管理,施工單位須報送的施工方案目錄（其它）：總平布置方案施工用電方案施工用水方案土石方施工方案外架方案塔吊方案 以上是土建的常規(guī)的一

27、些方案，過程中只要監(jiān)理、甲方項目工程部認為是重要部位的，均可要求施工作施工方案。,質量控制,資料管理,在工程實施過程中，通過強制性的設置停止點檢查，以保證工程質量標準。停止點檢查屬于項目工程部質量控制節(jié)點，項目工程部是責任主體，部門對檢查備案資料抽查或參與項目部的現場檢查。停止點檢查不能完全取代隱檢、預檢，在有重復的檢查項時，可以合并一次檢查，但檢查成果資料不能用隱預檢資料代替。停止點檢查項的完成標志是按要求具備完整的成果資

28、料，以工程經理簽批通過為終點。前一停止點檢查未通過，工程實施不得進入下一階段。 在項目的月、周工作計劃中，應將涉及的停止點檢查作為專篇列入計劃中。,質量控制,停止點檢查,質量控制,停止點檢查,,停止點檢查清單,月、周計劃中體現停止點檢查工作,提前2、3天制定計劃，填寫檢查表,組織實施,填寫完善檢查表,存檔、復查,發(fā)出通知,,,,,,,,龍湖工程停止點檢查管理辦法基本流程,質量控制,各分部工程質量控制要點,8龍湖電氣施工作業(yè)指導書

29、.doc,7龍湖土建施工作業(yè)指導書.doc,9龍湖給排水施工作業(yè)指導書.doc,質量控制,龍湖工程觀感質量驗收標準,10龍湖工程觀感質量驗收標準.doc,11龍湖綠化施工驗收標準.doc,質量控制,交房標準,12龍湖外墻觀感質量要求.ppt,13龍湖屋面觀感質量要求.ppt,14龍湖分戶觀感質量要求.ppt,現行非并聯驗收程序,質量控制,分戶驗收,環(huán)保驗收,消防驗收,檔案驗收,防雷驗收,,規(guī)劃驗收,竣工預驗收,竣工驗收,,,,,竣工備案

30、,,,,,,分戶檢驗,保溫節(jié)能驗收,,,現行非并聯驗收程序,質量控制,分戶驗收,檔案驗收,竣工驗收,并聯審批,消防驗收,規(guī)劃驗收,環(huán)保驗收,報送資料至建委窗口,備案,各項驗收通過并出具批準決議書,備案資料報送,防雷驗收,,,,,,,,,,,,,,,分戶檢驗,保溫節(jié)能驗收,,,,,什么是分戶檢驗建立在《建筑工程施工質量驗收統(tǒng)一標準》（GB50300-2001）基礎上的專項檢驗；分戶檢驗是對Gb50300-2001驗收規(guī)范的進一步補充和

31、完善；分戶檢驗是以每戶為檢驗批的檢查、整改、驗收；分戶檢驗由建設單位組織對每戶及公共部分使用功能、使用安全、幾何尺寸、觀感質量進行的專項檢查；為什么推行分戶檢驗客戶對建筑產品的理性消費；政府部門的投訴及社會影響；進一步加強房地產開發(fā)公司產品質量的責任；較大可能的減少地區(qū)特有的建筑質量通??；在材料、技術、管理成熟基礎上全面提高地區(qū)建筑工程施工質量水平；對GB50300-2001的進一步補充和完善；,質量控制,分戶驗收,

32、分戶檢驗檢查內容房間及公共部分空間尺寸；建筑結構外觀及尺寸；門窗安裝工程質量；墻面、地面和頂棚面層質量；防水工程質量；給水、排水系統(tǒng)安裝工程質量；電氣工程安裝工程質量；其他規(guī)定、標準中要求分戶檢查的內容。,質量控制,分戶驗收,達到什么條件才開始分戶驗收工程已完成按照設計圖紙及施工合同約定的工作內容；9個分部（含子分部）工程質量驗收合格；工程質量控制資料完整；建筑安全和功能的檢測資料完整；

33、主體結構的分戶檢驗隨工程進度進行；工程竣工驗收前完成；,質量控制,分戶驗收,分戶檢驗常見誤區(qū)分戶檢驗后，是否房間內工程質量絕對沒有一點問題？（否）分戶檢驗是否房屋內100﹪普查？（否）分戶檢驗資料是否移交業(yè)主？（只移交總表，所有過程資料全部移交物業(yè)）建設單位是否因分戶檢驗不再承擔維修、維保責任？（否）,質量控制,分戶驗收,成品裝飾房后期質量管理專業(yè)指導書目的： 明確精裝飾各參建施工單位的售后服務管理的

34、辦法。適用單位：本辦法適用于精裝飾施工單位及精裝飾其他配合參建單位。服務的范圍本辦法適用于精裝飾施工單位的工程質量問題。管理內容,質量控制,后期質量管理,15成品裝飾房后期質量管理專業(yè)指導書.doc,成都公司工程部竣工交房項目質保期內業(yè)主報事整改流程指引 目的：規(guī)范成都公司對竣工交房項目質保期內業(yè)主報事整改管理，避免因處理不及時造成的業(yè)主投訴。適用范圍：適用于成都公司已竣工交房項目質保期內工程報事整改工作。,

35、質量控制,后期質量管理,16成都公司工程部竣工交房項目質保期內業(yè)主報事整改流程指引 .doc,工程、營銷、物業(yè)客戶報事處理工作界面 一、龍湖地產客戶中心：根據目前的資源配置，以牽頭協(xié)調為主的工作方式開展工作，原則上不直接到一線進行問題處理，一般問題委托物業(yè)管理處客戶中心進行處理。參與重大報事（問題嚴重或對公司影響度高的）的對外溝通，代表公司和客戶溝通；組織重大報事的處理意見的內部會商；主持賠付事件的討論，把握事件處理的

36、法律底限、公司原則；組織、參與最終賠付處理意見的會簽（OA）與審批；賠付金額的領取與支付；客戶回函的擬定與會簽；定期收集賠付數據，形成賠付簡報通報公司相關部門,質量控制,后期質量管理,工程、營銷、物業(yè)客戶報事處理工作界面 二、龍湖地產工程部維修工程師：物業(yè)工程維修人員不能處理的工程類報事，通報地產公司工程部維修工程師，該工程師要到現場進行處理。參與報事問題的現場“會診”，從專業(yè)技術角度給予解釋，并出專業(yè)的處理意

37、見和可行的整改方案。工程師的現場表態(tài)，遵循分類處理原則。一般情況說明原因并提供專業(yè)解決方案，重大問題（如涉及結構安全的問題）要與總工程師會商后再提出。解決方案需要考慮整改操作的可行性和成本控制的必要性。協(xié)調、安排、組織相關施工單位進行工程維修；協(xié)調、安排、組織相關施工單位的質保金賠付；協(xié)調、安排、組織權威第三方檢測單位對待檢部位進行檢測，并跟蹤檢測報告的形成和結論；參與賠付處理意見的會簽（OA）；代表地產公司的權威技

38、術專家形象，過程中對配合的工作人員（主要是物業(yè)人員）進行培訓；收集各種返修問題數據及總結，并發(fā)往公司相關部門。,質量控制,后期質量管理,工程、營銷、物業(yè)客戶報事處理工作界面 三、新龍湖物業(yè)：受龍湖地產委托，代表龍湖地產行使開發(fā)商職能，協(xié)調各施工單位嚴格按照質保書要求進行返修整改；收集報事相關的客戶意見等基本情況，及時向地產客戶中心反饋；密切監(jiān)控處理過程，以保證處理效果；參與重大報事的處理意見的內部會商；管理處主

39、任參與最終賠付處理意見的會簽（OA）；記錄并于每月26日向龍湖地產客戶中心通報賠付數據；收集各種返修問題數據及總結，發(fā)往公司相關部門。,質量控制,后期質量管理,地產公司委托物業(yè)公司實施零星工程的管理辦法【2000元以下工程（單次單項 ）】,質量控制,后期質量管理,開始,審批,施工,費用報銷,結束,項目移交后的新建、改造工程的管理辦法目的： 提出項目移交后的新建、改造工程的指導原則和管理要點范圍：

40、物業(yè)公司向業(yè)主辦理交接房手續(xù)、進行物業(yè)管理的項目（不包括經營性項目）管理崗位： 地產公司工程部維修負責崗位基本概念： 1、項目投入運行后，或者發(fā)現有新的功能需求、或者發(fā)現原設計原選材雖然符合規(guī)范但不能滿足需要、或者發(fā)現存在較高的維修維護成本，于是產生新建和改造需求。 2、項目新建、改造工程的需求主要由物業(yè)公司發(fā)現和提出。工作標準： 1、政策標準：地產公司將項目移交物業(yè)管理公司后

41、，僅需承擔保修責任。 2、企業(yè)標準：為了使產品更多地滿足業(yè)主的需求、為了降低物業(yè)管理運行成本，地產公司在綜合考慮產品定位、工期、工藝水平、直接成本和間接成本等因素的前提下，負責項目的新建和改造工程。,質量控制,后期質量管理,項目移交后的新建、改造工程的管理辦法管理要點: 1、項目工程移交后設6個月運行觀察期，以分部工程書面移交記錄為計時依據。 2、項目運行觀察期內：物業(yè)公司項目管理處以《項目新建、改

42、造需求工作聯系單》形式向地產公司工程部提出新建、改造工程需求。地產公司工程部在3個工作日內以書面形式回復意見，回復內容包括處理時間、處理意見等（包括不能明確處理時間的情況，明確不處理的情況）。 3、項目運行觀察期結束時：物業(yè)公司項目管理處在運行觀察期結束前，對存在新建、改造需求、但地產公司無新建、改造計劃的事項進行總結分析，編制《×××項目建設遺留問題》，書面提交地產公司工程部。地產公司工程部維

43、修工程師組織工程部、物業(yè)公司討論后形成《×××項目建設遺留問題討論會會議紀要》，會議目的是：對遺留問題的處理達成共識；提出委托物業(yè)公司安排后期新建、改造工程的綜合工程費用。（該費用是變通措施而非主要目的，該費用由物業(yè)公司自主使用）。 4、運行觀察期結束后：地產公司不再受理物業(yè)公司提出的新建改造工程建議，物業(yè)公司對項目的新建、改造工程需求自行負責處理。 5、同一項目分期投入運行的情況：

44、運行觀察期隨之分期;考慮到該項目施工在繼續(xù)進行，地產公司繼續(xù)管理新建改造工程有較好的資源（比如能較方便協(xié)調施工單位等），同時，物業(yè)對第一次交房區(qū)域進行分析總結的難度也相對更大，所以，經物業(yè)公司項目管理處提出、地產公司工程部同意，運行觀察期可以延期，但最遲不得晚于該項目最后一次交房后6個月。 6、季節(jié)性使用的設施設備（空調、游泳池等）：以1個運行季節(jié)為觀察期。 7、特殊情況及處理辦法:若物業(yè)公司在運行觀察期結束前，

45、未向地產公司提交《×××項目建設遺留問題》，視為物業(yè)公司無此需求；若工程部在對運行觀察期內未對《×××項目建設遺留問題》做出書面回復，該項目的運行觀察期順延;若物業(yè)公司與工程對該項目的新建、改造不能達成一致意見，由物業(yè)公司經理和地產公司工程總監(jiān)負責協(xié)商處理，最遲在項目投入運行后7個月內完成。,質量控制,后期質量管理,項目移交后的新建、改造工程的管理辦法地產公司提出的新建、改

46、造需求： 該類工程具有頻次低、工程量大、社會效應明顯的特征，提議可能產生于多個方面，一般由部門經理例會討論，由總經理審批執(zhí)行。分析總結: 1、物業(yè)項目管理處綜合各項目運行情況和業(yè)主需求，不定期編制《工程問題及改進建議》。 2、工程部維修負責人編制《×××項目新建、改造工程臺帳》。,質量控制,后期質量管理,成本控制,目標成本的制定對工程部的要求,方案設計階段： 項目關鍵節(jié)點及

47、工期計劃編制的準確率、項目配置標準深度；初步設計階段： 項目配置標準修正率、材料設備選型深度；工程實施階段： 供應界面的劃分、施工界面的劃分、工期計劃的準確執(zhí)行率、設計變更及現場簽證的控制和時效性、總分包單位的控制度；竣工結算階段： 竣工資料審查的精細度及時效性,成本控制,工程部如何在實施中保證項目目標成本的實現,成本控制,合同需求,工程項目部合同需求的質量直接影響下游造價采購部的招標質量,要點：工

48、程名稱需求來源工程期限施工依據工程范圍工作內容技術及質量要求驗收標準甲方現場代表委托監(jiān)理單位名稱推薦施工單位其它時間要求施工前提現場施工條件是否具備，都已經具備了什么條件，如果不具備預計什么時候具備（含手續(xù)條件）,17實例總包合同需求.doc,成本控制,工程部同造價采購部的博弈,18設計變更、技術洽商及現場簽證管理辦法.doc,19現場收方（隱蔽工程）管理辦法.doc,時間的協(xié)同： 根據資金計劃、工程工期