企業(yè)崗位薪點(diǎn)工資的思考

1、2010.11企業(yè)文化ULTUREPATEc有了周詳?shù)墓旧a(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃，有了合適的人填充在合適的崗位上，接下來就必須要有清晰的、數(shù)據(jù)化的、高效的工作流程和績效考核了。在企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)里面，工作流程是明確每一個(gè)人必須做什么樣的事情，績效考核是告訴每一個(gè)人，這件事情做到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才叫有執(zhí)行力，以及做到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之后，這個(gè)人可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，或者做不到應(yīng)該得到什么懲罰。把這一切說在前頭，職工就會(huì)對自己的目標(biāo)和努力的方向很清楚。從管理層面上來說

2、，給執(zhí)行人員提供有操作的平臺有科學(xué)的薪酬體系和績效考核制度，標(biāo)準(zhǔn)清晰，目標(biāo)明確；從執(zhí)行層面上來說，要求有貫徹、有落實(shí)、有檢查、有督導(dǎo)，有一系列具體保障執(zhí)行的制度、措施。否則，執(zhí)行力只能是一句空話。企業(yè)在制定工作流程時(shí)，一定要遵從“精簡、高效、合作”的要訣，把沒有必要的環(huán)節(jié)去除，節(jié)省人力物力，更要通過績效考核要求各個(gè)相關(guān)的部門緊密合作，一切都是為了完成企業(yè)的目標(biāo)，杜絕推諉、踢皮球、磨洋工等現(xiàn)象，最后把考核的結(jié)果與薪酬掛鉤，看誰還和高報(bào)酬過

3、不去?？己耸怯蓹z查來完成的，就是通過嚴(yán)格的考核來檢查工作是否到位，通過嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制來促進(jìn)工作的執(zhí)行力?？梢哉f，獎(jiǎng)懲就是動(dòng)力，有了好的獎(jiǎng)懲制度，就會(huì)提高職工對公司任務(wù)的執(zhí)行能力。建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制就是提高執(zhí)行力的有效方法之一。因此，執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實(shí)際的獎(jiǎng)懲機(jī)制為依托和載體的。如果公司沒有好的獎(jiǎng)懲機(jī)制，那么職工的執(zhí)行力肯定會(huì)流于形式。獎(jiǎng)懲機(jī)制在執(zhí)行力建設(shè)中發(fā)揮著重要導(dǎo)向作用、制約作用。對工作不執(zhí)行，就要受罰；對工作不落實(shí)，就要

4、受罰。淵四冤加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)袁做好企業(yè)文化大文章執(zhí)行力不是某人的個(gè)人行為，要求整個(gè)團(tuán)隊(duì)的配合，要提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)做，不僅要提高企業(yè)從上到下每一個(gè)人的執(zhí)行力，而且要提高每一個(gè)單位、每一個(gè)部門的整體執(zhí)行力。凝聚力代表一種文化。要將職工個(gè)體思維轉(zhuǎn)化為組織思維，將職工個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，將職工個(gè)人的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情，將職工個(gè)體的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為組織的創(chuàng)新，將職工個(gè)人的積極主動(dòng)轉(zhuǎn)化為公司的積極主動(dòng)，把執(zhí)行力的價(jià)值體現(xiàn)在整個(gè)公司的每

5、個(gè)鏈條中，只有這樣，才會(huì)形成公司的系統(tǒng)執(zhí)行力，執(zhí)行才能體現(xiàn)效率，體現(xiàn)出鉆井公司的核心競爭力。四堯結(jié)束語面對公司發(fā)展所面臨的新形勢、新機(jī)遇和新挑戰(zhàn)，通過加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，進(jìn)一步增強(qiáng)每個(gè)職工的危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，激發(fā)主動(dòng)性、自覺性和創(chuàng)造性，樹立強(qiáng)烈的目標(biāo)意識、競爭意識和執(zhí)行意識，營造以人為本、團(tuán)結(jié)、和諧的文化氛圍，提高公司持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。企業(yè)崗位薪點(diǎn)工資的思考因趙國剛淵勝利石油化工建設(shè)有限責(zé)任公司冤崗位薪點(diǎn)工資制是我國目前大多數(shù)企業(yè)

6、采用的一種工資分配模式，由于行業(yè)不同、企業(yè)不同，在推行崗位薪點(diǎn)工資制應(yīng)結(jié)合單位特點(diǎn)，制定符合企業(yè)特點(diǎn)崗位薪點(diǎn)工資制，才能調(diào)動(dòng)職工積極性，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，下面就談一點(diǎn)粗淺認(rèn)識。一堯崗位薪點(diǎn)工資制的特點(diǎn)崗位薪點(diǎn)工資制是結(jié)構(gòu)工資制中一種常見的模式，其組成部分可以按勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的劃分或多或少，各個(gè)組成部分的權(quán)重，可以依據(jù)生產(chǎn)和分配的需要或大或小，沒有固定的格式。但是一般應(yīng)包含以下幾個(gè)基本內(nèi)容：基礎(chǔ)工資、崗位(職務(wù))工資、年功工資、效益(績效)工資等四

7、個(gè)單元。崗位薪點(diǎn)工資制的工資標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示，而是用薪點(diǎn)數(shù)表示，點(diǎn)值取決于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，它是通過崗位勞動(dòng)評價(jià)要素，以崗位為主體，以經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)，按崗位類別和勞動(dòng)的四要素來評定員工的工資薪點(diǎn)，點(diǎn)值按企業(yè)實(shí)際效益上下浮動(dòng)，員工的報(bào)酬用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值的乘積確定，其構(gòu)成主要有崗位要素點(diǎn)和個(gè)人要素點(diǎn)兩個(gè)部分。主要體現(xiàn)為年功點(diǎn)、技術(shù)職稱點(diǎn)和兼職點(diǎn)三部分，重點(diǎn)突出同一崗位內(nèi)不同上崗人員之間的勞動(dòng)差別，發(fā)揮工資激勵(lì)員工提高勞動(dòng)素質(zhì)的導(dǎo)向功能，同

8、時(shí)也是對員工勞動(dòng)積累貢獻(xiàn)，提高個(gè)人技術(shù)業(yè)務(wù)水平的補(bǔ)充報(bào)酬。兼職點(diǎn)主要是對員工在完成本崗位工作任務(wù)以外，兼負(fù)其他崗位的職責(zé)而增加的薪點(diǎn)，它實(shí)際上是鼓勵(lì)員工一崗多責(zé)、一崗多專。在崗位薪點(diǎn)工資制中，崗位(職務(wù))工資是根據(jù)崗位(職務(wù))的技術(shù)、業(yè)務(wù)要求、勞動(dòng)繁重程度、勞動(dòng)條件好壞、所負(fù)責(zé)任大小等因素來確定的，它是崗位薪點(diǎn)工資制的主要組成部分，發(fā)揮著激勵(lì)員工努力提高技術(shù)、業(yè)務(wù)水平，盡力盡責(zé)完成本人所在崗位(職務(wù))工作的作用。崗位(職務(wù))工資有兩種具

9、體形式，一種是采取崗(職)內(nèi)分級，各崗位(職務(wù))工資上下交叉的一崗(職)多薪形式；另一種是采取一崗(職)一薪的形式。由于要對勞動(dòng)各種要素進(jìn)行比較細(xì)致的劃分和歸類，并要求工資各單元與之相對應(yīng)并隨其浮動(dòng)，所以，實(shí)行這種工資制度，要求企業(yè)有較高的管理水行業(yè)調(diào)研觼訉訖讂萬方數(shù)據(jù)2010.11企業(yè)文化ULTUREPATEc壓力如何變化，儀器內(nèi)部的壓力總是略高于外部的壓力，內(nèi)外壓力差很小。這樣做的優(yōu)點(diǎn)為：首先，即使密封系統(tǒng)有些微小的泄漏，只能是潤滑

10、油外泄，外面的污物不進(jìn)入儀器，不影響儀器的正常工作；再者由于內(nèi)外壓差小，井下壓力對儀器沒有影響，可以適用于深井、高壓井，同時(shí)對密封件的要求也降低了。儀器的研制及應(yīng)用情況基于以上方案與關(guān)鍵技術(shù)研制的機(jī)械式無線隨鉆測斜儀于2004年獲得成功，目前已完成了室內(nèi)及現(xiàn)場試驗(yàn)，并小批量生產(chǎn)，正推廣應(yīng)用。結(jié)論(1)機(jī)械式無線隨鉆測斜儀是一種新型井斜測量儀器，它集精密機(jī)械技術(shù)與鉆井液脈沖技術(shù)為一體。其關(guān)鍵技術(shù)包括機(jī)械測斜技術(shù)、控制技術(shù)、信息傳輸技術(shù)和密

11、封及潤滑技術(shù)等。(2)研制的儀器已在現(xiàn)場應(yīng)用，取得了良好的效果。平、較健全的規(guī)章制度，特別重要的是要求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益能持續(xù)穩(wěn)定增長，有較強(qiáng)的資金支付能力。因此，在電力體制改革后，一些電力企業(yè)在原有的工資模式基礎(chǔ)上，對崗位薪點(diǎn)工資制進(jìn)行探索，并開始在企業(yè)中試行。但對崗位薪點(diǎn)工資制，是實(shí)行一崗一薪制還是一崗多薪制，各企業(yè)目前仍然存在較大的分歧。具體的作法不一，爭論甚多。二堯一崗一薪制與一崗多薪制的認(rèn)識一崗一薪制，即每一崗位(職務(wù))對應(yīng)一個(gè)工資

12、等級，只要是在同一崗位(等級)的員工，均執(zhí)行同一崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，不考慮員工的經(jīng)驗(yàn)和能力的差異。一崗多薪制，即一個(gè)崗級對應(yīng)幾個(gè)工資等級，相鄰崗級的工資等級相互交叉，崗位級別與工資等級不是一一對應(yīng)關(guān)系，通過同一崗級內(nèi)的工資等級上下浮動(dòng)，認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)在同一崗級上不同員工的能力和經(jīng)驗(yàn)的差異，達(dá)到激勵(lì)的目的。一般來說，在崗位薪點(diǎn)工資制中，一崗多薪制度相對要比一崗一薪制復(fù)雜，由于在同一崗級中設(shè)置多薪，各崗位(職務(wù))工資又上下交叉，一崗多薪制也帶有若干寬

13、帶薪酬的特點(diǎn)。因此，各企業(yè)在由過去舊的工資模式向一崗多薪的結(jié)構(gòu)工資制轉(zhuǎn)變過程中，必須要根據(jù)現(xiàn)有崗位(職務(wù))的技術(shù)、業(yè)務(wù)要求、勞動(dòng)繁重程度、勞動(dòng)條件好壞、所負(fù)責(zé)任大小等因素去確定薪級的多少和交叉的程度。一崗多薪制與一崗一薪制最大不同點(diǎn)：即認(rèn)可同一崗位上不同員工在能力和經(jīng)驗(yàn)上的差異，員工在崗位不變的情況下，可以通過薪級的變動(dòng)實(shí)現(xiàn)薪資的調(diào)整，而一崗一薪制中，員工只有通過調(diào)整崗級來提升自己在工資等級序列中的地位。一崗一薪制體現(xiàn)不同崗位之間的勞動(dòng)

14、差別，一崗多薪制即反映不同崗位之間的勞動(dòng)差別，又兼顧了在同一崗位上不同員工之間的勞動(dòng)差別。三堯企業(yè)在設(shè)計(jì)崗位薪點(diǎn)工資制應(yīng)考慮的問題企業(yè)在設(shè)計(jì)自身的一崗多薪制時(shí)必須考慮以下幾個(gè)問題：①在同崗級中設(shè)置的薪級有幾級；②崗級和崗級之間的交叉為多少；③首次套入時(shí)薪級如何確定；④與原來的薪資模式如何接軌等。在實(shí)際的操作中，同一崗級薪級不宜設(shè)置得太長，一般以5～7個(gè)薪級為宜，同時(shí)，崗級和崗級之間的交叉也不能太深，否則就會(huì)破壞崗位(職務(wù))序列的作用。在

15、首次套入時(shí)還要考慮到原工資模式的影響，例如原有的技能工資如何對應(yīng)套入薪級，職稱或以前擔(dān)任過職務(wù)對首次套入是否有影響等等，這些都是應(yīng)該考慮的因素。與此同時(shí)，由于我國國有企業(yè)工資總量仍受國家控制，企業(yè)實(shí)行崗位薪點(diǎn)工資制時(shí)還必須考慮到當(dāng)年工資結(jié)算的可使用數(shù)和企業(yè)的實(shí)際支付能力。實(shí)際上，一崗多薪制的優(yōu)點(diǎn)也是它的缺點(diǎn)，一崗一薪制的缺點(diǎn)同時(shí)也是它的優(yōu)點(diǎn)。因?yàn)轶w現(xiàn)員工在同一崗位上對企業(yè)的貢獻(xiàn)，應(yīng)該是員工在這一崗位的績效，績效是通過績效考核得出的，而不

16、是通過員工的經(jīng)驗(yàn)和能力得出的。員工的經(jīng)驗(yàn)和能力只能證明員工具備上某個(gè)崗位的資格，但并不能成為員工崗位(職務(wù))工資單元薪資的標(biāo)準(zhǔn)。崗位(職務(wù))工資單元主要體現(xiàn)的是崗位要素點(diǎn)，標(biāo)示崗位的勞動(dòng)含量，用于區(qū)別不同崗位間的勞動(dòng)差別，上崗定點(diǎn)，易崗易點(diǎn)。員工的經(jīng)驗(yàn)和能力是通過個(gè)人要素點(diǎn)來體現(xiàn)的。重點(diǎn)是突出同一崗位內(nèi)不同上崗人員之間的差別，反映到具體中就是員工的工齡和技術(shù)(技能)職稱。由于在崗位薪點(diǎn)工資制中還包含效益(績效)工資單元，員工在同一崗位上

17、表現(xiàn)出來的差異應(yīng)該通過員工效益(績效)工資單元來反映，而不是通過崗位(職務(wù))工資單元來反映。當(dāng)然，在企業(yè)中必然會(huì)存在這樣一種現(xiàn)象：一些員工具有極強(qiáng)的專業(yè)能力，這些員工是處理技術(shù)難題的行家里手，企業(yè)遇到技術(shù)難題時(shí)只有他們能解決。但這些員工并不具備一定的管理能力，受崗位序列的限制，他們的崗級相對較低，由于一崗多薪制中一個(gè)崗級對應(yīng)幾個(gè)工資等級，相鄰崗級的工資等級相互交叉，所以可以部分解決這些具有特殊專長員工的若干問題。但是，個(gè)體并不涵蓋整體，

18、個(gè)體的問題也不能用整體方法解決，畢竟，這些員工只占員工總數(shù)的一小部分，對于這些具有特殊專長的員工，可以通過建立與原管理晉升體系相并行的技術(shù)(技能)晉升體系解決，而不是通過崗級中薪級的交叉解決。實(shí)際上，一崗一薪制和一崗多薪制各具優(yōu)點(diǎn)，也各具缺點(diǎn)，任何一種薪資模式都不是十全十美的，企業(yè)不論是實(shí)行一崗一薪制還是實(shí)行一崗多薪制，都應(yīng)根據(jù)自身的情況，結(jié)合過去實(shí)行的薪資模式，對崗位薪點(diǎn)工資制的各個(gè)單元特性進(jìn)行對比分析，確定各單元所占權(quán)重，從而制定出