崗位效益系數(shù)工資制的實施與思考

1、管理世界■●廣coNTE—MPORARYECONOMICS【摘要】崗位效益系數(shù)工資制是一種與崗位、個人技能業(yè)績、單位效益全面掛鉤的動態(tài)工資管理文章闡述了薪酬辦法的實施過程及考核辦法。分析其特點及實施后的一些思考?！娟P鍵詞】崗位效益工資實施思考江西萍鄉(xiāng)礦業(yè)集團電力公司是由萍鄉(xiāng)礦業(yè)集團公司下屬的三個相對獨立的單位于2007年3f月整合組建而成的。由于原有三個單位的薪酬分配辦法各不相同，無法適應企業(yè)的新環(huán)境、新情況。為了盡可能地給予員工最大的

2、激勵，使員工積極地工作，為企業(yè)增加效益付出努力。公司本著尊重歷史，注重現(xiàn)實的原則，制定了新的崗位效益系數(shù)工資制，對員工薪酬分配實行動態(tài)管理。一、崗位效益系數(shù)工資制實施過程’公司實行崗位效益系數(shù)工資制構想，經(jīng)過摸底準備、制定方案、實施三個階段，其過程如下所示。1、準備階段公司主要領導親自掛帥，組成由人力資源部為主的薪酬分配方案領導小組，在收集各單位薪酬分配辦法的基礎上、綜合三個單位合并前2007年3月份工資收入等相關資料，對現(xiàn)有在崗職工崗

3、位、工齡、各項津補貼進行調(diào)查、摸底和測算。2、制定階段為使統(tǒng)一薪酬分配方案科學、公正、合理，公司在尊重原各單位薪酬分配辦法的基礎上，既要考慮企業(yè)的經(jīng)濟承受力，又要達到預期的目標。為此，公司領導召開十多次涉及各個層面的座談會、討論會、征求意見會等等，收集情況，討論方案，糾正問題，完善條款，取得絕大部分職工的理解和支持，新的薪酬分配方案在公司職工代表大會上獲得高票通過，并于2007年10月起開始實施。3、實施階段為保證薪酬分配辦法的J]頁禾

4、lJ實施，公司認真組織中層干部學習新的分配辦法，同時講解和釋疑其操作過程，并要求通過68《當代經(jīng)濟》2009年3月(下)在進班會對職工進行宣傳和講解。與此同時，人力資源部接受職工來訪，電話咨詢，使薪酬分配辦法人人皆知，個個會算，也得到多數(shù)職工的理解。二、崗位效益系數(shù)工資制基本內(nèi)容及考核辦法職工崗位效益系數(shù)工資由五部分組成：崗位工資、效益系數(shù)工資、各項津補貼、保留工資及總經(jīng)理獎勵工資。第一，崗位工資在定崗定員基礎上，根據(jù)崗位差別，按照同崗

5、同酬原則，實行～崗一薪，從480元到630元共6檔，每檔級差30元。第二，效益系數(shù)工資等于各崗位系數(shù)乘以基本效益工資。各崗位系數(shù)根據(jù)崗位的勞動強度、技能要求及工作地點環(huán)境確定，從07到185不等，基本效益工資以高坑發(fā)電中心、安源發(fā)電中心、用電管理中心三個單位完成公司內(nèi)部考核指標的情況確定。當本月正好完成公司安排的月利潤指標時，本單位基本效益系數(shù)為600元／點。若本單位在完成公司安排利潤指標的前提下超額完成，基本效益系數(shù)上浮即可為每點60

6、0元、700元、800元，否則，不浮動，若出現(xiàn)嚴重效益不好，向下浮動。第三，各項津補貼中，三班津貼按5元／工日，工齡津貼按5元／年，其他津貼按萍鄉(xiāng)礦業(yè)集團公司有關政策規(guī)定執(zhí)行。第四，保留工資：以合并前2007年3月的個人工資額為依據(jù)和本方案(以單位工資總額相同為同度量)計算的個人工資額相比，相差部分作為保留工資，保留工資最高為200元。第五，總經(jīng)理獎勵工資是總經(jīng)理根據(jù)車間、部室管理工作情況給予分配各單位的總經(jīng)理獎勵工資，由各單位自行獎勵

7、車間部室管理者本人除外的當月生產(chǎn)中較為突出的人員及協(xié)調(diào)處理本單位一些內(nèi)部問題。中層管理者車間正職干部以所在單位職工平均工資的1820倍，部室正職干部以高、安兩發(fā)電中心職工平均工資的17—18倍；副科級干部以本部門正職的80％計取。中層干部每月以80％為基本工資，20％為績效考核工資。高層管理者按集團公司年薪制管理辦法實施。萬方數(shù)據(jù)三、崗位效益系數(shù)工資制的特點1、照顧歷史，建立新的激勵機制原三個單位薪酬分配辦法都有其特定環(huán)境下的合理性，而

8、合并成立后，從整體考慮就有其不合理的地方。本著尊重過去，照顧歷史，新的薪酬分配辦法考慮到可能觸及部分入的利益太多，采取包容穩(wěn)妥的政策，用保留工資形式保留一些，也就是說在2007年3月工資總額相同時，98％0的人在新老分配辦法上算出的工資是不會少的，只有當基本效益系數(shù)點越高時，才能更體現(xiàn)新分配辦法的合理與公正性，這樣才有效保證廣大職工隊伍的利益。2、加大“活”工資的比重，與企業(yè)經(jīng)濟效益緊密掛鉤薪酬分配辦法在總結原三個單位分配辦法的基礎上，

9、吸取其好的方面，并且找到其平衡點，除崗位工資和各項津補貼固定外，其它都是“活”工資，基本效益系數(shù)為600元／點時，活工資占到總工資的75％以上，當基本效益系數(shù)點越高時，活工資占的比重越大，而基本效益系數(shù)一點的多少與獨立核算單位的生產(chǎn)經(jīng)營指標緊密掛鉤，完成指標效益好就上浮，否則就下降，真正體現(xiàn)工資分配與企業(yè)效益掛鉤的原則。3、同崗不同技不同薪同工種崗位，按不同技能效益系數(shù)分為一、二、三級，按本工種崗位定崗人數(shù)的1：2：1控制，每季或半年度

10、可根據(jù)其績效考評變動，實行動態(tài)管理，級差為o10—020。這樣在技能水平和工資之間建立起一種緊密的正比聯(lián)系，有利于激發(fā)職工積極參與崗位技術培訓，堅持自我開發(fā)性學習，不斷進行學習新技術和技術創(chuàng)新，更好地體現(xiàn)了按勞分配的原則，進而促進企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展，其實也是對職工在學習技術時所耗費的時間、體能、智力等的一種補償。4、同崗同技不同績不同薪同崗同技，雖然崗位工資相同，技術等級也相同，相應效益系數(shù)也相同，若獨立核算單位效益不同，基本效益系數(shù)1點

11、的工資多少就不同，個人工資額也就不同。這樣有利于增強職工的效益意識、成本意識和責任感，工作僅有質(zhì)有量還不行，還要成本少，有效益才是最好，單位效益好，職工的工資才會得以提高。5、同職不同崗不同薪同等職務級別管理干部、同等級技術專業(yè)人員薪酬不一定相同。車間的中層管理干部就要比部室同等職務的中層管理干部倍數(shù)高；車間技術專業(yè)人員就要比部室同等級技術專業(yè)人員效益系數(shù)要高。體現(xiàn)了工資分配向車間一線傾斜，突出以崗位貢獻為主的原則，使車間管理崗位價值得

12、以提升，進而更能安心、全力地做好車間一線管理工作。6、同職同崗不同績不同薪同等職務、同樣的崗位的中層管理干部，若績效考評不同，績效考核工資也會不同，長期考評不太好的到變動時會降級執(zhí)行?？冃Э荚u是以個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻為考核項目，有利于人力資源價值的自我定位，激發(fā)其成就感、責任心和事業(yè)心，使主觀能動性得到充分發(fā)揮，更是促進合理競爭的重要手段，促使管理干部能夠實心實意地為企業(yè)工作。四、薪酬分配辦法實施后的幾點思考，該薪酬分配辦

13、法實施一年多來，在經(jīng)歷南方冰凍災害、煤炭和原材料價格上漲，在電力行業(yè)整體不景氣的情況下，經(jīng)公司全體員工的共同努力，能夠完成集團公司下達的各項經(jīng)營指標，在崗平均工資同比增加15％以上，基本上達到薪酬分配新方案的初衷。由此，對此薪酬分配辦法實施有如下幾點體會。1、必須充分考慮廣大職工的利益薪酬分配方案要想穩(wěn)妥通過職代會，JN$1J實施，關鍵是要看是否得到廣大職工的支持和認可。因此，要多層次、多渠道征求意見，讓職工明白，薪酬分配方案不是加工資

14、，只是統(tǒng)一算法，對于可能受到?jīng)_擊的，以合并前2007年3月的個人工資為依據(jù)和本方案(以單位工資總額相同為同度量)計算的個人工資額相比的差額部分作為保留工資，采取保留工資方式彌補這部分人的利益，充分保護廣大職工的利益，從而得到廣大職工的認同，職工工作起來心情舒暢，企業(yè)呈現(xiàn)出一派和諧融洽的氛圍。2、要充分考慮職工思想穩(wěn)定的過渡每次薪酬分配方案的變革都引起了職工思想的波動，若想穩(wěn)定過渡，在設計分配方案時，充分考慮職工的一些習慣性思維，采取逐步

15、漸進的方式，不要超過職工的心理承受能力，便于職工更好地接受。如崗位效益系數(shù)工資是采用原三個分配辦法的一些長處，保留一些原有的結構模式，方案中的各項津補貼按集團公司規(guī)定執(zhí)行等，只有盡可能地讓薪酬分配趨向合理，讓員工最大限度地感受到公平，才能使其行為最終向企業(yè)目標傾斜。職工思想穩(wěn)定工作是壓倒一切的大事，雖然該薪酬分配辦法不是最理想的形式，但就目前來講，是最適合的，合適的就是最好的。3、要給予基層管理者一定活力績效管理給予員工機會，同時也賦予

16、管理者權力。只有通過合理運用績效管理，在一定程度上影響員工的經(jīng)濟效益，管理者才能更好地分配工作及實施各種管理行為。發(fā)電企業(yè)各工種崗位要進行績效考評的難度較大，對于部室管理人員尚可。分配方案中給予基層管理者一定的分配權是非常必要的，因為他們直接管理，更知道誰做事做得好，誰更吃苦耐勞。通過基層班子集體考評，給予獎勵，更具有現(xiàn)實意義。另外，車間內(nèi)部總有這樣那樣的一些問題，需要一定分配權便于解決，總經(jīng)理獎勵工資就是這樣一種基層管理者分配的彈l生

17、工資。4、需要在實施中不斷完善任何制度都不是一次性消費，它應該隨著組織的變化逐步完善，逐漸成為企業(yè)長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)。薪酬分配方案要與企業(yè)及社會發(fā)展相適應，在實施過程中，反映的問題應認真研究對待，在全盤整體考慮的基礎上，該修改完善的應修改完善，如保留工資本身就存在不公平現(xiàn)象，保留下了～些原來就不合理的，待工資水平增加到一定程度，保留工資所占比例越來越少時，應逐步取消。再就是技能差別工資分配體現(xiàn)還較小，在適時要進一步加大。只有做到與時俱進，才