企業(yè)并購(gòu)中人力資源流失問(wèn)題淺析

1、社會(huì)管理zhigongfalvtii企業(yè)并購(gòu)中人力資源流失問(wèn)題淺析張永恒(017000鄂爾多斯市人才交流服務(wù)中心內(nèi)蒙古鄂爾多斯)縱觀多年來(lái)的國(guó)內(nèi)外各行業(yè)的并購(gòu)案例，企業(yè)在并購(gòu)中發(fā)生人力資源的流失幾乎不可避免。國(guó)內(nèi)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)公布的一份調(diào)查報(bào)告顯示，有超過(guò)三成的受訪者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)中，人力資源整合最可能出現(xiàn)的情況是裁員和主動(dòng)離職同時(shí)爆發(fā)，員工大規(guī)模流失超過(guò)40J毛“。美國(guó)思科公司的前總裁錢伯斯曾說(shuō)過(guò)衡量兼并成功與否，最重要的就是看兩三

2、年之后是否留住了被兼并公司的人才?！岸肆Y源如此大量流失勢(shì)必造成國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)效能的大幅降低。本文將從一系列案例入手探討企業(yè)并購(gòu)中人力資源流失的原因及其對(duì)策。一、自聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購(gòu)看企業(yè)文化沖突對(duì)人力資源流失的影晌2002年3月21日，聯(lián)想在香港宣布，以現(xiàn)金5500萬(wàn)港幣及聯(lián)想企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)，控股漢普管理咨詢公司51%的股份，將之收到了旗下。聯(lián)想與漢普的并購(gòu)被稱為中國(guó)IT與管理并購(gòu)的第→案。然而隨之的一年多時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想IT服務(wù)部門

3、直沒(méi)有宣布獲得突破性業(yè)績(jī)。相反，漢普撤銷了SCM、CRM事業(yè)部，許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。最終，這次并購(gòu)只是讓業(yè)內(nèi)人士知道聯(lián)想增加了一塊新業(yè)務(wù)。那么，聯(lián)想失敗的原因何在自由和集權(quán)，具有這樣兩種不同企業(yè)文化的兩家公司在合并后的差異和沖突最終導(dǎo)致人才的大量流失。其實(shí)，綜觀由企業(yè)文化沖突造成的并購(gòu)后人力資源流失的諸多案例，可以看出，該類型的失敗多源自并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的強(qiáng)制式文化輸出。所謂強(qiáng)制式文化輸出，多存在于擁有強(qiáng)勢(shì)控制文化的

4、企業(yè)對(duì)其他企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中。強(qiáng)制式文化輸出必然導(dǎo)致被并方的抵觸情緒。漢普公司的高管及咨詢師等核心人才正是由于抵觸聯(lián)想對(duì)其集權(quán)式企業(yè)文化的強(qiáng)制輸出才大批出走的O因而，本文認(rèn)為要減少人力資源的流失，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合不宜采用強(qiáng)勢(shì)的手段，文化整合應(yīng)更多的強(qiáng)調(diào)和體現(xiàn)雙方的妥協(xié)，而且不宜操之過(guò)急。企業(yè)文化整合是)系列過(guò)程，而不僅僅是一個(gè)的結(jié)果，更不是簡(jiǎn)單的口號(hào)，它的最終目的正是緩解文化沖突。一個(gè)比較好的策略是，由文化的共存逐步過(guò)渡到文化的互補(bǔ)，

5、即一步步實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的“融合“。企業(yè)并購(gòu)后文化整合之所以要提倡有條不紊的漸進(jìn)式，而避免大刀闊斧式的變革(除非能證明其是有必要的)，是因?yàn)槠髽I(yè)文化與企業(yè)人力資源息息相關(guān)。只有存在穩(wěn)定的企業(yè)文化，才能存在有穩(wěn)定的企業(yè)人力資源，同樣，企業(yè)文化的震蕩與變化，也就必然引發(fā)人力的劇烈反應(yīng)。適應(yīng)了從前內(nèi)部文化的員工，當(dāng)面對(duì)洶涌而至的外來(lái)文化時(shí)，必然產(chǎn)生心理上的不適應(yīng)和情緒上的恐慌，特別是當(dāng)外來(lái)文化根本上對(duì)立于其原有文化時(shí)。于是，躲避與離開(kāi)往往成為這些

6、員工的選擇。二、由TCL并購(gòu)阿爾卡特后的離職鳳波看并購(gòu)后的薪酬制度對(duì)人力資源的影響2004年9月，TCL集團(tuán)以5500萬(wàn)歐元現(xiàn)金的代價(jià)并購(gòu)阿爾卡特子機(jī)業(yè)務(wù)，雙方合資成立TCL阿爾卡特公司，其中TCL與阿爾卡特分別持股55%與45%，此舉成為了中外手機(jī)業(yè)的第一次大合并。7個(gè)月后，TCL發(fā)布公告，宣布TCL集團(tuán)將以換股的形式，收購(gòu)阿爾卡特所持合資公司45%的股份。至此TCL完全收購(gòu)了阿爾卡特在中國(guó)地區(qū)的業(yè)務(wù)。然而，并購(gòu)后不久，公司內(nèi)部即面臨

7、大量員工的離職問(wèn)題20多位中高層管理集體離開(kāi)，另外，包括阿爾卡特方面財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的外籍高管亦有離職。盡管一232一這次失敗的并購(gòu)，究其原因有很多方面，但缺乏激勵(lì)制度的協(xié)調(diào)是導(dǎo)致其人力資源的大量流失直接原因。而所謂有效的激勵(lì)制度，對(duì)剛完成并購(gòu)的企業(yè)來(lái)講，具體就是一個(gè)合理有效的薪酬制度。同時(shí)，普華永道對(duì)于兼并和并購(gòu)活動(dòng)的調(diào)查結(jié)果也表明，在兼并開(kāi)始以后的三個(gè)月以內(nèi)實(shí)施長(zhǎng)期有效的激勵(lì)制度計(jì)劃的公司，有770毛報(bào)告說(shuō)管理工作更積極、更熱情，員工

8、對(duì)公司的目標(biāo)更明確、更有信心。據(jù)了解，在TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)過(guò)程中，當(dāng)初為了穩(wěn)定原阿爾卡特員工的心，TCL在新公司設(shè)立后，一直都保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇，即按原來(lái)的高水平工資和員工福利，公司至少需要為每個(gè)法方員工支付每月1萬(wàn)歐元。但是后來(lái)，公司又宣布實(shí)施統(tǒng)一薪酬制度。阿爾卡特作為跨國(guó)公司，其戰(zhàn)略在于培養(yǎng)人才，放長(zhǎng)線釣大魚，所以在對(duì)員工的薪酬制度上，采取的是高底薪低提成的制度。在這個(gè)制度下，原阿爾卡特員工已經(jīng)習(xí)慣于讓公司承擔(dān)風(fēng)

9、險(xiǎn)，個(gè)人抗御風(fēng)險(xiǎn)能力和承受能力不強(qiáng)。而TCL手機(jī)一直采取的是低底薪離提成的薪酬制度。所以，當(dāng)TCL掌握話語(yǔ)權(quán)后，在變革薪酬制度方面，不注重協(xié)調(diào)，這就會(huì)讓原阿爾卡特方面的人員的壓力陡然增加，薪酬風(fēng)險(xiǎn)加大，因不適應(yīng)而選擇出走。TCL并購(gòu)阿爾卡特一案所體現(xiàn)的薪酬制度協(xié)調(diào)問(wèn)題，是企業(yè)并購(gòu)中經(jīng)常遇到的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題處理不好，同樣要引發(fā)企業(yè)人力資源的流失。如何解決這個(gè)問(wèn)題這里將企業(yè)并購(gòu)后的薪酬制度協(xié)調(diào)理解為一個(gè)相機(jī)抉擇過(guò)程。若強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè)，

10、并購(gòu)后的新企業(yè)可采用強(qiáng)勢(shì)一方的薪酬制度若出現(xiàn)弱勢(shì)企業(yè)并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，即蛇吞象情形，則建議先保留雙方原先各自的薪酬制度，隨后在共同協(xié)商與充分溝通的基礎(chǔ)上完成薪酬制度的統(tǒng)一若并購(gòu)雙方具有相當(dāng)?shù)膶?shí)力，則并購(gòu)后的企業(yè)應(yīng)在吸納雙方薪酬制度優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度的創(chuàng)新，推出→套新的薪酬制度。聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后的薪酬制度改革可以看作一個(gè)比較成功的案例。并購(gòu)后的聯(lián)想的績(jī)效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，而薪酬激勵(lì)則借鑒了一些IBM的薪酬激勵(lì)機(jī)制

11、，形成了新的薪酬激勵(lì)模型。此外，聯(lián)想還推行了員工持股計(jì)劃和企業(yè)年金計(jì)劃，成為第一個(gè)在勞動(dòng)和社會(huì)保障部對(duì)此進(jìn)行備案的企業(yè)。從上述事件可以看出，如何正確而合理有效地與員工溝通也是減少企業(yè)并購(gòu)后人力資源流失的重要因素。總的來(lái)說(shuō)，在整個(gè)并購(gòu)整合過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)的員工迫切想知道的是并購(gòu)的最新進(jìn)展，想、知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置。但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作往往沒(méi)有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相

12、反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。本文認(rèn)為，在企業(yè)并購(gòu)中要進(jìn)行有效的員工溝通，應(yīng)注重三點(diǎn):首先，溝通策略應(yīng)放在員工所希望的事情上，而不是在員工所擔(dān)心的事情上。其次，溝通應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)而持續(xù)的過(guò)程，溝通應(yīng)有正式的渠道。最后，溝通要有及時(shí)的反饋?？傊行贤ǖ哪康脑谟谧畲笙薅鹊販p少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)“和“逆向選擇“等機(jī)會(huì)主義行為，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)率。2014年第8期職

13、工法律天地社會(huì)管理zhigongfalvtii企業(yè)并購(gòu)中人力資源流失問(wèn)題淺析張永恒(017000鄂爾多斯市人才交流服務(wù)中心內(nèi)蒙古鄂爾多斯)縱觀多年來(lái)的國(guó)內(nèi)外各行業(yè)的并購(gòu)案例，企業(yè)在并購(gòu)中發(fā)生人力資源的流失幾乎不可避免。國(guó)內(nèi)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)公布的一份調(diào)查報(bào)告顯示，有超過(guò)三成的受訪者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)中，人力資源整合最可能出現(xiàn)的情況是裁員和主動(dòng)離職同時(shí)爆發(fā)，員工大規(guī)模流失超過(guò)40J毛“。美國(guó)思科公司的前總裁錢伯斯曾說(shuō)過(guò)衡量兼并成功與否，最重要的

14、就是看兩三年之后是否留住了被兼并公司的人才?！岸肆Y源如此大量流失勢(shì)必造成國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)效能的大幅降低。本文將從一系列案例入手探討企業(yè)并購(gòu)中人力資源流失的原因及其對(duì)策。一、自聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購(gòu)看企業(yè)文化沖突對(duì)人力資源流失的影晌2002年3月21日，聯(lián)想在香港宣布，以現(xiàn)金5500萬(wàn)港幣及聯(lián)想企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)，控股漢普管理咨詢公司51%的股份，將之收到了旗下。聯(lián)想與漢普的并購(gòu)被稱為中國(guó)IT與管理并購(gòu)的第→案。然而隨之的一年多時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想I

15、T服務(wù)部門直沒(méi)有宣布獲得突破性業(yè)績(jī)。相反，漢普撤銷了SCM、CRM事業(yè)部，許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。最終，這次并購(gòu)只是讓業(yè)內(nèi)人士知道聯(lián)想增加了一塊新業(yè)務(wù)。那么，聯(lián)想失敗的原因何在自由和集權(quán)，具有這樣兩種不同企業(yè)文化的兩家公司在合并后的差異和沖突最終導(dǎo)致人才的大量流失。其實(shí)，綜觀由企業(yè)文化沖突造成的并購(gòu)后人力資源流失的諸多案例，可以看出，該類型的失敗多源自并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的強(qiáng)制式文化輸出。所謂強(qiáng)制式文化輸出，多存在于擁有強(qiáng)勢(shì)

16、控制文化的企業(yè)對(duì)其他企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中。強(qiáng)制式文化輸出必然導(dǎo)致被并方的抵觸情緒。漢普公司的高管及咨詢師等核心人才正是由于抵觸聯(lián)想對(duì)其集權(quán)式企業(yè)文化的強(qiáng)制輸出才大批出走的O因而，本文認(rèn)為要減少人力資源的流失，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合不宜采用強(qiáng)勢(shì)的手段，文化整合應(yīng)更多的強(qiáng)調(diào)和體現(xiàn)雙方的妥協(xié)，而且不宜操之過(guò)急。企業(yè)文化整合是)系列過(guò)程，而不僅僅是一個(gè)的結(jié)果，更不是簡(jiǎn)單的口號(hào)，它的最終目的正是緩解文化沖突。一個(gè)比較好的策略是，由文化的共存逐步過(guò)渡到文

17、化的互補(bǔ)，即一步步實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的“融合“。企業(yè)并購(gòu)后文化整合之所以要提倡有條不紊的漸進(jìn)式，而避免大刀闊斧式的變革(除非能證明其是有必要的)，是因?yàn)槠髽I(yè)文化與企業(yè)人力資源息息相關(guān)。只有存在穩(wěn)定的企業(yè)文化，才能存在有穩(wěn)定的企業(yè)人力資源，同樣，企業(yè)文化的震蕩與變化，也就必然引發(fā)人力的劇烈反應(yīng)。適應(yīng)了從前內(nèi)部文化的員工，當(dāng)面對(duì)洶涌而至的外來(lái)文化時(shí)，必然產(chǎn)生心理上的不適應(yīng)和情緒上的恐慌，特別是當(dāng)外來(lái)文化根本上對(duì)立于其原有文化時(shí)。于是，躲避與離開(kāi)往

18、往成為這些員工的選擇。二、由TCL并購(gòu)阿爾卡特后的離職鳳波看并購(gòu)后的薪酬制度對(duì)人力資源的影響2004年9月，TCL集團(tuán)以5500萬(wàn)歐元現(xiàn)金的代價(jià)并購(gòu)阿爾卡特子機(jī)業(yè)務(wù)，雙方合資成立TCL阿爾卡特公司，其中TCL與阿爾卡特分別持股55%與45%，此舉成為了中外手機(jī)業(yè)的第一次大合并。7個(gè)月后，TCL發(fā)布公告，宣布TCL集團(tuán)將以換股的形式，收購(gòu)阿爾卡特所持合資公司45%的股份。至此TCL完全收購(gòu)了阿爾卡特在中國(guó)地區(qū)的業(yè)務(wù)。然而，并購(gòu)后不久，公司

19、內(nèi)部即面臨大量員工的離職問(wèn)題20多位中高層管理集體離開(kāi)，另外，包括阿爾卡特方面財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的外籍高管亦有離職。盡管一232一這次失敗的并購(gòu)，究其原因有很多方面，但缺乏激勵(lì)制度的協(xié)調(diào)是導(dǎo)致其人力資源的大量流失直接原因。而所謂有效的激勵(lì)制度，對(duì)剛完成并購(gòu)的企業(yè)來(lái)講，具體就是一個(gè)合理有效的薪酬制度。同時(shí)，普華永道對(duì)于兼并和并購(gòu)活動(dòng)的調(diào)查結(jié)果也表明，在兼并開(kāi)始以后的三個(gè)月以內(nèi)實(shí)施長(zhǎng)期有效的激勵(lì)制度計(jì)劃的公司，有770毛報(bào)告說(shuō)管理工作更積極、更

20、熱情，員工對(duì)公司的目標(biāo)更明確、更有信心。據(jù)了解，在TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)過(guò)程中，當(dāng)初為了穩(wěn)定原阿爾卡特員工的心，TCL在新公司設(shè)立后，一直都保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇，即按原來(lái)的高水平工資和員工福利，公司至少需要為每個(gè)法方員工支付每月1萬(wàn)歐元。但是后來(lái)，公司又宣布實(shí)施統(tǒng)一薪酬制度。阿爾卡特作為跨國(guó)公司，其戰(zhàn)略在于培養(yǎng)人才，放長(zhǎng)線釣大魚，所以在對(duì)員工的薪酬制度上，采取的是高底薪低提成的制度。在這個(gè)制度下，原阿爾卡特員工已經(jīng)習(xí)慣于讓

21、公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，個(gè)人抗御風(fēng)險(xiǎn)能力和承受能力不強(qiáng)。而TCL手機(jī)一直采取的是低底薪離提成的薪酬制度。所以，當(dāng)TCL掌握話語(yǔ)權(quán)后，在變革薪酬制度方面，不注重協(xié)調(diào)，這就會(huì)讓原阿爾卡特方面的人員的壓力陡然增加，薪酬風(fēng)險(xiǎn)加大，因不適應(yīng)而選擇出走。TCL并購(gòu)阿爾卡特一案所體現(xiàn)的薪酬制度協(xié)調(diào)問(wèn)題，是企業(yè)并購(gòu)中經(jīng)常遇到的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題處理不好，同樣要引發(fā)企業(yè)人力資源的流失。如何解決這個(gè)問(wèn)題這里將企業(yè)并購(gòu)后的薪酬制度協(xié)調(diào)理解為一個(gè)相機(jī)抉擇過(guò)程。若強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)

22、弱勢(shì)企業(yè)，并購(gòu)后的新企業(yè)可采用強(qiáng)勢(shì)一方的薪酬制度若出現(xiàn)弱勢(shì)企業(yè)并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，即蛇吞象情形，則建議先保留雙方原先各自的薪酬制度，隨后在共同協(xié)商與充分溝通的基礎(chǔ)上完成薪酬制度的統(tǒng)一若并購(gòu)雙方具有相當(dāng)?shù)膶?shí)力，則并購(gòu)后的企業(yè)應(yīng)在吸納雙方薪酬制度優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度的創(chuàng)新，推出→套新的薪酬制度。聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后的薪酬制度改革可以看作一個(gè)比較成功的案例。并購(gòu)后的聯(lián)想的績(jī)效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，而薪酬激勵(lì)則借鑒了一些IBM的薪

23、酬激勵(lì)機(jī)制，形成了新的薪酬激勵(lì)模型。此外，聯(lián)想還推行了員工持股計(jì)劃和企業(yè)年金計(jì)劃，成為第一個(gè)在勞動(dòng)和社會(huì)保障部對(duì)此進(jìn)行備案的企業(yè)。從上述事件可以看出，如何正確而合理有效地與員工溝通也是減少企業(yè)并購(gòu)后人力資源流失的重要因素。總的來(lái)說(shuō)，在整個(gè)并購(gòu)整合過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)的員工迫切想知道的是并購(gòu)的最新進(jìn)展，想、知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置。但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作往往沒(méi)有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳

24、細(xì)信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。本文認(rèn)為，在企業(yè)并購(gòu)中要進(jìn)行有效的員工溝通，應(yīng)注重三點(diǎn):首先，溝通策略應(yīng)放在員工所希望的事情上，而不是在員工所擔(dān)心的事情上。其次，溝通應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)而持續(xù)的過(guò)程，溝通應(yīng)有正式的渠道。最后，溝通要有及時(shí)的反饋?？傊?，有效溝通的目的在于最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)“和“逆向選擇“等機(jī)會(huì)主義行為，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)率。2014