入世后零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1、一、我國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)加入世貿(mào)組織對(duì)于我國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)各領(lǐng)域都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，包括零售業(yè)在內(nèi)的分銷(xiāo)服務(wù)貿(mào)易一直是我國(guó)受保護(hù)最多和開(kāi)放度最小的行業(yè)之一，因而也是開(kāi)放后所受的沖擊和考驗(yàn)最大的行業(yè)之一。人世后我國(guó)零售企業(yè)將面臨一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，從廣義上來(lái)說(shuō)，“我國(guó)零售企業(yè)”應(yīng)是包括外商投資零售企業(yè)和內(nèi)資零售企業(yè)在內(nèi)的我國(guó)境內(nèi)所有零售企業(yè)，在本文特指內(nèi)資零售企業(yè)，即所謂“民族產(chǎn)業(yè)”意義上的零售企業(yè)。改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)，人民收

2、入和生活水平大幅度提高，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)帶來(lái)的收入和消費(fèi)的增長(zhǎng)突出表現(xiàn)在零售市場(chǎng)上。中國(guó)有著十幾億人口的巨大市場(chǎng)，近年社會(huì)消費(fèi)品零售總額年凈增長(zhǎng)率均在10％左右，加上國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性，使得在中國(guó)每一種商品的生命周期都較其他國(guó)家長(zhǎng)得多，中國(guó)市場(chǎng)有著異乎尋常的吸引力。一些世界著名的零售巨頭如美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂(lè)福、德國(guó)的麥德龍、日本的八佰伴等早在1992年就已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，到2000年底，經(jīng)國(guó)家和地方政府批準(zhǔn)的中外合資零售企業(yè)已達(dá)3

3、00多家。目前外資零售企業(yè)還不足以對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)構(gòu)成真正的威脅，它們僅占國(guó)內(nèi)零售企業(yè)總數(shù)的千分之一，零售總額也只占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的百分之三左右。隨著我國(guó)加入wT0，外資零售企業(yè)必將以更快的速度登陸中國(guó)市場(chǎng)。的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與外資零售企業(yè)相比，我國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)突出表現(xiàn)在：①經(jīng)營(yíng)理念陳舊，管理方法和管理技術(shù)落后；②企業(yè)規(guī)模小，資金實(shí)力弱；③業(yè)態(tài)單一，效益低下；④從業(yè)人員素質(zhì)差，專(zhuān)業(yè)人才缺乏。我國(guó)零售企業(yè)與外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)猶如兒童

4、對(duì)泰森，是不同重量級(jí)拳手之間的競(jìng)爭(zhēng)。在來(lái)勢(shì)洶洶的外資零售巨頭面前，有人認(rèn)為中國(guó)零售業(yè)不堪一擊，將遭滅頂之災(zāi)?！把缶揞^”真的那么可怕嗎民族零售業(yè)出路何在二、外資零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略外資零售企業(yè)多為一些大的跨國(guó)公司，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是明顯的，它們具有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念、經(jīng)驗(yàn)和方法、雄厚的資金、先進(jìn)的管理技術(shù)、較低的零售商品價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等。根據(jù)美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，企業(yè)持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中有兩種基本的優(yōu)勢(shì)：低

5、成本和差異化。企業(yè)可以相應(yīng)采取三個(gè)基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。任何企業(yè)要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都要在這三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上進(jìn)行選擇，國(guó)外零售巨頭也不例外。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的零售企業(yè)目標(biāo)是成為產(chǎn)業(yè)中的低成本廠(chǎng)商，它往往具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專(zhuān)有技術(shù)、優(yōu)惠的供應(yīng)商品價(jià)格、較低的交易費(fèi)用、管理費(fèi)用等優(yōu)勢(shì)。在這方面，全世界最大的零售商沃爾瑪可謂發(fā)揮到了極致。在規(guī)模上，2000年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)額已達(dá)2000億美元，超過(guò)通用口侯立松電器成為世界500

6、強(qiáng)之首。而我國(guó)2000年社會(huì)消費(fèi)品零售總額為3萬(wàn)億元人民幣，全國(guó)連鎖業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷(xiāo)售額之和不足1000億元人民幣，沃爾瑪一家企業(yè)銷(xiāo)售額就相當(dāng)于我國(guó)社會(huì)零售商品總額的l／2。1999年，中國(guó)最大的零售企業(yè)上海聯(lián)華超市當(dāng)年銷(xiāo)售額為73億元人民幣，不及沃爾瑪?shù)?5％。在利用先進(jìn)技術(shù)管理上，沃爾瑪早在上個(gè)世紀(jì)70年代就建立起了先進(jìn)的配送中心，每年節(jié)省數(shù)百萬(wàn)美元費(fèi)用。80年代，它又開(kāi)始租用衛(wèi)星傳輸、整合全球營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)，其商品管理、物流配送、全球采購(gòu)和

7、數(shù)據(jù)處理全部應(yīng)用了先進(jìn)的現(xiàn)代信息技術(shù)，大大降低了成本，每年比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)省75億美元的支出。正是由于采取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，才有了沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”。采取差異化戰(zhàn)略的零售企業(yè)追求商品、服務(wù)等顧客重視的一種或多種因素的獨(dú)樹(shù)一幟，做至Ⅱ真正與眾不同或被視為與眾不同，這樣它可以以獨(dú)特的地位獲得溢價(jià)報(bào)酬。這方面成功的例子有馬來(lái)西亞的大型百貨集團(tuán)百盛和美國(guó)的諾頓百貨公司。百盛在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)行商品的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，其獨(dú)具特色的精品專(zhuān)賣(mài)連鎖店把主要業(yè)務(wù)放在挑選

8、性強(qiáng)、消費(fèi)者追求品質(zhì)的商品上。諾頓則以與眾不同、細(xì)致人微的人情化服務(wù)贏得了消費(fèi)者的贊譽(yù)，令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的零售企業(yè)選擇～種或一組細(xì)分市場(chǎng)作為其服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行戰(zhàn)略?xún)?yōu)化，尋求其在該目標(biāo)市場(chǎng)20027經(jīng)濟(jì)論壇團(tuán)萬(wàn)方數(shù)據(jù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這方面成功的例子有日本的7一ELEvEN連鎖便利店。它選擇從事夜里工作和習(xí)慣夜生活的人以及生活快節(jié)奏的年輕人作為目標(biāo)市場(chǎng)，在居民區(qū)、街頭巷尾、車(chē)站碼頭、交通要道等地點(diǎn)，24小時(shí)全天候提供服務(wù)

9、，主要經(jīng)營(yíng)食品、日用品等。一個(gè)企業(yè)如果未能沿上述三個(gè)方向中的至少一個(gè)方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即被“夾在中間”，其結(jié)果注定是低效益的。同時(shí)實(shí)施多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略j主往也是困難的，因?yàn)樵趯?shí)施過(guò)程中它們之間有著相互矛盾的一面，比如差異化和集中化可能導(dǎo)致高成本和高商品價(jià)格。但由于實(shí)施戰(zhàn)略的條件和基礎(chǔ)不同，有時(shí)企業(yè)可能同時(shí)采取多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，比如在采取集中化的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)差異化。三、我國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和應(yīng)采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略由于我國(guó)大部分零售企業(yè)特別是一些國(guó)

10、有企業(yè)規(guī)模偏小、缺乏資金、“千店一面”，沒(méi)有明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，既控制不了成本，又缺乏自己的經(jīng)營(yíng)特色，處于被“夾在中間”的尷尬境地，導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)期處于微利和虧損的邊緣。為適應(yīng)加入’盱0的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須在看到我方弱勢(shì)和外方優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，客觀(guān)分析我方優(yōu)勢(shì)和外方弱勢(shì)，盡快制定明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，創(chuàng)造出自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1企業(yè)要成為學(xué)習(xí)型組織，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)，在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)。根據(jù)波特教授的理論，三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都面臨多種風(fēng)險(xiǎn)，其中之一就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿。針對(duì)具

11、有戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的“洋巨頭”們，學(xué)習(xí)和模仿是縮小差距的捷徑。外資零售企業(yè)的進(jìn)入，可以為內(nèi)資企業(yè)帶來(lái)很大壓力，但同時(shí)也帶來(lái)了觸動(dòng)、活力和經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)零售業(yè)一直處于“小、散、亂”的狀態(tài)，外資的進(jìn)入，一方面，迫使內(nèi)資企業(yè)為了生存和發(fā)展而提升自己的管理、營(yíng)銷(xiāo)水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，內(nèi)資企業(yè)可以更方便地學(xué)習(xí)外企先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法。正如深圳萬(wàn)佳百貨的總經(jīng)理何志東所說(shuō)：“這下好了，省得大老遠(yuǎn)跑到美國(guó)去參。觀(guān)，又費(fèi)時(shí)間，又費(fèi)錢(qián)，面對(duì)面學(xué)起來(lái)多方

12、便!”從某種意義上說(shuō)，內(nèi)外資企業(yè)差距越大，對(duì)內(nèi)資企業(yè)的“后發(fā)效應(yīng)”越明顯，內(nèi)資企業(yè)可以不需要太多的投入，就學(xué)到先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和方法，在短時(shí)間內(nèi)趕上甚至超過(guò)外資企業(yè)。墨經(jīng)濟(jì)論壇200272壯大規(guī)模，調(diào)整業(yè)態(tài)。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要條件是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。我國(guó)零售企業(yè)普遍規(guī)模偏小，難以適應(yīng)人世后的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。從世界和中國(guó)零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，傳統(tǒng)百貨業(yè)正面臨著萎縮的命運(yùn)，而以連鎖經(jīng)營(yíng)為鮮明特色的現(xiàn)代零售業(yè)正迅速崛起，壯大規(guī)模，實(shí)行連鎖化經(jīng)營(yíng)是我

13、國(guó)零售企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本、適應(yīng)人世競(jìng)爭(zhēng)的必由之路。對(duì)我國(guó)目前零售業(yè)的改革，可以探索把現(xiàn)有的百貨店改建轉(zhuǎn)型為集購(gòu)物、休閑、文化、娛樂(lè)于～體的大型購(gòu)物中心，實(shí)行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨業(yè)態(tài)的合作，采取兼并、重組、進(jìn)行連鎖化經(jīng)營(yíng)等各種方式，以降低成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。隨著社會(huì)的發(fā)展和人們生活方式的轉(zhuǎn)變，我國(guó)目前單一的業(yè)態(tài)難以滿(mǎn)足消費(fèi)者日益變化的需求，零售企業(yè)為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須實(shí)行集中化、差異化戰(zhàn)略。尤其是在我國(guó)企業(yè)規(guī)模難以在短期內(nèi)擴(kuò)張，成本領(lǐng)先戰(zhàn)

14、略難以奏效的條件下，調(diào)整業(yè)態(tài)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化、集中化經(jīng)營(yíng)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理想選擇。3應(yīng)運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行科學(xué)化管理。根據(jù)波特的理論，技術(shù)上的變革是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略者的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，它可能“把過(guò)去的投資與經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(xiāo)”。無(wú)疑，對(duì)于落后的中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，引入最新科學(xué)技術(shù)進(jìn)行零售業(yè)的管理，是縮小差距、趕超外資零售企業(yè)的又一捷徑。上個(gè)世紀(jì)80年代以來(lái)，信息技術(shù)的進(jìn)步被廣泛滲透到各個(gè)領(lǐng)域，在零售業(yè)管理上也引發(fā)了革命性的變革。在我國(guó)，管理落后、效率低下、成

15、本過(guò)高是制約零售業(yè)發(fā)展的瓶頸之一，全面實(shí)行信息化管理已是迫在眉睫，零售企業(yè)要盡快應(yīng)用Pos(銷(xiāo)售實(shí)時(shí)系統(tǒng))、MIs(管理信息系統(tǒng))、EDI(電子數(shù)據(jù)交換)、E0s(電子定貨系統(tǒng))等現(xiàn)代化管理技術(shù)。近年來(lái)隨著Intemet技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)、電子商務(wù)出現(xiàn)，使零售業(yè)管理面臨新一輪變革，它可以進(jìn)一步降低交易成本、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，滿(mǎn)足消費(fèi)者個(gè)性化、差異化的需求，并可實(shí)現(xiàn)全天候、國(guó)際化的交易。國(guó)內(nèi)企業(yè)必須抓住機(jī)遇，開(kāi)展網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)和電子商務(wù)，迅速提升企業(yè)

16、的營(yíng)銷(xiāo)和管理水平。4充分發(fā)揮我們的比較優(yōu)勢(shì)。和外企相比，我國(guó)零售企業(yè)也具有諸多比較優(yōu)勢(shì)：經(jīng)過(guò)多年的建設(shè)和苦心經(jīng)營(yíng)，擁有現(xiàn)成的倉(cāng)儲(chǔ)、經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所等基礎(chǔ)設(shè)施；經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)遍布各地各個(gè)角落，擁有區(qū)域性、全國(guó)性商流、物流、信息流系統(tǒng)，與工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)部門(mén)有長(zhǎng)期的產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系；企業(yè)對(duì)中國(guó)文化背景、中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)、居民生活消費(fèi)心理和習(xí)慣了如指掌；零售業(yè)擁有一批具有無(wú)形資產(chǎn)的“老字號(hào)”企業(yè)。這些都是外資企業(yè)所不具備的優(yōu)勢(shì)。外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后，往往要經(jīng)過(guò)數(shù)年才

17、能熟悉和適應(yīng)形勢(shì)，而了解中國(guó)文化精髓可能要經(jīng)過(guò)更長(zhǎng)的時(shí)間。中國(guó)零售企業(yè)如果能從外資零售企業(yè)那里學(xué)到先進(jìn)的管理思想、經(jīng)驗(yàn)和方法，再融合中國(guó)文化、當(dāng)?shù)貋單幕M(jìn)行“本土化”改良，也許能更勝一籌，起碼可以縮小與外企之間的差距。另外，外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后不可能立即達(dá)到最佳規(guī)模效應(yīng)，這可能給內(nèi)資企業(yè)一個(gè)調(diào)整喘息的機(jī)會(huì)。～方面，我國(guó)加入WTO不是全面開(kāi)放零售業(yè)，在股權(quán)、零售店面積、數(shù)量等方面都有限制條件。一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心必須在能夠支持一定數(shù)量

18、零售店時(shí)，才能顯現(xiàn)出規(guī)模效益，否則只會(huì)增加物流費(fèi)用。目前，沃爾瑪還沒(méi)有在亞洲建立起一個(gè)完善的現(xiàn)代化配送中心。另一方面，由于中國(guó)市場(chǎng)、企業(yè)的信息化和交通、運(yùn)輸?shù)然A(chǔ)設(shè)施的現(xiàn)代化程度還比較低，使得外資零售巨頭先進(jìn)的物流技術(shù)、信息交換技術(shù)無(wú)用武之地。如果物流供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)的效率得不到改善，現(xiàn)代化的配送中心也不能有效地降低成本。中國(guó)目前供應(yīng)商數(shù)量多、規(guī)模小，信息化程度低，難以在商品交易中采用EDI，這在很大程度上制約了外企現(xiàn)代化管理手段的運(yùn)用及

19、經(jīng)營(yíng)成本的降低，同時(shí)也為我國(guó)零售企業(yè)提供了趕超的機(jī)會(huì)。5創(chuàng)造自己的零售業(yè)品牌。由于商店的服務(wù)、形象和環(huán)境差異帶給消費(fèi)者的滿(mǎn)足程度不同，不同的零售店里同一品牌、型號(hào)的商品在消費(fèi)者心中有著不同的價(jià)值，消費(fèi)者在購(gòu)物過(guò)程中將由注重商品“品牌”轉(zhuǎn)向更注重商店“店牌”。塑造“店牌”實(shí)際上就是一種零售業(yè)差異化戰(zhàn)略，它可以避開(kāi)和外資企業(yè)的正面沖突。中國(guó)零售企業(yè)要真正樹(shù)立起“以顧客為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，充分發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，突出自己的特色，創(chuàng)造自己的零售