六標準差管理的成功關鍵

1、六標準差管理的領會六標準差管理的真正內(nèi)涵美國通用電氣公司(GE)前任總裁杰克韋爾奇，曾在其自傳中提到GE成功的一個絕招，就是推行六標準差管理。什么是六標準差管理標準差是統(tǒng)計學上的一個專業(yè)名詞，用于反映樣本某種特性的變異程度，以希臘字母a(讀作S1gma)表示。所謂六標準差是指：在一百萬個機會里，僅僅找出34個瑕疵。把六標準差概念用于企業(yè)管理，反映出一種全新的管理理念和管理哲學。萬物皆有變化，工業(yè)產(chǎn)品也隨時伴有差異，同種產(chǎn)品間功能或尺寸的

2、差異被稱之為變異(Varlatlon)。小的變異不影響顧客的滿意程度或后續(xù)工程的作業(yè)，是可以容許的。一旦變異影響客戶的滿意程度，那么變異就成了品質(zhì)的大敵了。在Motor01a有句口號：Varlatlon1StheEnemyofCustomerSatlSfactlon。據(jù)悉，把六標準差做為測量一個制成品品質(zhì)好壞變異的程度，那么，在生產(chǎn)的過程中，檢驗每一個環(huán)節(jié)的出錯率，每百萬次僅能容許34次，——其績效表現(xiàn)幾乎近于零缺陷，可謂最高層次的全面

3、品質(zhì)管理。六標準差對于品質(zhì)的影響，可以以“書”為例，作簡單的、量化的說明。當品質(zhì)水準為1盯，代表每頁拼錯170個字；2盯時，每頁拼錯的字數(shù)下降至25；達到3叮，則每頁拼錯15個字；4盯表示每啊A!墜!翌墮業(yè)!!!!竺旦Q!：!囝@o@口劉志義30頁拼錯1個字：5盯則一套百科全書拼錯1個字：而當品質(zhì)水準提升到6盯時，一個小圖書館的書僅能有1個錯字!在Motor01a，6叮品質(zhì)水準的意義如下：34PPM(不良率或缺點數(shù)為百萬分之三點四)：9

4、999966％產(chǎn)品為無缺陷；提供一個與競爭者比較的基準，為TOM提供一個衡量的基準；可以了解距離無缺點有多遠。就統(tǒng)計而言，達到六標準差指的就是你的流程或產(chǎn)品績效接近零誤差。但六標準差管理真正的內(nèi)涵遠遠超過統(tǒng)計數(shù)字。事實上，六標準差管理是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎，以追求近乎完美為目標的管理理念。其核心是透過流程找尋變異，經(jīng)由以統(tǒng)計為依據(jù)的資料分析、測量問題、查找原因、進行優(yōu)化并控制效果，使企業(yè)在運作能力方面達到最佳境界。六標準差管理

5、是全部的管理承諾以及追求卓越、顧客為尊、流程改進的哲學，同時以衡量而不是憑直覺做決定。六標準差管理致力于組織每個領域都能適當?shù)孛鎸︻櫩?、市場和科技的千變?nèi)f化，追求員工、顧客和利益關系人都能受益。6S1gma提供了企業(yè)經(jīng)營者一個新的策略方案，為服務業(yè)與制造業(yè)改造流程、提升顧客滿意度、強化競爭優(yōu)勢及維持高額獲利。國際知名企業(yè)通用電器(GE)、摩托羅拉(Motoro]a)、花旗銀行、柯達等皆已致力于6S1gma之推動，成效顯著，企業(yè)管理理論界

6、也日漸重視運用六標準差，進行分析組織、制造、服務與流程的變革。企業(yè)在實施6SIGMA之前，應該首先召集高階主管組成6SIGMA推動委員會，由6SIGMA推動委員會，建立全面品質(zhì)保證體系，設定短、中、長期品質(zhì)目標計劃，分級進行6SIGMA教育訓練，篩選6SIGMA項目，以策略管理展開方式分階段實施，并了解核心顧客真正的需求，最后透過全員參與及改善方式的展開，使員工熟悉6SIGMA品管方法運用在工作上，推動日常管理，建立標準化文件，提升企業(yè)

7、競爭優(yōu)勢。另外，企業(yè)應該建立專門的6SIGMA推行小組，例如GE公司就創(chuàng)造了一個“領導階層”的觀念，包括倡導者、黑帶大師(MaSterB1aCkBe]t)、黑帶(B]aCkBe]t)與綠帶(GreenBelt)，以此作為推動6SIGMA的主要參與者。GE甚至希望其所有員工都受過6口的訓練，差別只是在執(zhí)行6叮能力的強弱而已。6叮的推行方式則非得要經(jīng)由受過訓練的小組成員合力執(zhí)行才能完成。1倡導者：倡導者是推動6盯的領袖，其職責在幫助企業(yè)找出

8、正確的項目、選擇合適之人選、使6盯幫助企業(yè)產(chǎn)生突破性的進展。6盯倡導者是由企業(yè)的高階主管所構(gòu)成，承擔最后成敗之責，協(xié)助、支持大黑帶成功執(zhí)行。團隊的倡導者不一定要會萬方數(shù)據(jù)的基本觀念，包含項目管理、團隊建立、一般問題解決及統(tǒng)計分析。他們是團隊的一部分，推動被授予的專業(yè)，在組織中擔任作業(yè)性的角色。尋找突破|重視運作成效在企業(yè)推行六標準差管理，有三種常見方式：(1)企業(yè)轉(zhuǎn)型。你的公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)急需升級有新的顧客或科技成果讓組織重生人們是否對公司

9、喪失信心需要鼓勵士氣在現(xiàn)實中，觀察敏銳的員工和主管經(jīng)常能感到有打破舊制以轉(zhuǎn)型的需要。如果你發(fā)現(xiàn)自己處在轉(zhuǎn)型的六標準某些技術(shù)，重要的是其必須具有領導特差執(zhí)行當中，會感覺資深主管好象要替質(zhì)、懂得溝通、協(xié)調(diào)，可以擔任頭臉人物，組織打造新的工作節(jié)奏。溝通頻繁而廣亦師亦友帶領團隊進行改善作業(yè)流程。泛，你或許開始聽到“新公司文化”、“生2黑帶大師：活方式”等用語，到處彌漫著劇變的氣黑帶大師是推動60的基石，亦是發(fā)氛。展推動6盯計劃的重要一環(huán)，大黑帶

10、扮有(2)策略性的改進。策略性的改進做下列的角色：法可以限定在一或兩項重要業(yè)務需求，A、教學者：教導公司內(nèi)其它的人成為以小組和培訓以解決重大機會或弱點為綠帶、黑帶和黑帶大師，他們也教授組織目標?；蛘呤且越M織中限定的幾個事業(yè)內(nèi)各層級的人60的語言、工具和方法。單位或功能領域來執(zhí)行六標準差管理。B、教練：負責指導黑帶、綠帶和其它事實上，對這些直接介入的策略性改進人一起應用60的工具和方法。方式可能看似企業(yè)總動員的做法，但涉C、項目顧問：黑帶

11、進行60的改善項及面和企圖都不具有很大野心。當然，隨目時，大黑帶則扮演顧問的角色給予咨著成效劇增，采用規(guī)模有限的策略性方詢(如項目選擇)與輔導。案的公司，也有可能把六標準差擴大到3黑帶：全面性企業(yè)改革方案。在一個事業(yè)單位中，黑帶可視各部(3)解決問題。解決問題的方式采取門的需要來設定，通常是每一個生產(chǎn)單六標準差改進最輕松的路徑。這種途徑以位至少有一位。其主要工作是專職的行受過完整六標準差工具組訓練的人來解動具體負責人，帶領工作小組從事關

12、鍵決惱人不去的問題一一通常之前想解決性生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改善，及評估、分析、改善但未競?cè)Φ母倪M方案。解決問題的途徑和監(jiān)控影響顧客滿意度和生產(chǎn)效率的主對于想引進六標準差方法好處但又不想要生產(chǎn)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)方法，并向倡導者回引發(fā)組織重大改革波浪的公司最為適合。報。這些人持續(xù)推動這些工具并更有效如果你的企業(yè)采用此途徑，大概只有少數(shù)的應用，推廣至全公司、顧客和供貨商。的一些人會明顯地參與這個方案，——除4綠帶：非公司之后采取更高層級的做法。利用業(yè)余時間參

13、加黑帶培訓計劃的無論采用那種方式，具體開展六標人員，主要目的是希望這些綠帶人員在準差項目時，有一些關鍵方面應該引起受完訓練后，成為各單位60的種子教重視：師，將60實施的手法運用在日常作業(yè)1高層承諾：6SIGMA需具有品管中。綠帶人員只是部分參與計劃，仍要從及統(tǒng)計技術(shù)的管理特性，參與人員需經(jīng)事本身的工作。綠帶主要受的訓練是60教育訓練以強化統(tǒng)計技能與品管手法，而生產(chǎn)設備有可能因流程的改革需再行投資，兩者都是公司主要的核心資源，欲使兩者能

14、充分發(fā)揮，即必須有明確的經(jīng)營理念、使命與愿景。6SIGMA管理活動必須靠人員、組織與領導，高層經(jīng)營者是否有強烈的實施決心，是企業(yè)進行6SIGMA變革所不可或缺的條件。2買方市場導向：要維持顧客的忠誠度與滿意度，必須隨時注意市場的脈動。6SIGMA系以流程導向，依顧客的需求進行流程分析，了解顧客期望與現(xiàn)況流程之間的差距，思索對策以消除流程中的變異，提供穩(wěn)定的品質(zhì)，因而能解決問題與提升競爭力。因此，企業(yè)要有完整的顧客關系管理(CRM)流程，

15、搜集消費者與市場的信息，并將此信息加以整理、分析與判斷，并與企業(yè)流程產(chǎn)出進行比較、分析、檢討與改善。3績效產(chǎn)出與落實：實施6SIGMA項目需能夠產(chǎn)生效益，才會引起企業(yè)經(jīng)營層的重視。各項目改善議題最好能轉(zhuǎn)換成投資報酬率ROI，項目推動時定期檢視ROI執(zhí)行成效，如此更能驗證6SIGMA改善，力行成本降低、排除無效率及增加附加價值的成果。另外，應注重落實績效成果。60管理屬于項目性質(zhì)，任務完成必須解散，需要透過“標準化”將從60獲得的最佳條件

16、反饋到日常管理的標準作業(yè)書之中，讓60的項目成果能在日常管理中再現(xiàn)。4誘因?qū)颍寒斎?，落實成效是不能忘記嘉獎帶來成效?0“小組戰(zhàn)士，杰克韋爾奇在GE推動60大獲全勝的一個絕招就是透過60“獎勵來讓大家分享成果。換言之，推動60愈成功的小組也是獎金愈多的單位，結(jié)果這種加入分享成果的管理機制，就讓GE的60在Win—win的平臺上一飛沖天。因為6SIGMA基本上與其它品質(zhì)改善項目不一樣。因此，在誘因設計上要導引企業(yè)往正面的角度去發(fā)展，例如