團隊薪酬的設計和分配

1、團隊薪酬的設計和分配文／范新華于愛紅團隊作為一種組織形式在很久以員工覺得他們關心生產，員工之間的摩類型：前已出現在體育、軍事、經濟領域，日本擦減少，管理費用也降低了，真正做到(1)平行團隊。平行團隊可以定義是首先普遍將團隊用于企業(yè)經營管理了愛崗、敬業(yè)。第三，客戶從中得到的好為員工除了正常的工作之外，組建的臨的國家。80年代中期，日本制造業(yè)已處是產品性能得到了改善，服務質量提時的或永久性的兼職團隊。比如，團隊超過美國，與團隊建設有密切關系

2、。目高了。這是因為員工在團隊中更加精通成員集合起來討論安全問題。前歐美許多企業(yè)，也正在逐步摒棄自工工作，所以能對產品和服務做出一定的(2)過程團隊，即團隊成員集體完業(yè)革命以來形成的傳統(tǒng)垂直式功能化改進。成工作的整個過程。比如，生產部門的管理組織形式，而走向一種全新的以團2團隊薪酮設計考慮的因素一個裝備車間。隊為核心的扁平式過程化管理的組織21薪酬設計要與公司的策略和(3)項目團隊或基于時間的團隊。形式。因為越來越多的組織結構正在以文化相

3、一致。它與平行團隊不同的是，團隊成員直到團隊形式開展工作，這種轉換同時要求經營策略是指組織希望員工完成整個項目完成為止都是全職而非兼員工的薪酬與之匹配。組織設定的目標。薪酬設計與經營策略職，。比如設計新型轎車的團隊。1薪酮的現狀及團隊薪酬設計如果保持一致，團隊成員就能夠更好的(4)上面三種類型混合而形成的的原因理解業(yè)務流程，員工能夠順利地完成目混合團隊。這里主要就上面提到的前三11所謂”團隊”，就是讓職工打標、價值也得到了改善，從而薪酬

4、得到種類型的薪酬進行討論、設計。破原有的部門界限，繞過原來的中間管增值。在團隊中，每位成員在維護相互23組織中應考慮工作種類的數理層次，直接對顧客或公司總體目標負之間關系和履行任務的過程中都應承量。責，以群體和協作優(yōu)勢贏得競爭主導地擔責任。每個人都必須扮演促動者、貢可稱為工作寬帶，即把許多零散的位的企業(yè)組織形式。獻者、參與一致者等各種角色。只有當工作壓縮成少量的幾個工作團隊。也用12薪酬的現狀每個人對團隊任務的完成、獲得的結來決定薪資級

5、別的數量，每一個薪酬級傳統(tǒng)的薪酬評價基礎是個人績效，果、其他成員滿意度都負有責任時，才別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形這與團隊工作方式的要求不盡適合。組能力保領導職能的順利履行。公司覺得成的一種新的薪酬管理體系及操作流織中一直提倡的團隊合作精神，也無法基于團隊成功而獲得的薪酬經常能完程。寬帶越窄，差距越小，團隊成員間薪在傳統(tǒng)的薪酬設計中很好地體現出來。成目標。酬平等的可能性就越大。一般認為3—7團隊工作方式存在和順利運行的一個文化是指

6、組織觀念包括如何開展名成員最為合適，最多不超過25人。必要前提是薪酬制度的引導和支持。沒工作及人力資源如何被甄別、開發(fā)、管在這種薪酬體系設計中，員工不是有適當的薪酬機制，就無法將“個人工理和獎賞。文化的重要性在于組織文化沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直作”轉化為“團隊協作”。但是，以團隊對薪酬變化的文化理念起促進作用。從往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的為基礎的薪酬計劃遠沒有像傳統(tǒng)薪酬薪酬調查及一些現實存在的例子中可大部分或者所有時間里

7、可能都只是處管理模式那樣成型，許多企業(yè)正在努力以看出，薪酬與策略和文化理念保持一于同一個薪酬寬帶中，他們在企業(yè)中的尋找一種“雙贏”的薪酬模式。致非常重要。流動是橫向的，但是，隨著他們獲得的13團隊薪酬設計的原因22決定特定組織下的團隊形式新的技能、能力、承擔的責任，只要在原團隊薪酬設計的原因是希望產生有時，團隊薪酬的設計和實施未能有的崗位上不斷改善自己的績效，他們積極的結果。一些開發(fā)得好的薪酬計劃如愿，很大程度上是由于根基沒打好，就能夠

8、獲得更高的薪酬，即使是被安排會帶來許多基于個人績效的薪酬計劃也就是說，團隊本身的建設存在很大的到低層次工作上，他們依然有機會因為所無法相提并論的。第一，生產力的提缺陷。團隊設計中的任何一個錯誤都將自己出色的工作而獲得較高的薪酬。高。據報道，團隊中使用的團隊激勵比導致團隊成員之問的摩擦甚至導致團3績效評估階段。個別激勵效果更好。而且，這些效果年隊最終的毀滅。簡言之，有效的團隊薪為了將策略和薪酬聯系起來，所支是長期性的。員工對工作和薪酬的更

9、加酬設計建立在設計完善、管理過程有序付的薪酬必須按照績效評估進行。確保滿意。很大程度上，這應歸因于團隊合的團隊基礎之上。因此，在設計團隊薪所有的團隊績效的衡量是客觀的，高效作使他們的技能得到了提高，他們能夠酬時，首先確保團隊本身的設計合理、的，而且可以由團隊控制。個人和團隊比過去更有力的掌握他們的薪酬。第有效。的績效應該反映團隊成員的獨特的角二，減少返工和缺席，降低了成本。因為按照團隊成員的性質可分為四種色和對團隊的貢獻。絕大多數員工有

10、團日萬方數據醒多I與管理創(chuàng)新titllljI~qll:t11i!1.團隊薪酬的議計和方配文范新華于愛紅團隊作為種組織形式在很久以員工覺得他們關心生產，員工之間的摩類型:前已出現在體育、軍事、經濟領域，日本擦減少，管理費用也降低了，真正做到(1)平行團隊。平行團隊可以定義是首先普遍將團隊用于企業(yè)經營管理了愛崗、敬業(yè)。第三，客戶從中得到的好為員工除了正常的工作之外，組建的臨的國家。80年代中期，日本制造業(yè)已處是產品性能得到了改善，服務質量提

11、時的或永久性的兼職團隊。比如，團隊超過美國，與團隊建設有密切關系。目高了。這是因為員工在團隊中更加精通成員集合起來討論安全問題。前歐美許多企業(yè)，也正在逐步摒棄自工工作，所以能對產品和服務做出→定的(2)過程團隊，即團隊成員集體完業(yè)革命以來形成的傳統(tǒng)垂直式功能化改進。成工作的整個過程。比如，生產部門的管理組織形式，而走向一種全新的以團2.團隊霸酬設計考慮的因最→個裝備車間。隊為核心的扁平式過程化管理的組織2.1薪酬設計要與公司的策略和(3

12、)項目團隊或基于時間的團隊。形式。因為越來越多的組織結構正在以文化相一致。它與平行團隊不同的是，團隊成員直到團隊形式開展工作，這種轉換同時要求經營策略是指組織希望員工完成整個項目完成為止都是全職而非兼員工的薪酬與之匹配。組織設定的目標。薪酬設計與經營策略職，。比如設計新型轎車的團隊。1.薪酬的現狀及團隊薪酬設計如果保持一致，團隊成員就能夠更好的(4)上面三種類型提合而形成的的原因理解業(yè)務流程，員工能夠順利地完成目j昆合團隊。這里主要就上

13、面提到的前三1.1所謂11團隊門，就是讓職工打標、價值也得到了改善，從而薪酬得到種類型的薪酬進行討論、設計。破原有的部門界限，繞過原來的中間管增值。在團隊中，每位成員在維護相互2.3組織中應考慮工作種類的數理層次，直接對顧客或公司總體目標負之間關系和履行任務的過程中都應承量。責，以群體和協作優(yōu)勢贏得競爭主導地擔責任。每個人都必須扮演促動者、貢可稱為工作寬帶，即把許多零散的位的企業(yè)組織形式。獻者、參與一致者等各種角色。只有當工作壓縮成少量

14、的幾個工作團隊。也用1.2薪酬的現狀每個人對團隊任務的完成、獲得的結來決定薪資級別的數量，每一個薪酬級傳統(tǒng)的薪酬評價基礎是個人績效，果、其他成員滿意度都負有責任時，才別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形這與團隊工作方式的要求不盡適合。組能力保領導職能的順利履行。公司覺得成的一種新的薪酬管理體系及操作流織中一直提倡的團隊合作精神，也無法基于團隊成功而獲得的薪酬經常能完程。寬帶越窄，差距越小，團隊成員間薪在傳統(tǒng)的薪酬設計中很好地體現出來。成目

15、標。酬平等的可能性就越大?！阏J為37團隊工作方式存在和順利運行的一個文化是指組織觀念包括如何開展名成員最為合適，最多不超過25人。必要前提是薪酬制度的引導和支持。沒工作及人力資源如何被班別、開發(fā)、管在這種薪酬體系設計中，員工不是有適當的薪酬機制，就無陸將“個人工理和獎賞。文化的重要性在于組織、文化沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直作“轉化為“團隊協作但是，以團隊對薪酬變化的文化理念起促進作用。從往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的為基礎的

16、薪酬計劃遠沒有像傳統(tǒng)薪酬薪酬調查及一些現實存在的例子中可大部分或者所有時間里可能都只是處管理模式那樣成型，許多企業(yè)正在努力以看出，薪酬與策略和文化理念保持二于同一個薪酬寬帶中，他們在企業(yè)中的尋找一種“雙贏“的薪酬模式。致非常重要。流動是橫向的，但是，隨著他們獲得的1.3團隊薪酬設計的原因2.2決定特定組織下的團隊形式新的技能、能力、承擔的責任，只要在原團隊薪酬設計的原因是希望產生有時，團隊薪酬的設計和實施未能有的崗位上不斷改善自己的績效

17、，他們積極的結果?！╅_發(fā)得好的薪酬計劃如愿，很大程度上是由于根基沒打好，就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排會帶來許多基于個人績效的薪酬計劃也就是說，團隊本身的建設存在很大的到低層次工作上，他們依然有機會因為所無怯相提并論的。第一，生產力的提缺陷。團隊設計中的任何一個錯誤都將自己出色的工作而在得較高的薪酬。高。據報道，團隊中使用的團隊激勵比導致團隊成員之間的摩擦甚至導致團3.績效評估階段.個別激勵效果更好。而且，這些效果年隊最終的毀滅。

18、簡言之，有效的團隊薪為了將策略和薪酬聯系起來，所支是長期性的。員工對工作和薪酬的更加酬設計建立在設計完善、管理過程有序付的薪酬必須按照績效評估進行。確保滿意。很大程度上，這應歸因于團隊合的團隊基礎之上。因此，在設計團隊薪所有的團隊菇效的衡量是客觀的，高效作使他們的技能得到了提高，他們能夠酬時，首先確保團隊本身的設計合理、的，而且可以由團隊控制。個人和團隊比過去更有力的掌握他們的薪酬。第有效。的績效應該反映團隊成員的獨特的角二，減少返工和

19、缺席，降低了成本。因為按照團隊成員的性質可分為四種色和對團隊的貢獻。絕大多數員工有團集團經濟研究2004.9陽、第167期)隊工作之外的任務，也就是說屬于兼職團隊。所以有必要保證團隊獎勵和正常工作的獎勵之間的平衡。否則，只會削弱員工的績效和士氣。31組織需事先設定員工的績效標準。評判團隊績效的標準有四種：(1)行為能力評估：即從員工的個性及態(tài)度，特性等行為預測團隊的未來。(2)按照成員獲得或表現出的技能和知識評估。(3)結果評估：按照團

20、隊完成的質量和數量來評估團隊績效。(4)目標管理評估：即特定時期特定目標的完成情況。32按組織中目前團隊所采用的形式決定不同的評估標準(1)平行團隊：主要用目標管理的方法，其次是通過行為能力評估、團隊努力的結果評估方法。(2)過程團隊：通過行為能力評估，取得的技能和知識評估、結果評估。(3)項目團隊：最重要的標準是結果評估，然后是行為能力評估、目標管理。4團隊薪翻設計41薪酬的第一個構成要素是基本薪酬。寬帶決定之后，就必須決定用來支付每

21、份工作的參數。這是每份工作的基本薪酬。設定基本薪酬一般取決于市場價位和工作評價。市場定價指市場上其他公司支付給相同工作的報酬。工作評價指對特定工作的技能和崗位評估。而且，要決定基薪在薪酬總額的分diBI；k例。42薪酬的第二個構成要素是基薪的增長。個人有時要求工資增長，在團隊的環(huán)境中，工資增長很難確定。難就難在團隊的類型不同，增長薪酬的需求也不同，解決的方法也應不同。(1)平行團隊是按照團隊和一般工作績效來增長；(2)過程團隊是工資普遍

22、增長、基于技能的工資增長、基于發(fā)揮出的能力的工資增長或分別評估團隊各個成員對整個團隊的貢獻；(3)項目團隊中按照發(fā)揮的技能和能力作為標準決定是否增長。43薪酬的第三個構成要素是認可。承認團隊取得的成果很重要。它能激勵團隊成員并增加團隊的凝聚力。如果團隊成員因為所做出的貢獻而得到表揚。那么他們的團隊工作也就得到加強。認可事實上可以對個人的動機產生很大的影響，而且直接影響個人的未來。匾、假期旅行、小禮物等非貨幣獎酬是對團隊成員最好的激勵。然

23、而，更重要的是管理層給予的認可是真誠的。在適合兼職團隊的各種獎勵中現金的激勵效果很低。必須有足夠多的現金獎勵才能起到激勵的作用。認可團隊時，組織必須獎勵超額完成任務的團隊，他們必須決定誰有資格，而且認可的程度也因完成目標的情況不同而不同。例如，頒發(fā)的非現金獎勵，對于重大經濟成果給予的經濟獎勵，對于突出貢獻給予的獎勵。有人建議對所有的團隊形式，非現金的獎勵首選是認可，現金獎勵是平行團隊和過程團隊的第二種獎勵形式，但對項目團隊不是如此。44

24、薪酬的第四個構成要素是激勵計劃。一個激勵計劃是否能起到應有的激勵作用，首先從九個方面來評估。這九個方面分別是受到激勵的資格、參與、評估、團隊和組織目標的一致性、資金籌備、時間安排(因為短時間可以增強動機，所以結算之間的時間越短越好)、利益、行政管理、計劃是否需要改變的評估。5團隊薪兩的分配方案51第一次分配按成員在團隊中的身份可以分為熱衷的和非熱衷的。熱衷的團隊成員本質上只在一個團隊全職工作。非熱衷的團隊成員兼職做其它工作或在其它團隊兼

25、職。如果團隊工作持續(xù)不斷，成員之間的關系能夠永久，或組織希望團隊以當前的工作方式工作相當長的時間(超過一個業(yè)務周期)，或團隊是IIfi時的，團隊工作可以在一個確定的時間內完成(小于或等于一個業(yè)務周期)。由此，產生了四種團隊：熱衷永久型、熱衷臨時型、非熱衷永久型、非熱衷臨時型。不同的獎酬體系適用于不同的團隊。兼職團隊自由決定的獎金或非現金獎賞效果最好。全職團隊一開始就應知道薪酬的支付方式。更具體地說，熱衷永久型團隊應該按照團隊的工作給團隊

26、的所有成員支付獎酬。熱衷臨時型團隊按照團隊工作的周期性基于團隊績效支付獎酬。非熱衷永久型團隊應該在仔細考慮團隊工作的性質及重要性后給予獎勵。非熱衷臨時型團隊如果取得了卓越的團隊績效，可以給予自由決定的臨時獎勵。如果工作很緊急，團隊激勵就應該強調工作的價值。52第二次分配即團隊薪酬最終還是要分配到個人，具體分配可有以下幾種思路：(1)第一種是平均分配給團隊成員；(2)第二種是基于他們對團隊的貢獻有差別的分配給團隊成員；(3)第三種按照團隊

27、各成員的基薪占團隊總的基薪的比例來差別分配。第一種方法促進合作，而第二種方法可能導致一部分成員感覺受到輕視。如果實施這個計劃，必須建立團隊合作的有效措施。第三種分配的方法反映了工作的市場比率。分配團隊績效的前提條件是團隊任務已經完成。對于團隊績效差的不予分配，對于個人業(yè)績突出而團隊業(yè)績未完成的也不予分配。6結束語隨著時代的發(fā)展，現代企業(yè)的實踐以及管理原則中更多的需要團隊合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團隊的合作。團隊經常以跨部門、跨組織、跨

28、行業(yè)的方式出現，而且傳統(tǒng)的面對面的團隊與跨越時空界限的虛擬團隊并存的局面將長期存在。但是，團隊薪酬的設計涉及許多因素，要使薪酬制度成為科學和藝術的完美結合，最好的方法是得到社會上已經實施團隊薪酬的團隊的大力支持。(作者單位：江蘇大學工商管理學院)集團經濟研究200491總第167期)萬方數據|[fflIJ111iII~HUlllLm管理創(chuàng)新11慨翻隊工作之外的任務，也就是說屬于兼職(3)項目團隊中按照發(fā)揮的技能完成(小于或等于一個業(yè)務周

29、期)。由團隊。所以有必要保證團隊獎勵和正常和能力作為標準決定是否增長。此，產生了四種團隊:熱衷永久型、熱衷工作的獎勵之間的平衡。否則，只會削4.3薪酬的第三個構成要素是認臨時型、非熱衷永久型、非熱衷臨時型。弱員工的績效和士氣?？?。不同的獎酬體系適用于不同的團隊。兼3.1組織需事先設定員工的績效承認團隊取得的成果很重要。它能職團隊自由決定的獎金或非現金獎賞標準。評判團隊績效的標準有四種:激勵團隊成員并增加團隊的凝聚力。如效果最好。全職團隊

30、一開始就應知道薪(1)行為能力評估:即從員工的個果團隊成員因為所做出的貢獻而得到酬的支付方式。更具體地說，熱衷永久性及態(tài)度，特性等行為預測團隊的未表揚。那么他們的團隊工作也就得到加型團隊應該按照團隊的工作給團隊的來。強。認可事實上可以對個人的動機產生所有成員支付獎酬。熱衷臨時型團隊按(2)按照成員獲得或表現出的技很大的影響，而且直接影響個人的未照團隊工作的周期性基于團隊績效支能和知識評估。來。匾、假期旅行、小禮物等非貨幣獎酬付獎酬。非熱

31、衷永久型團隊應該在仔細(3)結果評估:按照團隊完成的質是對團隊成員最好的撒勵。然而，更重考慮團隊工作的性質及重要性后給予量和數量來評估團隊績效。要的是管理層給予的認可是真誠的。在獎勵。非熱衷臨時型團隊如果取得了卓(4)目標管理評估:即特定時期特適合兼職團隊的各種獎勵中現金的撒越的團隊績效，可以給予自由決定的臨定目標的完成情況。勵效果很低。必須有足夠多的現金獎勵時獎勵。如果工作很緊急，團隊撤勵就3.2按組織中目前團隊所采用的才能起到激勵的

32、作用。應該強調工作的價值。形式決定不同的評估標準認可團隊時，組織必須獎勵超額完5.2第二次分配(1)平行團隊:主要用目標管理的成任務的團隊，他們必須決定誰有資即團隊薪酬最終還是要分配到個方曲，其次是通過行為能力評估、團隊格，而且認可的程度也因完成目標的情人，具體分配可有以下幾種思路:努力的結果評估方能。況不同而不同。例如，頒發(fā)的非現金獎(1)第一種是平均分配給團隊成(2)過程團隊:通過行為能力評勵，對于重大經濟成果給予的經濟獎員$估，取

33、得的技能和知識評估、結果評估。勵，對于突出貢獻給予的獎勵。有人建(2)第二種是基于他們對團隊的(3)項目團隊:最重要的標準是結議對所有的團隊形式，非現金的獎勵首貢獻有差別的分配給團隊成員g果評估，然后是行為能力評估、目標管選是認可，現金獎勵是平行團隊和過程(3)第三種按照團隊各成員的基理。團隊的第二種獎勵形式，但對項目團隊薪占團隊總的基薪的比例來差別分配。4.團隊事圃設計不是如此。第一種方法促進合作，而第二種方4.1薪酬的第一個構成要素

34、是基4.4薪酬的第四個構成要素是激陸可能導致一部分成員感覺受到輕視。本薪酬。寬帶決定之后，就必須決定用勵計劃。一個激勵計劃是否能起到應有如果實施這個計劃，必須建立團隊合作來支付每份工作的參數。這是每份工作的激勵作用，首先從九個方面來評估。的有效措施。第三種分配的方法反映了的基本薪酬。設定基本薪酬一般取決于這九個方面分別是受到激勵的資格、參工作的市場比率。分配團隊績效的前提市場價位和工作評價。市場定價指市場與、評估、團隊和組織目標的一致性

35、、資條件是團隊任務已經完成。對于團隊績上其他公司支付給相同工作的報酬。工金籌備、時間安排(因為短時間可以增效差的不予分配，對于個人業(yè)績突出而作評價指對特定工作的技能和崗位評強動機，所以結算之間的時間越短越團隊業(yè)績來完成的也不予分配。佑。而且，要決定基薪在薪酬總額的分好)、利益、行政管理、計劃是否需要改6.結束語配比例。變的評估。隨著時代的發(fā)展，現代企業(yè)的實4.2薪酬的第二個構成要素是基5.團隊薪酬的分配方稟踐以及管理原則中更多的需要團隊

36、合薪的增長。個人有時要求工資增長，在5.1第一次分配作，事業(yè)的成功更多的是依賴團隊的團隊的環(huán)境中，工資增長很難確定。難按成員在團隊中的身份可以分為合作。團隊經常以跨部門、跨組織、跨就難在團隊的類型不同，增長薪酬的需熱衷的和非熱衷的。熱衷的團隊成員本行業(yè)的方式出現，而且傳統(tǒng)的面對面求也不同，解決的方格也應不同。質上只在一個團隊全職工作。非熱衷的的團隊與跨越時空界限的虛擬團隊并(1)平行團隊是按照團隊和一般團隊成員兼職做其它工作或在其它團存

37、的局面將長期存在。但是，團隊薪酬工作績效來增長3隊兼職。如果團隊工作持續(xù)不斷，成員的設計憤及許多因素，要使薪酬制度(2)過程團隊是工資普遍增長、基之間的關系能夠永久，或組織、希望團隊成為科學和藝術的完美結合，最好的于技能的工資增長、基于發(fā)揮出的能力以當前的工作方式工作相當長的時間方告是得到社會上已經實施團隊薪酬的工資增長或分別評估團隊各個成(超過一個業(yè)務周期)，或團隊是臨時的團隊的大力支持。作者單位:汪蘇員對整個團隊的貢獻g的，團隊工作