對領(lǐng)導(dǎo)變革的抵制與對策分析

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟師》2005年第8期對領(lǐng)導(dǎo)變革的抵制與對策分析●蔡美德林昭文摘要：文章在提出員工對領(lǐng)導(dǎo)變革抵制的兩種形式的基礎(chǔ)上，分析導(dǎo)致抵制變革的盲點和誤區(qū)，進而尋求解決抵制領(lǐng)導(dǎo)變革問題的對策。關(guān)鍵詞：變革抵制參與中圖分類號：9334文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2005)08—142—02一、問題的提出企業(yè)高層管理人員經(jīng)常遇到的最令人一籌莫展、最難對付的問題之一，就是員工對變革的抵制。法國文化人類學(xué)家德塞力提出，“

2、抵制”的主體是大眾或者是“弱者”，他們在實踐中利用“強者”或者利用強加給他們的限制，給自己創(chuàng)造出一個行為和決斷的自由空間。由于上下間的權(quán)利距離很大，雙方力量懸殊，在“弱者”(被管理階層)和“強者”(管理者)的對抗中，不被打敗就等于勝利，這是一種弱者的藝術(shù)。弱者的策略不是要勝利，而是力求不被打敗。就企業(yè)管理而言，這就是被管理階層對“權(quán)力”意識形態(tài)的抵制。這種抵制通常表現(xiàn)為：1“對抗”。管理層所定下的強制手段太強硬，處于被支配地位的被管理主

3、體就會反抗、抵制和抗議，如投訴工作程序太復(fù)雜，工作量太多，福利太少，又或?qū)ふ抑刃虻娜觞c以權(quán)謀私，甚至經(jīng)常破壞秩序，損害公司名譽。2“沉默”。在表面上對管理階層所定下的強制手段的權(quán)威性畢恭畢敬，作出認(rèn)真執(zhí)行的樣子，實際上對其所定的制度不以為然。這些員工永遠(yuǎn)不吸收系統(tǒng)傳遞過來的信息，仍舊按自己的方式工作，不努力履行職責(zé)，甚至將主要精力放在做職責(zé)范圍之外的工作而忽視本職工作。這一看似被動的不抵抗策略較之“對抗”，是一種更為難以處理的抵制策略。

4、二、常見誤區(qū)1讓相關(guān)人員“參與”變革方案的制訂。決策行為不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的使命，隨著企業(yè)制度的演進，管理觀念的變化，員工參與決策已經(jīng)成為企業(yè)管理的大趨勢。員工參與決策，特別是與其工作有關(guān)的決策，則有助于員f：了解管理狀況，增強他們對組織及工作環(huán)境的認(rèn)識，減少或克服因不了解管理者意圖和措施所引起的不滿心理。同時，如果員工的建議在決策過程中得到一定程度的體現(xiàn)，這類決策往往由于得到員工的支持，在貫徹時將會事半功倍。另外，參與決策還可以使管理者與員

5、工的關(guān)系得到改善，加強彼此間的溝通與信任，使員工對管理者和整個工作具有較高的滿意度。參與決策有時被推崇為治療組織內(nèi)部士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈藥。然而，中國人大都習(xí)慣于家長制，個人都想當(dāng)老板說了算，以控制和支配企業(yè)。因此，在實際操作中把“參與”當(dāng)成一種可以操作的手段則未必有益于管理層對問題的深入思索，反而可能帶來麻煩。參與并不儀儀是被召集起來參加討論這種機械呆板的行為，如果只是通過謀略將他們召集起來并詢問一些預(yù)先盤算好的問題，員工就不會有

6、積極反應(yīng)。另外，現(xiàn)在許多組織的領(lǐng)導(dǎo)在進行決策時，特別是那些與群體利益相關(guān)的決策時，并沒有或很少考慮到員工的意見。這種決策付諸實施，很可能造成員工的消極對抗或刻意阻撓。研究表明，許多高層經(jīng)理不過是讀了一些談?wù)搮⑴c的文章，就把它拿來作為一種新的心理學(xué)的小伎倆，讓下屬以為是他們自己“想要”做那些高層經(jīng)理叫他們做的事。目前，員工對這種改革過程的參與方式缺乏熱情，從一個側(cè)面說明改革參與的效果不佳。員工的改革參與一般不能選擇改革，只能遵從一項預(yù)先謀

7、劃好的變革。因而，員工影響改革的能力是有限的。其實，員工若能受到平等對待，他們就有可能做出積極的反應(yīng)。2引用“人心不思變”來自我解嘲。企業(yè)中的變革總是層出不窮，尤其是那些重要的“微調(diào)”從來就沒間斷過，這樣的變革包括工作方法的調(diào)整、日常辦公程序的調(diào)整、機器或辦公桌位置的調(diào)整、人事安排以及工作銜接的調(diào)整等等。要消除變革中的抵制現(xiàn)象，關(guān)鍵在于了解抵一142一制現(xiàn)象的實質(zhì)。事實上，員工們抵制的往往并不是技術(shù)性的變革，而是社會性的變革，即通常伴隨

8、著技術(shù)性變革而發(fā)生的人際關(guān)系變動，在企業(yè)內(nèi)部各類利益集團，夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系。而在工作中合作緊密、互通有無的人更容易采納彼此的變革建議，這是因為他們所習(xí)慣的人際關(guān)系格局沒有受到威脅。同時，一些有時看起來讓人頭疼的社會關(guān)系格局對于工作業(yè)績來說是必不可少的。這種人際關(guān)系具有對某些人群的聚合力，成員之間具有較高的信任和合作能力。相反，習(xí)p些由普通員工之外的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起的變革因為將威脅到既定的社會關(guān)系，常常最易遭遇抵制。3既看不到實踐經(jīng)驗的優(yōu)點，

9、也看不到實踐經(jīng)驗的弱點。一線員工也是專家，是有實踐經(jīng)驗的問題專家。對于如何讓一組員工正常工作，領(lǐng)班或員工則有更多的感性認(rèn)識和實踐經(jīng)驗。這一點本不應(yīng)贅述，但是，卻有很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不到這一事實。因為許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人經(jīng)驗開始失效。由于企業(yè)權(quán)力過于集中，缺乏約束機制，企業(yè)內(nèi)部缺乏民主氣氛，依靠領(lǐng)導(dǎo)個人的經(jīng)驗決策，就使企業(yè)決策風(fēng)險增大，容易出現(xiàn)決策失誤。而員工所具備的經(jīng)驗

10、常常能給領(lǐng)導(dǎo)帶來實際幫助，這些幫助至少體現(xiàn)在以下兩點：一是員工總能發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法在實際操作中會遇到的問題，并能提前解決這些問題。二是員工往往能利用自己在現(xiàn)有社會關(guān)系中的人緣把事情辦妥。如果給他們機會，他們還能運用這方面的知識，協(xié)助找出變革中哪些部分會給社會關(guān)系帶來令人不快的影響。由此，領(lǐng)導(dǎo)就能在不損害變革的技術(shù)價值的情況下，在工作中避開這些雷區(qū)。三、對策1參與決策的“四個必須”。參與決策這一方法使用的有效性是建立在“四個必須”的基礎(chǔ)之上

11、，即：員工必須有充足的時間進行參與；參與的問題必須與其利益有關(guān)；員工必須具有參與的能力(包括智力、技術(shù)知識、溝通技巧等)；組織氣氛必須支持員工參與。另外，員工參與只有借助團體的力量才能更有效。員工參與改革借助集體的力量遠(yuǎn)勝過個人力量。因為一般民眾靠單個人的力量影響政策過程的能力是十分有限的，只有借助群體的力量才能發(fā)揮作用。所以，員工參與改革應(yīng)以團體的形式出現(xiàn)，其效果會好些。目前，組織結(jié)構(gòu)正在從傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)向團隊式組織演進，團隊或工作群

12、體已成為組織中重要的社會單元。2做低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)。(1)首先，是低調(diào)地進入領(lǐng)導(dǎo)角色。低調(diào)地進入領(lǐng)導(dǎo)角色，可以在沒有引起注意的情況下，掌握員工的一些重要情況，巧妙地建立各種關(guān)系；低調(diào)地進入領(lǐng)導(dǎo)角色可以使團隊里的其他人展示他們所知道的事情，從老員工的才智中獲益，并了解企業(yè)文化；還可以表明自己歡迎別人作出貢獻；能顯示出自己是一位領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位獨裁者。(2)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)者都是寬宏大量的。看到有人比他們干得好，有時心里也可能會不好受。但是，他們

13、總是愿意甚至迫切希望聘請比他們能力強的人，部分原因是領(lǐng)導(dǎo)知道有才干的下屬能幫助他們把工作做的更加出色。當(dāng)代許多最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，其中包括施樂研究中心的鮑勃泰勒以及華特迪士尼，他們有寬闊的胸襟，身邊聚集了一大批有才華的人才。(3)傲慢不能建立每一位領(lǐng)導(dǎo)者需要的聯(lián)盟。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會有“厭倦的耳朵”。他們的自我不會如此脆弱，以至于不能接受事實真相，不管事實有多殘酷，他們都能接受。這是最可靠的成功和生存之道。3不急于作出任何重大決定。(1)新上

14、任的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有改革的特殊使命。許多問題等著由領(lǐng)導(dǎo)處理，其中包括大量的新問題以及前幾任領(lǐng)導(dǎo)留下的老問題。但是，在努力實施改革的過程中，領(lǐng)導(dǎo)常常會遇到一種阻力，即組織中的成員會無意識地共同維持現(xiàn)狀。領(lǐng)導(dǎo)由于不了解他們所處的工作環(huán)境或沒有得到下屬的支持而不能有所建樹。因此，必須先摸清公司員工的情緒和動機，并且與他們建立更加穩(wěn)定的關(guān)系，使員工更加認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)后，再采取行動。研究表明，不管從時機的選擇上還是從內(nèi)容上來說，在上任后最初六個月里作出的重大改

15、革，必然會被認(rèn)為是武斷的，專制的和不公正的。(2)對領(lǐng)導(dǎo)持批評意見的人指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)對公司進行太多的改革，而且改革的速度太快。激進改革因同時損害了多數(shù)人的利益，而使他們結(jié)盟，阻止改革。對于受損的利益集萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2005年第8期●管理世界經(jīng)營者股權(quán)激勵制度的比較研究摘要：文章研究了發(fā)達國家設(shè)計股權(quán)激勵制度的成功經(jīng)驗與存在弊端，比較與分析了我國在試點和探索中存在的問題，結(jié)論是目前推行股權(quán)激勵機制的相關(guān)條件與環(huán)境未成熟?，F(xiàn)階段應(yīng)加快經(jīng)濟改革

16、的力度，積極推進股權(quán)激勵機制的相關(guān)條件與環(huán)境的建設(shè)并提出經(jīng)營者虛擬股權(quán)激勵，兌現(xiàn)、獎勵時用指標(biāo)考核體系衡量等若干建議。關(guān)鍵詞：經(jīng)營者股權(quán)激勵建議中圖分類號：C936文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2005)08—143一02經(jīng)營者績效薪酬激勵和約束機制的構(gòu)建，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度與提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益都有重要的理論和現(xiàn)實意義。西方發(fā)達的國家設(shè)計股票期權(quán)激勵機制，為委托一代理雙方長期利益共贏收到了較好的效果。作為一種外來的激勵

17、創(chuàng)新機制，近幾年來，盡管在我國各地進行了有益的試點和探索，但至今尚未有真正意義上的股權(quán)激勵制度。一、發(fā)達國家股權(quán)激勵的成功經(jīng)驗與弊端(一)發(fā)達國家股權(quán)激勵的成功經(jīng)驗1它對長期激勵經(jīng)營者及人才引進起著重要作用。在美國經(jīng)濟全盛的時期，由于運用股權(quán)激勵。成功地將經(jīng)營者的個人目標(biāo)與公司的長期利益結(jié)合起來。這是促進美國企業(yè)能夠成功發(fā)展的重要原因。同時對公司留住人才起到關(guān)鍵的作用。在1996年《財富》雜志評出的全球500家大工業(yè)企業(yè)中，有89％的公

18、司已向其高管人員采取了經(jīng)理股票期權(quán)報酬制度，在上市公司中有90％的首席執(zhí)行官(cE0，即經(jīng)營者)都持有公司授予的股權(quán)。美國企業(yè)股權(quán)激勵方案所帶來的新型報酬形式使管理者與公司融為一體，風(fēng)雨同舟，并對公司的未來充滿信心。股權(quán)激勵方式也得到了其他國家的普遍認(rèn)同。2股權(quán)激勵制度極大地激發(fā)了企業(yè)經(jīng)營者的管理潛能，促進了企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。根據(jù)發(fā)達國家有關(guān)資料表明，實行股權(quán)激勵的公司和沒有實行之前相比，勞動生產(chǎn)率提高35％；平均利潤率提高50％；經(jīng)營者

19、的收入高出25％至60％。這說明了股權(quán)激勵的實施極大的促進了企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，激發(fā)經(jīng)營者的管理潛能，從而使企業(yè)的管理水平大大提高，因而企業(yè)的整體效益上升，這是實施該制度的本質(zhì)所在。3股權(quán)激勵是高昂的激勵成本和代理費用的有力克星。由于委托人與代理人(即所有者和經(jīng)營者)目標(biāo)函數(shù)的不完全一致，會增加雙方的溝通成本、協(xié)調(diào)成本和監(jiān)督成本。實施股權(quán)激勵制度后，使經(jīng)營者對個人效用的追求轉(zhuǎn)化為對企業(yè)利潤最大化的追求，從而兩者目標(biāo)函數(shù)趨于一致，無疑極大地促進

20、了委托代理問題的解決。使所有者和經(jīng)營者形成了利益共同體，減少了監(jiān)控費用，從而降低了代理成本。同時為企業(yè)節(jié)省了開支。4股權(quán)激勵制度能有效地激發(fā)經(jīng)營者的創(chuàng)新意識，推動企業(yè)發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營管理過程中產(chǎn)生的風(fēng)險歸屬和相應(yīng)的報酬歸屬不對稱，經(jīng)營者是風(fēng)險厭惡者。實施股權(quán)激勵計劃后，經(jīng)營者與股東成為利益共同體，具有企業(yè)剩余價值索取權(quán)，能夠分享高風(fēng)險帶來的高收益。在風(fēng)險和收益對稱的情況下，較好解決了經(jīng)營者風(fēng)險厭惡的問題，使企業(yè)的核心競爭力得到不斷增強，企

21、業(yè)步入管理良性循環(huán)，推動企業(yè)發(fā)展。(二)存在的弊端在發(fā)達國家里的股權(quán)激勵在過去幾十年中，確定起到了很大的激勵作用。廣泛運用股權(quán)，既給公司帶來了豐厚利潤和低廉成本，也給經(jīng)營者帶來了巨額財富和顯赫聲望。但安然的轟然倒塌給全世界帶來了更是深刻的思索和反省，并引起人們對股權(quán)激勵機制的質(zhì)疑，筆者對其原因作了分析?！駰钿J黃國安1直接與股價掛鉤的激勵方式具有致命的缺陷。長期激勵與約束機制是一種激勵與約束對等的制度安排，其結(jié)果必須是股東與經(jīng)營者實現(xiàn)雙贏

22、，長期激勵機制需要配以嚴(yán)密的績效考核體系并切實加以執(zhí)行，否則有可能經(jīng)營者不付出努力就能獲得長期激勵收入，這種經(jīng)營者單贏的局面違背了建立長期激勵的初衷。如經(jīng)營者內(nèi)部操縱股價，偽造賬目、虛報利潤以維持虛高股價，造成虛假繁榮的現(xiàn)象。這就是安然、世通公司等做假賬的動因。因此設(shè)計激勵機制時，應(yīng)充分考慮短期業(yè)績和長期潛力兩方面因素，換句話說，就是要一整套的財務(wù)分析指標(biāo)納入其中，如經(jīng)營者在股票兌現(xiàn)時還應(yīng)該與公司的凈資產(chǎn)收益率和利潤率增長率等指標(biāo)掛鉤。

23、2民間自律的美國注冊會計師協(xié)會公共監(jiān)督委員會已失去監(jiān)管、審計的功能。在企業(yè)外部環(huán)境中，通常美國的財務(wù)審計機構(gòu)屬于AICPA(美國注冊會計師協(xié)會)建立的P()B(公共監(jiān)督委員會)，如安達信等，它是一個自律的民間組織，會計事務(wù)所為了爭奪客源獲取贏利，會使出渾身解數(shù)為客戶規(guī)避法律的規(guī)定。在雙方利益的驅(qū)動下，經(jīng)營者為了能使期權(quán)看漲，造假調(diào)高公司利潤。達到操縱股價從而獲利成為現(xiàn)實。自律制度已難適應(yīng)環(huán)境的變化，政府介入勢在必行。PC‘AOB(上市公

24、司會計監(jiān)管委員會)取代AlCPA，作為政府部門的美國證券交易委員會(SEC)，擁有監(jiān)管的法定效力，P(姍接受SEC的監(jiān)督，擁有監(jiān)督上市的權(quán)力。因此只有自律性質(zhì)的監(jiān)督制度向他律性質(zhì)的監(jiān)督體制的轉(zhuǎn)變。才能使中介機構(gòu)更具有獨立性。3上市公司董事會的監(jiān)督能力必須得到強化。上市公司董事會監(jiān)督能力弱化也是美國上市公司發(fā)生財務(wù)欺詐的一個重要原因。從美國股權(quán)激勵的弊端說明，要建立配套的監(jiān)管措施，激勵和約束必須并存。4公司治理機制的完善是一個不斷深化的過

25、程，不能迷信任何一種模式。任何制度團，給予補償是極為重要的，而補償能否被公眾所接受，取決于兩點：一是補償?shù)目尚哦葐栴}。潛在受損利益集團往往會懷疑補償承諾的可靠性而反對在本部門實施改革。二是補償會受到財力的約束。因此，漸進改革主張安排一個恰當(dāng)?shù)母母镯樞颍杭磸淖钊菀椎牟块T開始，然后再推廣到其他部門。這樣，既保持了一些部門的既得利益，同時又讓另一部分人的利益得以改進?？傊?，要克服對領(lǐng)導(dǎo)改革的抵制，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該做到不攻擊反對者，也不要花太多的時間

26、去化解員工的擔(dān)憂，要保留公司文化的核心，堅定不移的按計劃形式，引領(lǐng)員工一起進行改革，讓所有的利益相關(guān)者關(guān)注那些真正重要的事情。『本文系基金項目：珠海市科技計劃項目，編號PC20041069]參考文獻：1丘昌泰公共政策當(dāng)代政策科學(xué)理論之研究[M]巨流圖書公司，19992魏娜公民參與下的民主行政[J]公共行政，2002(5)3朱世迭市民參與中的變數(shù)[J]世界知識，20014林布隆政策制定過程[M]桂冠圖書股份有限公司，19915威廉費爾奧格