并購活動中的戰(zhàn)略分析聯(lián)想收購ibm的pc業(yè)務(wù)的財務(wù)啟示

1、2004年12月8日，當聯(lián)想集團董事會主席柳傳志對外宣布收購國際IT巨頭IBM的整個PC業(yè)務(wù)(包括筆記本電腦和臺式電腦)時，國內(nèi)媒體與業(yè)界為之一振，歡欣鼓舞，全球IT界也投來了關(guān)注的目光。但聯(lián)想的此次收購是賠是賺。則眾說紛紜。各執(zhí)己見。IBM的PC業(yè)務(wù)，雖然年銷售收入約95億美元，業(yè)務(wù)區(qū)域遍布160多個國家，員工有9500A，其規(guī)模位居世界第三。但按照美國公認會計原則(usGAAP)計算，近幾年P(guān)C業(yè)務(wù)給IBM的利潤貢獻卻是負值(200

2、2年虧損171億美元，2003年虧損258億美元，累計虧損高達68億美元)。而聯(lián)想收購該項業(yè)務(wù)付出的代價是125億美元(65億美元的現(xiàn)金和189％的聯(lián)想集團股權(quán))，還不包括需要承擔(dān)IBM的PC21k務(wù)的5億美元凈負債。僅從會計數(shù)據(jù)上看，這可以說是一樁虧本的買賣。但若從戰(zhàn)略的高度來分析，則IBM出售PC業(yè)務(wù)，對現(xiàn)今的聯(lián)想來說，無異于是一個天賜良機。戰(zhàn)略分析目的是識別公司利潤的主要形成點以及主要的商業(yè)風(fēng)險，包括對公司業(yè)務(wù)所屬行業(yè)的分析和公司

3、為獲得競爭優(yōu)勢而采用的戰(zhàn)略分析。聯(lián)想集團所處的PC行業(yè)的情況大致如下：(1)市場被多家公司分割。國外公司如Dell、HP、IBM、東芝，等等；國內(nèi)公司如聯(lián)想、方正科技、清華同方、TCL、長城、實達、七喜，等等。(2)Pc的成本大部分由硬件成本構(gòu)成，如CPU等，占總成本的60％vY上。(3)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，使得價格、品牌與服務(wù)成為客戶考慮的主要因素。(4)進入該行業(yè)的技術(shù)門檻較低，因為絕大部分PC使用氛慰瓣的是Intel的芯片和Mic

4、rosoft的操作系統(tǒng)。如中國的TCL公司。原是生產(chǎn)和銷售電視機、空調(diào)的家電廠商。現(xiàn)切入國內(nèi)PC市場，目前銷量居國內(nèi)第五位上下。(5)pc的主要硬件與軟件為少數(shù)廠商所壟斷，如Intel的芯片和Microsoft的操作系統(tǒng)，其定價與市場策略由壟斷廠商控制。上述因素決定了PC這一行業(yè)相對于其他IT領(lǐng)域，如系統(tǒng)集成、軟件與服務(wù)，其毛利率較低。目前各犬廠商的毛利率分別為：IBM約21％(根據(jù)聯(lián)想的測算，財務(wù)報告中顯示約10％)；Dell、HP等

5、約17％；聯(lián)想約14—15％；國內(nèi)的其他廠商，如方正、同方，其毛利率約為8—10％。當然。具體的毛利率水平受到以下因素的影響：(1)產(chǎn)品的銷售對象(高、中、低端產(chǎn)品的毛利有較大差別)；(2)規(guī)模；(3)銷售方式(直銷、分銷或代理)；(4)生產(chǎn)與銷售區(qū)域；(5)與上游供應(yīng)商的談判能力；等等。20世紀90年代以來的并購活動，一般認為是戰(zhàn)略考慮引致。所有的公司都必須通過提升管理水平、開拓市場范圍來應(yīng)對日益激烈的市場競爭，新的市場和能力可以通過

6、內(nèi)部積累而獲得，但并購活動加快了調(diào)整的速度。筆者認為：從戰(zhàn)略角度考慮，以下因素促使聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)。1、公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略一般指多元化經(jīng)營或是專業(yè)化的選擇。聯(lián)想在2001年制定第一個三年計劃時，采用的是多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，三年來的結(jié)果證明是不成功的。2004年2月，為抓住中國PC市場的重要發(fā)展時期，聯(lián)想通過對多元化戰(zhàn)略的反思，決定調(diào)整爭力。四、結(jié)論與啟示我們認為日立FIV牽引業(yè)務(wù)重組的案例精彩之處首先在于戰(zhàn)略實施中的價值指標牽引和用

7、數(shù)據(jù)說話的理念。其次在于FIV4旨標的創(chuàng)新之處：(1)考慮了資本成本因素，作為超額回報指標與價值之間的邏輯聯(lián)系更緊密。(2)是價值在年度之間的分解而非估價指標，因此可控性更強，也適合于作為業(yè)績評價指標。(3)FIV指標可以在項目層面上提供EVA所不能實現(xiàn)的投資標桿瞄準，對戰(zhàn)略的支撐作用更為明顯可擬作為業(yè)務(wù)重組、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整合的牽引指標。同時我們也應(yīng)該看到正女Kaplan所描述的那樣，創(chuàng)新管理會計工具越來越多地是來自于公司管理實踐和財務(wù)人員

8、的創(chuàng)意，而非會計學(xué)教授之手。從GE公司的三三投資矩陣、到日立的FIV指標，都不是在談概念，而是非常行之有效、符合公司具體情況的管理工具。相比之下，國內(nèi)的一些企業(yè)是否也應(yīng)吸取這一成功經(jīng)驗。不再盲目跟隨“EVA”或“BSC”、或“ERP”潮流，探索屬于自己公司的理性行為準則和高效率內(nèi)部管理體制。(本文作者特別感謝日本大阪市立大學(xué)岡野浩教授提供的案例資料)(作者單位：jE京工商大學(xué)會計學(xué)院)責(zé)任編輯王教育財務(wù)與會計／200503萬方數(shù)據(jù)瑟尉孵

9、嘲戰(zhàn)略，重組業(yè)務(wù)，確立了PCT雖相關(guān)產(chǎn)品(如筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)的核心業(yè)務(wù)地位；將移動通信產(chǎn)品(如手機)作為重點發(fā)展業(yè)務(wù)，逐步建立并增強在最具潛力、發(fā)展最快的國內(nèi)通訊市場上的競爭力；而對IT月gt務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件外包等業(yè)務(wù)，則采用剝離、整合與出售的策略。2004年下半年，聯(lián)想在IT服務(wù)領(lǐng)域與亞信的攜手可以看出其對PC專注的決心。而聯(lián)想集團要在PC領(lǐng)域做大做強，僅靠自身的發(fā)展與積累是走不通的，必須走并購之路。2、增長聯(lián)想的發(fā)展，

10、走的是一條“貿(mào)、工、技”的道路，先是做國外品牌產(chǎn)品的代理商，然后自己生產(chǎn)Pc銷售，再到現(xiàn)在具有一定的產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)開發(fā)能力。隨著中國加入WTO和國外PC廠商的進入，聯(lián)想以前采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所具有的競爭優(yōu)勢日益受到威脅。目前聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)主要在國內(nèi)，約占整個國內(nèi)PC市場的27％，穩(wěn)居第一的位置。但隨著國內(nèi)PC市場的飽和以及毛利率的不斷下降，聯(lián)想必須走出國門、開拓疆土，否則難以取得業(yè)務(wù)的更大、更快增長。3、無形資產(chǎn)原聯(lián)想集團CEO楊元慶說：

11、“在國外客戶的眼中，中國公司生產(chǎn)的PC低價值、低成本，甚至是低質(zhì)量的?！痹谶@種情況下，聯(lián)想要走出國門，不借助外力必定是步履維艱。而聯(lián)想的此次收購是全方位的收購，不僅取得了IBM的全部PC業(yè)務(wù)，還同時取得IBM的品牌、渠道、研究與開發(fā)、銷售與管理團體、售后服務(wù)等。根據(jù)協(xié)議，在交易完成后，聯(lián)想未來五年內(nèi)有權(quán)使用IBM的品牌，包括IBM的Think系列商標的使用權(quán)和相關(guān)技術(shù)，涉及PC和筆記本方面的專利大部分也歸屬新聯(lián)想。也就是說，聯(lián)想實際上可

12、以用IBM多年精心搭建的PC平臺在全球范圍從事PC_lk務(wù)，其無形的價值難以估量。4、競爭如前所述，PC行業(yè)的技術(shù)門檻較低國內(nèi)不少家電公司紛紛涉足PC業(yè)務(wù)；加入wTo后，隨著市場壁壘的消除，國外Pc巨頭也步步緊逼、攻城掠地。中國PC市場競爭達到白熱化程度。對于國內(nèi)的競爭，聯(lián)想不懼方正科技、清華同方的咄咄逼人，也不懼TcL、清華紫光的后來居上；但不得不小心對待Dell、HP兩大國際PC巨頭的來勢洶洶。因為Dell、HP是以全球的資源和規(guī)模

13、成本與聯(lián)想競爭。聯(lián)想與IBM的PCJk務(wù)，在地域、產(chǎn)品和客戶群等方面互不重疊，各領(lǐng)風(fēng)騷。收購?fù)瓿珊?，新的?lián)想將以IBM的PC產(chǎn)品主攻高端市場，聯(lián)想產(chǎn)品主攻中低端市場，這不僅可以促進原PC領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展，鞏固其在國內(nèi)市場第一的位置，還將具備實力在全球范圍內(nèi)、在不同產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)向Dell、HP等公司發(fā)起挑戰(zhàn)。5、與供應(yīng)商的談判能力影響行業(yè)利潤率的一個重要因素就是公司與上游供應(yīng)商的價格談判能力。從聯(lián)想與Intel、AMD等芯片供應(yīng)商的合作

14、情況看，由于國內(nèi)PC廠商的出貨量不大，聯(lián)想不得不跟隨Intel的價格體制與市場政策，難有自己的作為。2004年，聯(lián)想出于擴大銷售量和毛利的考慮，開始向三類以下的城市推出低價電腦(如在去年暑期推出的單價為2999元家用電腦)，以其切入國內(nèi)低端市場。這與Intel的中高端的市場策略相悖，由此雙方發(fā)生沖突，聯(lián)想由此而受到Intel的四處擠壓。收購?fù)瓿芍螅?lián)想PC銷量占全球PC市場的份額將達到8—9％，位居第三，僅次于Dell(約18％)和H

15、P(約16％)，Intel不得不對聯(lián)想刮目相看，這無疑增加了聯(lián)想與Intel的價格談判籌碼。6、協(xié)同效率IBM的PC業(yè)務(wù)總體是虧損的，但毛利率卻為20％，遠高于聯(lián)想的14％。虧損的原因主要在于：(1)管理成本過高；(2)由于僅關(guān)注公司客戶，銷售量難有大的增長；(3)高額的質(zhì)量保證費用。此次收購之后，聯(lián)想可以通過整合資源(如全球采購等)，利用人力資本較低的優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)(聯(lián)想年產(chǎn)能為500萬臺，IBM年產(chǎn)能為1000萬臺)來降低成本，提升

16、整個聯(lián)想PC_lk務(wù)的毛利率。并且，根據(jù)協(xié)議，IBM在交易交割后的前兩年會向聯(lián)想就質(zhì)保費用進行補償(最多以1億美元為限)，這也會相應(yīng)減少聯(lián)想收購資產(chǎn)以后的年虧損額。從以上分析不難看出聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)的必要性。可見，任何一項收購、重組或投資，都是一個過程，不能僅憑財務(wù)數(shù)據(jù)進行取舍，而必須從戰(zhàn)略高度、業(yè)務(wù)角度對項目進行深入的、動態(tài)的分析。這就是聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)案例對我們廣大財會人員的深刻啟示。(作者單位：財政部財政科學(xué)研究所