論聯(lián)想成功并購ibm——pc業(yè)務(wù)的啟示

1、燃罐黠捆跚回咀1、飛鳥.1嚼論聯(lián)想成功并購IBM一PC業(yè)務(wù)的啟示文女Ij宗燕摘要:改革開放以來，中國企業(yè)海外并購勢頭發(fā)展迅猛，民營企業(yè)后來居上代替國有企業(yè)成為引領(lǐng)海外并購的先鋒?；谶@樣的背景，本文選取聯(lián)想集團(tuán)成功并購IBMPC業(yè)務(wù)的事件展開案例研究，期望通過對(duì)此次收購涉及的主要問題的分析為中國企業(yè)今后的跨國投資海外并購活動(dòng)提供一定的參考。關(guān)鍵詢:聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)并購動(dòng)因支付方式國際融資文化整合1.引商在一片質(zhì)疑聲中，聯(lián)想、用了

2、半年不到的時(shí)間，即從2004年12月宣布到2∞5年5月正式完成對(duì)IBM一PC業(yè)務(wù)的收購，實(shí)際總耗資17.5億美元。自此，聯(lián)想榮登全球PC市場季軍寶座?？梢姶舜尾①徱饬x非凡一一讓聯(lián)想邁出了走國際化道路的穩(wěn)健的第一步。在中國企業(yè)的并購浪潮一浪接一浪地拍向大洋彼岸而多數(shù)企業(yè)淪為海外并購犧牲品的背景下，聯(lián)想、集團(tuán)是如何成功并購IBM一PC業(yè)務(wù)的本文將對(duì)它的收購進(jìn)程進(jìn)行分析，期望為其他企業(yè)并購提供借鑒意義。2.察例分析在絕大多數(shù)人眼里，聯(lián)想并購I

3、BM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)純屬一場“蛇吞象“的鬧劇，然而叫衰聲的普遍存在于事后反而更凸顯出本土企業(yè)收購案的傳奇色彩。機(jī)會(huì)從來都是留給有準(zhǔn)備的人的，對(duì)企業(yè)來說更是如此。在變幻莫測的商業(yè)王國中，可以毫不夸張的說:抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇，即刻l鯉躍龍門錯(cuò)失或誤判機(jī)遇，即刻萬劫不復(fù)。聯(lián)想集團(tuán)之所以敢下這盤棋，必然是狠下了一番功夫并且具有洞悉先機(jī)的眼光。2.1并購動(dòng)因內(nèi)因:戰(zhàn)略調(diào)整。聯(lián)想集團(tuán)摸爬滾打多年成為我國最大的IT企業(yè)，然而好景不長，謀求多元化發(fā)展的戰(zhàn)

4、略之路充滿荊棘，接迷失意讓聯(lián)想無心戀戰(zhàn)。2∞3年，聯(lián)想進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，決心回歸主打PC業(yè)務(wù)，并將國際化發(fā)展列入企業(yè)藍(lán)圖。結(jié)合自身實(shí)際情況，聯(lián)想選擇了風(fēng)險(xiǎn)較大但方便快速的海外并購策略，希望借此迅速打入國際市場。外因:行業(yè)競爭白熱化。國內(nèi)市場由聯(lián)想主導(dǎo)由來已久，習(xí)慣于主人地位的聯(lián)想在遭遇來自戴爾和惠普等海外品牌的沖擊時(shí)，自然是使出渾身解數(shù)來捍衛(wèi)自己的市場份額。國內(nèi)遇敵的同時(shí)，國外銷售業(yè)務(wù)陷入僵局。在內(nèi)外因素的共同作用下，腹背受敵的聯(lián)想意識(shí)到想

5、要保住國內(nèi)市場的主導(dǎo)地位并順利拓展海外業(yè)務(wù)需選擇國際著名品牌進(jìn)行并購。2.2收購對(duì)象的選擇:有了并購的動(dòng)機(jī)，確定了并購對(duì)象的范圍，接下來的問題就是關(guān)于具體收購對(duì)象的選擇了。同一時(shí)期，大洋彼岸的IBMPC業(yè)務(wù)由于自身利潤被攤薄的同時(shí)需向總部繳納高額的管理費(fèi)用已經(jīng)連年出現(xiàn)巨虧并舉有大量外債，IBM總部衡量自身利益后決心忍痛割肉并通過中介公司積極尋找收購者，這→舉動(dòng)與聯(lián)想不謀而合。通過第三方公司合理評(píng)估，雙方都有意合作來，IBM公司可以甩掉巨

6、虧的PC業(yè)務(wù)包袱二來，聯(lián)想、接手世界排名第三的IBM一PC品牌，商譽(yù)溢價(jià)不可估量，值得→提的是，也正好填補(bǔ)了聯(lián)想PC高端機(jī)的空缺。2.3支付方式:在這場頗富傳奇色彩的大宗收購案中，結(jié)合中美雙方的經(jīng)濟(jì)環(huán)境追逐雙方利益的最大化，聯(lián)想采用了“現(xiàn)金“加“股票“的混合支付方式，具體支付了6.5億美元現(xiàn)金、6億美元的聯(lián)想股票并且承擔(dān)了IBM一PC事業(yè)部5億美元的債務(wù)。對(duì)聯(lián)想來說，并購連年巨虧的IBM一PC事業(yè)部本身產(chǎn)生的稅收規(guī)避效應(yīng)，加之負(fù)債利息的

7、抵稅效應(yīng)，兩者為集團(tuán)節(jié)省了很大一筆稅收，這為聯(lián)想、保持合理的資本結(jié)構(gòu)提供了堅(jiān)實(shí)的保證。選擇多元化的支付方式，有利于分散并減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使聯(lián)想有更多的流動(dòng)資金加速并購后的自我發(fā)展。2.4并購談判:2∞4年底聯(lián)想與IBM公司在美國紐約進(jìn)行了收購談判。IBM為了盡快拋售包袱實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化主動(dòng)找到實(shí)力雄厚的聯(lián)想進(jìn)行并購，一定意義上講失去了主動(dòng)權(quán)，但I(xiàn)BM這個(gè)國際品牌帶來的巨大商譽(yù)和技術(shù)對(duì)渴望走國際化道路的聯(lián)想來說無疑是無價(jià)之寶，雙方向

8、我的價(jià)值及互補(bǔ)性有利地促成了這次談判。2.5國際融資:支付方式中提及的6.5億美元的現(xiàn)金并非來自于聯(lián)想集團(tuán)的自有資金，而是來自于國際融資，主要包括由高接牽線的國際銀團(tuán)貸款和私募籌資。商際融資讓聯(lián)想得以進(jìn)入資金成本更優(yōu)惠的市場，保證自身資金鏈在正常運(yùn)作的同時(shí)有充足的資本進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。2.6文化整合:任何并購成功的企業(yè)都不得不面對(duì)并購后出現(xiàn)的諸多后遺癥，比如:顧客黯合，渠道整合，人力資源整合等等。對(duì)于海外并購的企業(yè)來說除了面臨常見的整合外最

9、大的難題便是關(guān)于不同文化的整合，聯(lián)想、成功并購IBM一一PC事業(yè)部后，同樣需要處理文化整合這個(gè)燙手山芋。聯(lián)想明白中西文化的整合需要一個(gè)具有執(zhí)行力的共同價(jià)值觀來進(jìn)行引導(dǎo)，需要核心領(lǐng)導(dǎo)層的鼎力支持。一方面，公司提出并貫徹落實(shí)全體員工“盡心盡力“的核心價(jià)值觀，另)方面楊元慶在總部一手建立起一個(gè)中外人才對(duì)半分的新結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)集體，共同為聯(lián)想的跨海經(jīng)營出謀劃策。文化共融，求同存異，在新的領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下聯(lián)想很快躍居全球PC市場第三。3.案例評(píng)價(jià):通過

10、對(duì)聯(lián)想集團(tuán)在此次并購活動(dòng)中涉及的并購動(dòng)因，收購對(duì)象的選擇，支付方式，并購談判，國際融資以及文化整合六個(gè)主要問題的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功的主要原因有三點(diǎn):第一，戰(zhàn)略。聯(lián)想對(duì)自身發(fā)展情況的合理評(píng)估讓它順應(yīng)經(jīng)濟(jì)潮流做出了正確的選擇并且對(duì)未來戰(zhàn)略的部署是切實(shí)可行的。第二:機(jī)遇。并購成功與杏除了并購方對(duì)自身號(hào)準(zhǔn)脈外還與選擇的并購對(duì)象與自身的匹配程度緊密相關(guān)。聯(lián)想和IBM在并購中優(yōu)勢互補(bǔ)，各取所需，故談判更易達(dá)成。第三:并購手段。支付方式的多元化

11、運(yùn)用使企業(yè)的發(fā)展充滿后勁，讓企業(yè)得以兼顧并購后的自身發(fā)展和整合。4.啟示:聯(lián)想成功并購的案例讓人們不禁感嘆，只要抓住機(jī)遇，以小搏大的賭局也是有春天的。聯(lián)想集團(tuán)雖然在國內(nèi)比陀風(fēng)云，但其發(fā)展遭遇瓶頸，積極開拓國外市場或許是一個(gè)可以創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)的轉(zhuǎn)機(jī)，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，聯(lián)想通過第三方評(píng)估公司相中了IBM→一PC事業(yè)部，在并購的諸多環(huán)節(jié)中步步為營，成功借助并購海外有影響力的品牌打入國際市場，完成民族本土企業(yè)到國際化企業(yè)的華麗蛻變。(作者單位:

12、西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)參考文獻(xiàn):[1]熊芙蓉.中國企業(yè)海外并購文化整合研究[1].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)(下半月)，2007，(04)[2]周建雄.中國企業(yè)海外并購支付方式選擇[J].對(duì)外經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù)PKU2007(2)[3]柳傳志.聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)成功有四點(diǎn)原因2011年04月13日人民網(wǎng)，傳媒頻道97燃罐黠捆跚回咀1、飛鳥.1嚼論聯(lián)想成功并購IBM一PC業(yè)務(wù)的啟示文女Ij宗燕摘要:改革開放以來，中國企業(yè)海外并購勢頭發(fā)展迅猛，民營企業(yè)后來居

13、上代替國有企業(yè)成為引領(lǐng)海外并購的先鋒?；谶@樣的背景，本文選取聯(lián)想集團(tuán)成功并購IBMPC業(yè)務(wù)的事件展開案例研究，期望通過對(duì)此次收購涉及的主要問題的分析為中國企業(yè)今后的跨國投資海外并購活動(dòng)提供一定的參考。關(guān)鍵詢:聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)并購動(dòng)因支付方式國際融資文化整合1.引商在一片質(zhì)疑聲中，聯(lián)想、用了半年不到的時(shí)間，即從2004年12月宣布到2∞5年5月正式完成對(duì)IBM一PC業(yè)務(wù)的收購，實(shí)際總耗資17.5億美元。自此，聯(lián)想榮登全球PC市場

14、季軍寶座。可見此次并購意義非凡一一讓聯(lián)想邁出了走國際化道路的穩(wěn)健的第一步。在中國企業(yè)的并購浪潮一浪接一浪地拍向大洋彼岸而多數(shù)企業(yè)淪為海外并購犧牲品的背景下，聯(lián)想、集團(tuán)是如何成功并購IBM一PC業(yè)務(wù)的本文將對(duì)它的收購進(jìn)程進(jìn)行分析，期望為其他企業(yè)并購提供借鑒意義。2.察例分析在絕大多數(shù)人眼里，聯(lián)想并購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)純屬一場“蛇吞象“的鬧劇，然而叫衰聲的普遍存在于事后反而更凸顯出本土企業(yè)收購案的傳奇色彩。機(jī)會(huì)從來都是留給有準(zhǔn)備的人的，對(duì)

15、企業(yè)來說更是如此。在變幻莫測的商業(yè)王國中，可以毫不夸張的說:抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇，即刻l鯉躍龍門錯(cuò)失或誤判機(jī)遇，即刻萬劫不復(fù)。聯(lián)想集團(tuán)之所以敢下這盤棋，必然是狠下了一番功夫并且具有洞悉先機(jī)的眼光。2.1并購動(dòng)因內(nèi)因:戰(zhàn)略調(diào)整。聯(lián)想集團(tuán)摸爬滾打多年成為我國最大的IT企業(yè)，然而好景不長，謀求多元化發(fā)展的戰(zhàn)略之路充滿荊棘，接迷失意讓聯(lián)想無心戀戰(zhàn)。2∞3年，聯(lián)想進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，決心回歸主打PC業(yè)務(wù)，并將國際化發(fā)展列入企業(yè)藍(lán)圖。結(jié)合自身實(shí)際情況，聯(lián)想

16、選擇了風(fēng)險(xiǎn)較大但方便快速的海外并購策略，希望借此迅速打入國際市場。外因:行業(yè)競爭白熱化。國內(nèi)市場由聯(lián)想主導(dǎo)由來已久，習(xí)慣于主人地位的聯(lián)想在遭遇來自戴爾和惠普等海外品牌的沖擊時(shí)，自然是使出渾身解數(shù)來捍衛(wèi)自己的市場份額。國內(nèi)遇敵的同時(shí)，國外銷售業(yè)務(wù)陷入僵局。在內(nèi)外因素的共同作用下，腹背受敵的聯(lián)想意識(shí)到想要保住國內(nèi)市場的主導(dǎo)地位并順利拓展海外業(yè)務(wù)需選擇國際著名品牌進(jìn)行并購。2.2收購對(duì)象的選擇:有了并購的動(dòng)機(jī)，確定了并購對(duì)象的范圍，接下來的問

17、題就是關(guān)于具體收購對(duì)象的選擇了。同一時(shí)期，大洋彼岸的IBMPC業(yè)務(wù)由于自身利潤被攤薄的同時(shí)需向總部繳納高額的管理費(fèi)用已經(jīng)連年出現(xiàn)巨虧并舉有大量外債，IBM總部衡量自身利益后決心忍痛割肉并通過中介公司積極尋找收購者，這→舉動(dòng)與聯(lián)想不謀而合。通過第三方公司合理評(píng)估，雙方都有意合作來，IBM公司可以甩掉巨虧的PC業(yè)務(wù)包袱二來，聯(lián)想、接手世界排名第三的IBM一PC品牌，商譽(yù)溢價(jià)不可估量，值得→提的是，也正好填補(bǔ)了聯(lián)想PC高端機(jī)的空缺。2.3支付

18、方式:在這場頗富傳奇色彩的大宗收購案中，結(jié)合中美雙方的經(jīng)濟(jì)環(huán)境追逐雙方利益的最大化，聯(lián)想采用了“現(xiàn)金“加“股票“的混合支付方式，具體支付了6.5億美元現(xiàn)金、6億美元的聯(lián)想股票并且承擔(dān)了IBM一PC事業(yè)部5億美元的債務(wù)。對(duì)聯(lián)想來說，并購連年巨虧的IBM一PC事業(yè)部本身產(chǎn)生的稅收規(guī)避效應(yīng)，加之負(fù)債利息的抵稅效應(yīng)，兩者為集團(tuán)節(jié)省了很大一筆稅收，這為聯(lián)想、保持合理的資本結(jié)構(gòu)提供了堅(jiān)實(shí)的保證。選擇多元化的支付方式，有利于分散并減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，

19、使聯(lián)想有更多的流動(dòng)資金加速并購后的自我發(fā)展。2.4并購談判:2∞4年底聯(lián)想與IBM公司在美國紐約進(jìn)行了收購談判。IBM為了盡快拋售包袱實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化主動(dòng)找到實(shí)力雄厚的聯(lián)想進(jìn)行并購，一定意義上講失去了主動(dòng)權(quán)，但I(xiàn)BM這個(gè)國際品牌帶來的巨大商譽(yù)和技術(shù)對(duì)渴望走國際化道路的聯(lián)想來說無疑是無價(jià)之寶，雙方向我的價(jià)值及互補(bǔ)性有利地促成了這次談判。2.5國際融資:支付方式中提及的6.5億美元的現(xiàn)金并非來自于聯(lián)想集團(tuán)的自有資金，而是來自于國際融資，主

20、要包括由高接牽線的國際銀團(tuán)貸款和私募籌資。商際融資讓聯(lián)想得以進(jìn)入資金成本更優(yōu)惠的市場，保證自身資金鏈在正常運(yùn)作的同時(shí)有充足的資本進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。2.6文化整合:任何并購成功的企業(yè)都不得不面對(duì)并購后出現(xiàn)的諸多后遺癥，比如:顧客黯合，渠道整合，人力資源整合等等。對(duì)于海外并購的企業(yè)來說除了面臨常見的整合外最大的難題便是關(guān)于不同文化的整合，聯(lián)想、成功并購IBM一一PC事業(yè)部后，同樣需要處理文化整合這個(gè)燙手山芋。聯(lián)想明白中西文化的整合需要一個(gè)具有執(zhí)

21、行力的共同價(jià)值觀來進(jìn)行引導(dǎo)，需要核心領(lǐng)導(dǎo)層的鼎力支持。一方面，公司提出并貫徹落實(shí)全體員工“盡心盡力“的核心價(jià)值觀，另)方面楊元慶在總部一手建立起一個(gè)中外人才對(duì)半分的新結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)集體，共同為聯(lián)想的跨海經(jīng)營出謀劃策。文化共融，求同存異，在新的領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下聯(lián)想很快躍居全球PC市場第三。3.案例評(píng)價(jià):通過對(duì)聯(lián)想集團(tuán)在此次并購活動(dòng)中涉及的并購動(dòng)因，收購對(duì)象的選擇，支付方式，并購談判，國際融資以及文化整合六個(gè)主要問題的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功的主

22、要原因有三點(diǎn):第一，戰(zhàn)略。聯(lián)想對(duì)自身發(fā)展情況的合理評(píng)估讓它順應(yīng)經(jīng)濟(jì)潮流做出了正確的選擇并且對(duì)未來戰(zhàn)略的部署是切實(shí)可行的。第二:機(jī)遇。并購成功與杏除了并購方對(duì)自身號(hào)準(zhǔn)脈外還與選擇的并購對(duì)象與自身的匹配程度緊密相關(guān)。聯(lián)想和IBM在并購中優(yōu)勢互補(bǔ)，各取所需，故談判更易達(dá)成。第三:并購手段。支付方式的多元化運(yùn)用使企業(yè)的發(fā)展充滿后勁，讓企業(yè)得以兼顧并購后的自身發(fā)展和整合。4.啟示:聯(lián)想成功并購的案例讓人們不禁感嘆，只要抓住機(jī)遇，以小搏大的賭局也是

23、有春天的。聯(lián)想集團(tuán)雖然在國內(nèi)比陀風(fēng)云，但其發(fā)展遭遇瓶頸，積極開拓國外市場或許是一個(gè)可以創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)的轉(zhuǎn)機(jī)，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，聯(lián)想通過第三方評(píng)估公司相中了IBM→一PC事業(yè)部，在并購的諸多環(huán)節(jié)中步步為營，成功借助并購海外有影響力的品牌打入國際市場，完成民族本土企業(yè)到國際化企業(yè)的華麗蛻變。(作者單位:西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)參考文獻(xiàn):[1]熊芙蓉.中國企業(yè)海外并購文化整合研究[1].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)(下半月)，2007，(04)[2]周建雄.中