淺談企業(yè)并購(gòu)中的組織整合 (1)

1、!收稿日期“#$$%&$’&()!作者簡(jiǎn)介“陳浩，(’&，江蘇儀征人管理學(xué)碩士，江蘇大學(xué)工商學(xué)院講師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。淺談企業(yè)并購(gòu)中的組織整合陳浩，屠文娟江蘇大學(xué)工商管理學(xué)院，江蘇鎮(zhèn)江#(#$(%!摘要“組織整合是并購(gòu)企業(yè)實(shí)施整合戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，企業(yè)的組織整合包括組織結(jié)構(gòu)整合與組織管理整合兩方面內(nèi)容，在分析兩層整合的合理內(nèi)涵基礎(chǔ)上，探討實(shí)施企業(yè)組織整合的基本策略。!關(guān)鍵詞“并購(gòu)；組織結(jié)構(gòu)；整合!中圖分類號(hào)“.$(!文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼“0!文

2、章編號(hào)“($$1&$##$$$(&$(#1&$#一、企業(yè)并購(gòu)的組織結(jié)構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)的整合是并購(gòu)企業(yè)組織整合的首要任務(wù)，即按照并購(gòu)后企業(yè)的戰(zhàn)略要求，重新設(shè)計(jì)構(gòu)建一整套能有效組織協(xié)調(diào)企業(yè)人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的機(jī)構(gòu)框架與制度規(guī)范，它是一種靜態(tài)層次的整合，也是表層上的組織整合。實(shí)施并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)原則：第一、必須先根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、并購(gòu)的類型和特點(diǎn)，解決好管理中的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題，設(shè)計(jì)好適當(dāng)?shù)墓芾韺哟我约跋鄳?yīng)的控制范圍

3、即管理幅度。管理層次的選擇主要有兩種模式：一種是具有較少管理層次而具有相對(duì)寬廣的控制范圍的扁平型組織結(jié)構(gòu)；另一種是具有較多管理層次而控制范圍相對(duì)狹小的高聳型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)并購(gòu)后管理層次的設(shè)定是由管理幅度原理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)管理手段、水平等多因素共同決定的，其中企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)所處的內(nèi)部環(huán)境尤為重要。例如，一個(gè)產(chǎn)品較為單一、市場(chǎng)比較穩(wěn)定的制造業(yè)企業(yè)，其并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)在于通過(guò)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率及市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，那

4、么在并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)整合過(guò)程中宜選擇高聳型多層次的組織結(jié)構(gòu)類型，能使各個(gè)組織層次分工細(xì)、專業(yè)化高，管理人員容易對(duì)要素資源實(shí)施有效控制，管理和生產(chǎn)效率較高。而有些企業(yè)規(guī)模龐大，外部市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，決策工作量大且時(shí)效性要求強(qiáng)，就必須分散決策，簡(jiǎn)化決策程序，因此宜選擇扁平化的組織結(jié)構(gòu)。如海爾集團(tuán)在兼并擴(kuò)張中選擇的就是“聯(lián)合艦隊(duì)”式的扁平型的組織選擇，在該結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤(rùn)中心，事業(yè)部下屬的分部、公司、工廠是成本中心。實(shí)

5、踐證明，該組織結(jié)構(gòu)對(duì)海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略起到了重要作用。第二，在管理層次設(shè)定之后，還須在各個(gè)層次劃分部門，分解確定工作任務(wù)。企業(yè)并購(gòu)后要求根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略重新設(shè)置部門，撤銷已經(jīng)不適應(yīng)的部門，合并或分解部分部門，重組新的部門。部門劃分可包括六種模式：(按職能部門劃分；#按作業(yè)時(shí)間劃分；%按向社會(huì)提供產(chǎn)品劃分；按地區(qū)或地理劃分；按服務(wù)對(duì)象劃分；1按設(shè)備劃分。企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)整合時(shí)，不必拘于單一模式，可以是多種模式的混合，從而體現(xiàn)高、中、基層

6、管理的不同任務(wù)需要。第三，依據(jù)不同并購(gòu)類型，合理確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合形式。按并購(gòu)前企業(yè)間的市場(chǎng)關(guān)系，并購(gòu)可分成三種類型：水平并購(gòu)橫向并購(gòu)、垂直并購(gòu)縱向并購(gòu)與混合并購(gòu)。不同并購(gòu)形式對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合具體形式的要求也不盡相同。(2橫向并購(gòu)。由于橫向并購(gòu)企業(yè)的雙方或多方原屬同一產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品，因而在企業(yè)生產(chǎn)組織、技術(shù)組織以及營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)布置方面具有相似之處，按照并購(gòu)雙方的地位，組織整合形式又可分兩種情況討論：(強(qiáng)并購(gòu)。多數(shù)情況是一家大型的

7、優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)一家或多家相對(duì)小的弱勢(shì)企業(yè)或危困企業(yè)，充分利用后者的資產(chǎn)，集中生產(chǎn)某個(gè)部件或完成某個(gè)環(huán)節(jié)的工作，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工效果。一般說(shuō)來(lái)，這種并購(gòu)后的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相對(duì)簡(jiǎn)單，僅需按照業(yè)務(wù)分工的要求，把目標(biāo)企業(yè)改造成為并購(gòu)業(yè)務(wù)的一個(gè)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品某個(gè)部件的生產(chǎn)單位，微動(dòng)甚至保留原先的生產(chǎn)組織、營(yíng)銷組織等基層結(jié)構(gòu)不變，而僅調(diào)整企業(yè)高層戰(zhàn)略與中層管理組織，使之置于兼并母企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下。#強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。目前企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)在綜合實(shí)力方面處于同一層次，雙方

8、為謀求提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力而走到了一起。由于雙方原先的組織體系都較發(fā)達(dá)完善，而實(shí)力也相當(dāng)，雙方的并購(gòu)是一種平等自愿性的聯(lián)合，因而組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)考慮因素較多，過(guò)程相對(duì)復(fù)雜。調(diào)整思路有兩種：一種，雖然并購(gòu)雙方是類似企業(yè)，但在原先生產(chǎn)的產(chǎn)品方面各有特色，能滿足不同顧客的需求，或者通過(guò)并購(gòu)后重新分工能夠?qū)崿F(xiàn)雙方獨(dú)立互補(bǔ)式競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，在組織結(jié)構(gòu)再造上，應(yīng)注意保持兩者生產(chǎn)組織與管理體系的相對(duì)獨(dú)立性，同時(shí)構(gòu)筑一種協(xié)同機(jī)制。可取的思路是構(gòu)建事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)

9、。在并購(gòu)的基礎(chǔ)上建立總公司制度，然后把并購(gòu)雙方作為獨(dú)立人公司或事業(yè)部，服從于總公司的組織領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)雙方擁有各自獨(dú)立的生產(chǎn)組織與管理機(jī)構(gòu)；另一種，雙方的產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域完全相同，并購(gòu)前處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系，各自的組織構(gòu)造也基本是為謀求提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而設(shè)計(jì)，如進(jìn)行簡(jiǎn)單的合并將不可避免帶來(lái)組織沖突與矛盾?？扇〉乃悸肥侵塾诓①?gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必然調(diào)整的!“#$，%&&’()!“#%.$%&&’年第$期總第%.$期企業(yè)經(jīng)濟(jì)!01213(4“!“5

10、6!“#$!!“#$!!“#$!淺談企業(yè)并購(gòu)中的組織整合實(shí)際，特別是要注意到原先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已成為自己合作伙伴，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象與內(nèi)容已發(fā)生轉(zhuǎn)移，修改與調(diào)整原先組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)新戰(zhàn)略目標(biāo)要求的部分架構(gòu)，同時(shí)要盡量吸收被兼并企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)自身不足。在確定新的組織結(jié)構(gòu)框架時(shí)，合并需要保留的部門或機(jī)構(gòu)、精簡(jiǎn)、撤銷多余雷同的機(jī)構(gòu)，組建一些需要增加的新組織機(jī)構(gòu)或部門，從而形成一整套適應(yīng)企業(yè)新發(fā)展戰(zhàn)略的組織管理體系。!“縱向并購(gòu)。并購(gòu)企業(yè)的雙方或多

11、方之間存在原料生產(chǎn)、供應(yīng)和加工及銷售方面的協(xié)作關(guān)系，屬于一種上下游一體化過(guò)程。企業(yè)實(shí)施縱向并購(gòu)含有控制市場(chǎng)或原材料的戰(zhàn)略意圖，并購(gòu)后，雙方要在統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃下獨(dú)立生產(chǎn)、高度協(xié)作，因而并購(gòu)后的組織整合較為復(fù)雜。一方面要承認(rèn)并購(gòu)雙方的獨(dú)立利益，通過(guò)設(shè)置一種準(zhǔn)事業(yè)部#即人為的內(nèi)部利潤(rùn)中心$分散經(jīng)營(yíng)，雙方之間按照模擬市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制出售或購(gòu)買中間產(chǎn)品；另一方面又不能放棄必要的集權(quán)，應(yīng)當(dāng)建立總管機(jī)構(gòu)，使并購(gòu)雙方在總管機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)統(tǒng)管下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

12、，高度協(xié)作、密切配合，發(fā)揮組織化替代市場(chǎng)化降低交易成本的功能。總管機(jī)構(gòu)的集權(quán)程度要視規(guī)模而定，規(guī)模越大，管理越復(fù)雜，集權(quán)程度應(yīng)適當(dāng)小些，如果雙方都是特大型企業(yè)，就應(yīng)充分放權(quán)，甚至允許其制定有利于其發(fā)展的單個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，總管機(jī)構(gòu)只須保留必要的干預(yù)與協(xié)調(diào)權(quán)，以確保總戰(zhàn)略目標(biāo)不受干擾。%“混合并購(gòu)。并購(gòu)雙方或多方是屬于沒(méi)有關(guān)聯(lián)關(guān)系產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，通常發(fā)生在某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)試圖進(jìn)入利潤(rùn)率較高的另一產(chǎn)業(yè)時(shí)，常與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略相聯(lián)系，并購(gòu)的目標(biāo)主要在

13、于分散風(fēng)險(xiǎn)和獲取利潤(rùn)。并購(gòu)后的組織整合應(yīng)圍繞上述目標(biāo)，可以把并購(gòu)企業(yè)作為公司的一個(gè)完整的利潤(rùn)中心，制定相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織框架，可建立事業(yè)部制或超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。如并購(gòu)雙方在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)方面存在一定的相關(guān)性，也可嘗試部分工藝以利用專業(yè)化分工效益與規(guī)模優(yōu)勢(shì)，反之，應(yīng)更多地保持雙方獨(dú)立利潤(rùn)者的地位，總機(jī)構(gòu)不直接干預(yù)生產(chǎn)，但可在最終利潤(rùn)分配、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展等方面擁有決策權(quán)，并購(gòu)企業(yè)有義務(wù)執(zhí)行總機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。二、企業(yè)并購(gòu)的組織管

14、理整合企業(yè)并購(gòu)后不僅要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行表層意義上的調(diào)整與重構(gòu)，更重要的是能讓新的組織機(jī)構(gòu)有效發(fā)揮起配置、統(tǒng)領(lǐng)和協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源以服務(wù)于企業(yè)新戰(zhàn)略的功能，實(shí)施必要的組織管理整合，以實(shí)現(xiàn)新調(diào)整組織機(jī)構(gòu)的融合與有效運(yùn)轉(zhuǎn)是并購(gòu)企業(yè)組織整合的深層要求。從組織運(yùn)行角度看，企業(yè)管理包括縱向控制與橫向協(xié)調(diào)兩方面?？v向控制是指戰(zhàn)略層、管理層與執(zhí)行層之間形成一種自上而下的服從與被服從、管理與被管理關(guān)系：橫向協(xié)調(diào)是指同一組織層次的不同部門之間的信息與行為的協(xié)調(diào)

15、合作。企業(yè)并購(gòu)后，面臨著重新整合確定其縱向控制系統(tǒng)與橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)的重要任務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，整合縱向控制系統(tǒng)相對(duì)較容易。因?yàn)闊o(wú)論企業(yè)采取何種并購(gòu)形式，在構(gòu)建新的企業(yè)組織框架和制度時(shí)，都應(yīng)明確一個(gè)完整的中心權(quán)力體系，在不同組織層次間強(qiáng)調(diào)組織權(quán)威與服從的絕對(duì)性，這是成功并購(gòu)的前提，也是下一步建立組織橫向協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。并購(gòu)后的企業(yè)，可通過(guò)制定詳細(xì)的科室分工與管理制度，對(duì)員工進(jìn)行必要的崗位培養(yǎng)和嚴(yán)格獎(jiǎng)懲紀(jì)律等方式，構(gòu)建一種縱向組織傳導(dǎo)通道，使上下層間的

16、信息交流與管理協(xié)調(diào)通暢便捷。相反，并購(gòu)企業(yè)整合橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)難度較大，這是因?yàn)椋阂环矫?，不同并?gòu)形式下企業(yè)或部門，現(xiàn)有的橫向交流系統(tǒng)將對(duì)它們無(wú)法適用；另一方面，即便是同類組織形成的合并，也會(huì)受組織規(guī)模的擴(kuò)大帶來(lái)的#&$信息交流成本的增加產(chǎn)生的信息問(wèn)題：#!$部門之間、員工之間的利益沖突加劇#%$文化和價(jià)值觀念短期難以融合造成的并購(gòu)企業(yè)員工間思想意識(shí)沖突等不利因素影響，造成并購(gòu)后的橫向組織協(xié)調(diào)難度增加。因此，整合橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)不同并購(gòu)形

17、式，合理選擇相宜的協(xié)調(diào)整合機(jī)制。&“橫向并購(gòu)下的組織協(xié)調(diào)要突出“競(jìng)賽”機(jī)制。橫向并購(gòu)的企業(yè)在生產(chǎn)組織、技術(shù)組織以及營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)布置等多方面具有相似之處，雙方可能性的區(qū)別在于原先組織的運(yùn)行機(jī)制和方式的不同造成企業(yè)效率的差異，其中包括組織橫向協(xié)調(diào)體系的差異。一般而言，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)組織協(xié)調(diào)體系較完善健全，組織運(yùn)行效率較高，而弱勢(shì)則效率低，但也不排除后者在某些微觀層面的組織效率有時(shí)會(huì)高于前者。在這種情況下，無(wú)論是強(qiáng)并弱還是強(qiáng)強(qiáng)合并，在并購(gòu)后企業(yè)的組

18、織管理再造方面應(yīng)強(qiáng)強(qiáng)“效率”當(dāng)頭，究竟采取何種組織協(xié)調(diào)機(jī)制主要要從企業(yè)戰(zhàn)略要求出發(fā)，能在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑一種公平競(jìng)賽制度。具體做法是，如若是強(qiáng)弱合并，可暫時(shí)保留被兼并企業(yè)微觀組織管理協(xié)調(diào)的某些獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)做法，看其能否符合新企業(yè)運(yùn)行的要求，合則采用，否則屏棄；如是強(qiáng)強(qiáng)合并，由于雙方都有相對(duì)成型的管理體系，都有一定的成功管理經(jīng)驗(yàn)，可在先行實(shí)現(xiàn)高層戰(zhàn)略合并的基礎(chǔ)上，暫時(shí)維持各自企業(yè)的中觀、微觀組織體系獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的實(shí)踐檢驗(yàn)，從中遴選出相對(duì)

19、效率最高、最能符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的組織管理與協(xié)調(diào)方案，從而實(shí)現(xiàn)組織管理制度的整合。!“縱向并購(gòu)下的組織協(xié)調(diào)要突出“分工”機(jī)制。企業(yè)實(shí)施縱向并購(gòu)的結(jié)果會(huì)形成生產(chǎn)一體化，使雙方企業(yè)從原先的市場(chǎng)交易關(guān)系變成了內(nèi)部分工關(guān)系，企業(yè)組織部門的職能也發(fā)生了變化，即從原先相互獨(dú)立、各自為政轉(zhuǎn)向相互依賴性和相互協(xié)作，這要求并購(gòu)后的不同組織部門在企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，要按照組織分工要求，明確自身在新生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程中的重新定位，確定相應(yīng)的工作職能與規(guī)范，緊密配

20、合、高度協(xié)作。%“混合并購(gòu)下的組織協(xié)調(diào)要突出“學(xué)習(xí)”機(jī)制。混合并購(gòu)屬于沒(méi)有產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的企業(yè)間合并，并購(gòu)雙方的組織部門也是為各自經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)的，在走到一起之前，對(duì)對(duì)方的組織性質(zhì)與組織文化基本缺乏了解，并購(gòu)后沖突難以避免，因此組織協(xié)調(diào)應(yīng)首先從學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)對(duì)方入手，可通過(guò)組織雙方部門員工培養(yǎng)教育、座談交流等形式加深了解，特別是要對(duì)新企業(yè)戰(zhàn)略下各自組織性質(zhì)、肩負(fù)的職能及相互關(guān)系有明確認(rèn)識(shí)，在充分熟悉彼此的基礎(chǔ)上確定適當(dāng)?shù)膮f(xié)作方式。當(dāng)然，企業(yè)橫向協(xié)調(diào)體