競(jìng)爭(zhēng)層次與營(yíng)銷(xiāo)策略

1、194《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2005年11月（下）總第450期營(yíng)銷(xiāo)之道個(gè)國(guó)際童裝業(yè)，尚無(wú)任何品牌能取得較高的市場(chǎng)份額。根本原因是：兒童服裝產(chǎn)業(yè)是個(gè)性化、消費(fèi)需求多樣化的產(chǎn)業(yè)，任何品牌都不可能有較高的市場(chǎng)份額！娃哈哈以飲料業(yè)規(guī)模化生產(chǎn)的思維進(jìn)軍需求個(gè)性化的童裝業(yè)，對(duì)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不清必然導(dǎo)致其存在巨大的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。2.娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力按照宗慶后所言，娃哈哈憑借品牌延伸優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)協(xié)同推廣優(yōu)勢(shì)塑造其核心競(jìng)爭(zhēng)力。娃哈哈憑借其品牌知名度、美譽(yù)度認(rèn)為

2、其品牌延伸，除了食品飲料業(yè)以外，最容易產(chǎn)生聯(lián)想的就是童裝，巨大的品牌延伸效應(yīng)及其可充分利用娃哈哈飲料的廣告時(shí)段協(xié)同推廣。至少為娃哈哈服裝節(jié)約了數(shù)千萬(wàn)元甚至上億元的品牌塑造成本。娃哈哈品牌內(nèi)涵如果能真正延伸至童裝，則品牌的確是娃哈哈進(jìn)入童裝業(yè)的最大資本，也是其他企業(yè)難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。但問(wèn)題是，娃哈哈品牌是否能成功延伸至童裝業(yè)，仍是未知數(shù)。雖然娃哈哈童裝有強(qiáng)大的廣告支持，但廣告只能解決知名度和首次購(gòu)買(mǎi)問(wèn)題，產(chǎn)品美譽(yù)度和顧客忠誠(chéng)度無(wú)法由

3、廣告轟炸來(lái)完成?？v觀(guān)世界童裝品牌發(fā)展歷史，沒(méi)有一個(gè)是依賴(lài)廣告獲得成功的。娃哈哈憑借品牌延伸和廣告可能獲得一定的短期優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力，但離長(zhǎng)期的成功尚有距離。3.娃哈哈品牌延伸到童裝對(duì)其食品飲料產(chǎn)業(yè)造成一定傷害企業(yè)品牌可以延伸，但不能無(wú)限制延伸，品牌內(nèi)涵的第一屬性是必須依附于特定的產(chǎn)品，品牌的延伸必須有邊界。娃哈哈作為食品企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了從兒童營(yíng)養(yǎng)液到果奶，到成人飲料的品牌延伸，但飲料與服裝的類(lèi)別屬性差異太大，很難產(chǎn)生直接的聯(lián)想。我們看到娃哈哈集

4、團(tuán)實(shí)力強(qiáng)大，可以實(shí)現(xiàn)由食品品牌成功延伸至童裝業(yè)，但問(wèn)題是如果品牌真正延伸成功，那娃哈哈品牌到底代表什么？童裝？飲料？保健食品？如果說(shuō)娃哈哈品牌代表以?xún)和M(fèi)為中心的產(chǎn)品（這也是將來(lái)娃哈哈將極力打造的大品牌內(nèi)涵），那現(xiàn)在娃哈哈的主力產(chǎn)品——娃哈哈純凈水、娃哈哈茶飲料的品牌價(jià)值必將嚴(yán)重受損！因?yàn)檫@兩項(xiàng)產(chǎn)品目標(biāo)人群是成人，在娃哈哈現(xiàn)有產(chǎn)品中占有極其重要的地位（年?duì)I業(yè)規(guī)模近30億元）！為10億元童裝營(yíng)業(yè)目標(biāo)，而冒著30億元成人飲料受損失的風(fēng)險(xiǎn)，

5、如何降低品牌延伸后對(duì)現(xiàn)有主力產(chǎn)品的傷害成為擺在娃哈哈決策者面前的巨大難題。4.娃哈哈缺乏童裝業(yè)和連鎖專(zhuān)賣(mài)店運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不可否認(rèn)，娃哈哈在食品飲料業(yè)有豐富的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。但童裝業(yè)、連鎖業(yè)與娃哈哈現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)不大。娃哈哈想完全靠自身的力量去經(jīng)營(yíng)童裝業(yè)顯然不太可能。雖然娃哈哈可以委托經(jīng)驗(yàn)豐富的合資方設(shè)計(jì)制造童裝，可以邀請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)去運(yùn)作。但事實(shí)上，總裁宗慶后一直以高度集權(quán)，事必躬親的方式管理娃哈哈，正因如此，其合作伙伴香港達(dá)利集團(tuán)在娃哈

6、哈童裝公司成立不到半年的時(shí)間就退出合資公司。娃哈哈童裝的運(yùn)作帶有飲料業(yè)運(yùn)作模式和宗式管理的影子，以飲料業(yè)運(yùn)作模式來(lái)經(jīng)營(yíng)童裝業(yè)，注定娃哈哈童裝的前景更加叵測(cè)。簡(jiǎn)而言之，就中長(zhǎng)期戰(zhàn)略分析而言，娃哈哈童裝獲得成功的機(jī)率并不大，娃哈哈必須克服品牌延伸障礙，企業(yè)運(yùn)作管理等重重難關(guān)。娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎該公司決策人物的意料。要鑄就真正的兒童產(chǎn)業(yè)王國(guó)，就娃哈哈品牌大內(nèi)涵而言，品牌定位應(yīng)回歸于”兒童健康產(chǎn)業(yè)”，還要克服受到企業(yè)各項(xiàng)資

7、源、品牌延伸邊界和企業(yè)管理水平的限制等苦難，娃哈哈要走的道路還很長(zhǎng)很長(zhǎng)。參考文獻(xiàn)：[1]雷全林:《非常營(yíng)銷(xiāo)》首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社第三版2002年[2]何慕林翰:《論娃哈哈品牌延伸策略》《商界名家》2003年第8期一、競(jìng)爭(zhēng)層次競(jìng)爭(zhēng)層次是對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中形成的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)和手段變化所做的層次劃分。競(jìng)爭(zhēng)層次由低到高表現(xiàn)為“有無(wú)產(chǎn)品”、“產(chǎn)品質(zhì)量”、“服務(wù)水平”、“品牌優(yōu)勢(shì)”和“戰(zhàn)略聯(lián)盟”等五個(gè)漸進(jìn)的層次[1]。有無(wú)產(chǎn)品是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最原始的

8、層次，指某種產(chǎn)品的生產(chǎn)是否存在“我有他無(wú)”的獨(dú)占性，競(jìng)爭(zhēng)地位無(wú)可比擬，產(chǎn)品具有壟斷性。當(dāng)產(chǎn)品不具有獨(dú)占性時(shí)，很多企業(yè)都能生產(chǎn)和提供該產(chǎn)品，則競(jìng)爭(zhēng)上升到產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)層次，誰(shuí)的產(chǎn)品質(zhì)量好，誰(shuí)就在市場(chǎng)上處于優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位。隨著產(chǎn)品的質(zhì)量提高，采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有差別或差別不大時(shí)，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)層次躍進(jìn)到產(chǎn)品售后服務(wù)水平層次上，誰(shuí)的售后服務(wù)做的漂亮，誰(shuí)就是市場(chǎng)的領(lǐng)袖；服務(wù)水平無(wú)差異了，消費(fèi)者將對(duì)產(chǎn)品品牌產(chǎn)生歸屬，具有品牌優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，牌子響，忠

9、誠(chéng)度高，競(jìng)爭(zhēng)處于領(lǐng)先地位；牌子響了，地位高了，要加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，鞏固地位，單體企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將轉(zhuǎn)向群體企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)必須考慮聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，強(qiáng)弱合作，協(xié)同作戰(zhàn)，開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟，這是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的第五個(gè)層次。一般情況下，競(jìng)爭(zhēng)總是首先在同一層次中發(fā)起，并由較低層次向較高層次發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度也是次第上升。競(jìng)爭(zhēng)層次升級(jí)，要求企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略必須根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)的層次變化而不斷做出調(diào)整。從產(chǎn)品的創(chuàng)造，質(zhì)量的提升，服務(wù)的優(yōu)化，品牌的維系，到戰(zhàn)

10、略的聯(lián)盟，每個(gè)層次階段里都應(yīng)該有相適應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略實(shí)施其中，并成為企業(yè)的生存與發(fā)展起強(qiáng)大武器。二、營(yíng)銷(xiāo)策略1.切入點(diǎn)拳擊運(yùn)動(dòng)，選手得點(diǎn)的拳法都是一樣的，選手間的越級(jí)是靠增加或降低體重來(lái)實(shí)現(xiàn)的，通常情況下，以輕挑重是不明智的。同樣，在競(jìng)爭(zhēng)的五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層次當(dāng)中每一個(gè)層次的競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手使用的策略可以相近或相同，通常情況下，跨層競(jìng)爭(zhēng)也是不明智的。所王東江蘇技術(shù)師范學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院[摘要]市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方法多種多樣，很多企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)常常比較盲目，且效

11、果不佳。本文通過(guò)對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)做了層次劃分，提出了按照層次競(jìng)爭(zhēng)為原則，尋找競(jìng)爭(zhēng)的切入點(diǎn)、原則、對(duì)策和側(cè)重點(diǎn)的觀(guān)點(diǎn)。目的在于指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，分析自身在競(jìng)爭(zhēng)層次中所處的位置，針對(duì)性地制定營(yíng)銷(xiāo)策略。[關(guān)鍵詞]產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)層次營(yíng)銷(xiāo)策略選擇195《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2005年11月（下）總第450期營(yíng)銷(xiāo)之道以營(yíng)銷(xiāo)策略的使用首先應(yīng)找到切入點(diǎn)。首先應(yīng)開(kāi)展業(yè)界調(diào)查，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)層級(jí)進(jìn)行正確劃分，將各層級(jí)競(jìng)爭(zhēng)手段與優(yōu)劣勢(shì)分析比較，并恰當(dāng)?shù)卣页霰酒髽I(yè)所在的的競(jìng)爭(zhēng)層次

12、和地位，然后根據(jù)層次總體特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略方案，這是營(yíng)銷(xiāo)策略使用和調(diào)整的切入點(diǎn)。找到了切入點(diǎn)以后，企業(yè)就可以選擇恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)策略的重點(diǎn)，開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)。2.選擇類(lèi)型(1)市場(chǎng)主導(dǎo)者策略同一競(jìng)爭(zhēng)層次中高位的企業(yè)可以選用市場(chǎng)主導(dǎo)者策略。一般來(lái)說(shuō)，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被認(rèn)為是市場(chǎng)主導(dǎo)者，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)渠道的寬度和促銷(xiāo)力量等方面居于主宰地位，為業(yè)界公認(rèn)。在競(jìng)爭(zhēng)層次中，同一層次的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，保持其領(lǐng)導(dǎo)地位可以采取的措施主要有

13、以下幾種。(2)擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量當(dāng)一種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求總量擴(kuò)大時(shí)，受益最大的是處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。通常做法有：①尋找新使用者；②開(kāi)辟新用途；③擴(kuò)大使用量。(3)保護(hù)市場(chǎng)占有率保護(hù)市場(chǎng)占有率的防御策略主要有以下六種：①陣地防御。重點(diǎn)是建立現(xiàn)有陣地防線(xiàn)；②側(cè)翼防御。重點(diǎn)是防御自己較弱的側(cè)翼；③以功為守。主要是主動(dòng)出擊，先發(fā)制人；④反擊防御。重點(diǎn)是反擊入侵者的主要陣地；⑤運(yùn)動(dòng)防御。主要是通過(guò)市場(chǎng)擴(kuò)大化和多元化手段實(shí)施對(duì)未來(lái)的防御和進(jìn)攻；⑥收縮防

14、御。放棄疲軟的市場(chǎng)，把力量集中到主要市場(chǎng)上去。(4)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率市場(chǎng)主導(dǎo)者設(shè)法提高市場(chǎng)占有率，是增加收入、保持領(lǐng)先的一個(gè)重要途徑。有研究表明，市場(chǎng)占有率與其利潤(rùn)率存在一種線(xiàn)性關(guān)系，隨著市場(chǎng)占有率提高，利潤(rùn)率亦提高。如市場(chǎng)占有率為10％時(shí)其利潤(rùn)率可為9.1％；當(dāng)市場(chǎng)占有率為40％時(shí)，利潤(rùn)率達(dá)30％。企業(yè)在提高市場(chǎng)占有率時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素:①引起反壟斷（傾銷(xiāo)）活動(dòng)的可能性；②為提高市場(chǎng)占有率所付出的成本大??；③爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率所采用的市場(chǎng)

15、營(yíng)銷(xiāo)組合戰(zhàn)略是否有效。3.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略競(jìng)爭(zhēng)層次最高地位的企業(yè)可以向上一層次中的企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)，同一層次地位較低企業(yè)也可以使用市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)難。企業(yè)“打市場(chǎng)”，打的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而打擊的重點(diǎn)對(duì)象通常是比自己地位和實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)，所以市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略的使用時(shí)首先要明確挑戰(zhàn)對(duì)象后，再確定進(jìn)攻策略。（1）選擇挑戰(zhàn)對(duì)象。一般企業(yè)可有三種選擇:①重重之中的是以市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為進(jìn)攻對(duì)象；②是選擇規(guī)模相似但經(jīng)營(yíng)不善、資金不足的公司為進(jìn)攻對(duì)象；③是選

16、擇區(qū)域性小的、經(jīng)營(yíng)不善、資金匱乏的公司為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象。(2)選擇進(jìn)攻策略“有所為，有所不為”是選擇進(jìn)攻策略的精髓。時(shí)而針?shù)h相對(duì)，時(shí)而避強(qiáng)就弱。主要要以下幾種做法:①正面進(jìn)攻。集中力量，在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等方面直接與之交鋒；②側(cè)翼進(jìn)攻。避開(kāi)對(duì)方的鋒芒，選擇對(duì)手的弱點(diǎn)進(jìn)攻；③包圍進(jìn)攻。從所有方面展開(kāi)進(jìn)攻，既攻擊正面，也攻側(cè)翼、背面，使對(duì)方無(wú)法應(yīng)戰(zhàn)；④迂回進(jìn)攻。采用產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等辦法完全避開(kāi)對(duì)手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻；⑤游擊進(jìn)

17、攻。適用于地位規(guī)模較小，力量較弱的企業(yè)，目的在于干擾對(duì)手士氣。其中正面進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻適用與層次地位較高的企業(yè)。4.市場(chǎng)追隨者策略基本策略有三種：(1)緊隨其后。在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，盡量模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。(2)有距離追隨。在追隨的同時(shí)，又保持一些差異性，主要在價(jià)格水平、產(chǎn)品更新、銷(xiāo)售方面追隨。(3)有選擇追隨。有些方面緊隨領(lǐng)導(dǎo)者，有些方面則具有獨(dú)創(chuàng)性。5.市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略幾乎每一行業(yè)都有一些小企業(yè)、小公司。它們主要經(jīng)營(yíng)大企業(yè)忽視或有意放

18、棄的小市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)。市場(chǎng)補(bǔ)缺者的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)化，即公司必須在市場(chǎng)、顧客、產(chǎn)品渠道等方面選擇兩個(gè)以上的補(bǔ)缺基點(diǎn)（增加保險(xiǎn)系數(shù)），實(shí)行以下幾種專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)：(1)最終用戶(hù)專(zhuān)業(yè)化。公司可專(zhuān)門(mén)為某一類(lèi)型的最終用戶(hù)服務(wù)；(2)垂直層面專(zhuān)業(yè)化。公司可專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)與銷(xiāo)售某些垂直層次的產(chǎn)品，如制鋁廠(chǎng)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)鋁錠或鋁質(zhì)零配件；(3)顧客規(guī)模專(zhuān)業(yè)化?？杉辛α繛槟切┍淮笃髽I(yè)忽視的小客戶(hù)服務(wù)，也可以專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)向一個(gè)或幾個(gè)大客戶(hù)銷(xiāo)售的產(chǎn)品；(4)地理區(qū)域?qū)I(yè)化。

19、專(zhuān)門(mén)為國(guó)內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)；(5)單獨(dú)加工。公司只生產(chǎn)顧客訂購(gòu)的產(chǎn)品等。6.戰(zhàn)略聯(lián)盟策略?xún)蓚€(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)建立起來(lái)合作性的利益共同體。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，是在分析企業(yè)內(nèi)外部條件的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定合作對(duì)象、合作方案及其應(yīng)變措施的具體行動(dòng)計(jì)劃的過(guò)程。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要通過(guò)制定戰(zhàn)略、評(píng)選方案、尋找盟友、設(shè)計(jì)聯(lián)盟類(lèi)型和談判幾個(gè)階段。過(guò)程中應(yīng)注意合作方的經(jīng)營(yíng)能力、組織文化差異、地位、各自追求的目標(biāo)等因素的存在，建

20、立合適的機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)聯(lián)盟管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體方式主要有：（1）會(huì)員制產(chǎn)銷(xiāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟。它強(qiáng)調(diào)的是游戲規(guī)則共同制定，事業(yè)共同發(fā)展，品牌企業(yè)間尤為適用；（2）銷(xiāo)售代理制聯(lián)盟。強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售渠道的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。（3）建立聯(lián)營(yíng)公司。主要通過(guò)合資、合作、相互持股使雙方利益趨向一致。為加強(qiáng)聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)盟主體上可選擇水平聯(lián)盟、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟、垂直（強(qiáng)弱）聯(lián)盟。三、競(jìng)爭(zhēng)層次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)側(cè)重各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層次中具體選擇何種營(yíng)銷(xiāo)策略應(yīng)體現(xiàn)適用、有效、權(quán)變等原則，而不是僵硬的拿來(lái)主