第六章高層管理者激勵(lì)與約束

1、第六章第六章高層管理者：激勵(lì)與約束高層管理者：激勵(lì)與約束【案例【案例61】上海船用設(shè)備公司：激勵(lì)與約束機(jī)制的失衡】上海船用設(shè)備公司：激勵(lì)與約束機(jī)制的失衡上海船用設(shè)備公司有14個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部分別從事23個(gè)船用產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。該公司對(duì)各個(gè)事業(yè)部采用利潤(rùn)分成的方式，激勵(lì)各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展，分成比例在最后階段達(dá)到50%，而同時(shí)關(guān)于業(yè)務(wù)管理等的各項(xiàng)制度卻非常粗略，合同管理、生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理等方面均缺乏實(shí)質(zhì)性的約束，屬于典型的“強(qiáng)激勵(lì)、弱約

2、束”組合模式。后來(lái)隨著各事業(yè)部越來(lái)越熟悉了各種機(jī)會(huì)性的做法，導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)量雖然在整體增加，但公司的利潤(rùn)率卻越來(lái)越低，以至于公司提存的利潤(rùn)總額不足于支付各項(xiàng)管理費(fèi)用。2002年2月，該公司取消了利潤(rùn)分成，實(shí)施目標(biāo)管理，不再和各事業(yè)部分成利潤(rùn)，這樣，當(dāng)年公司實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)增加了一倍(原分成給事業(yè)部的50%利潤(rùn)部分變?yōu)楣纠麧?rùn))。同時(shí)，其他各項(xiàng)約束制度沒(méi)變。公司本意是想通過(guò)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的約束迫使各事業(yè)部發(fā)展，代替原來(lái)激勵(lì)發(fā)展模式，即向“弱激勵(lì)、強(qiáng)約

3、束”組合發(fā)展，但由于各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度并沒(méi)完善，業(yè)務(wù)約束弱化留下的黑洞仍然存在。這樣，該公司在這一段時(shí)間內(nèi)實(shí)際上處于“弱激勵(lì)、弱約束”組合狀態(tài)。2002年下半年以后，該公司的問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，主要表現(xiàn)為：各事業(yè)部的業(yè)務(wù)總量增長(zhǎng)緩慢，甚至有的在下降；事業(yè)部?jī)?nèi)的生產(chǎn)人員不愿多干，生產(chǎn)任務(wù)拖期現(xiàn)象嚴(yán)重；成本上升很快，利潤(rùn)率進(jìn)一步下降。2003年3月，該公司委托上海復(fù)斯管理咨詢(xún)公司為其提供管理咨詢(xún)服務(wù)。通過(guò)調(diào)研，咨詢(xún)組人員認(rèn)為，問(wèn)題不在于原來(lái)的利潤(rùn)分成

4、政策不好，而是同時(shí)缺乏相應(yīng)的約束，導(dǎo)致公司利益流失嚴(yán)重；而現(xiàn)在的管理變革，是一種飲鴆止渴的做法，是一種更加低級(jí)的激勵(lì)、約束組合做法。資料來(lái)源：王巖詩(shī)：經(jīng)營(yíng)者持股網(wǎng)，《中經(jīng)研究》，2003年第7期?！景咐懻擃}6】新59歲現(xiàn)象：國(guó)有企業(yè)老總改制情結(jié)與新心病【案例討論題6】新59歲現(xiàn)象：國(guó)有企業(yè)老總改制情結(jié)與新心病改制是國(guó)有企業(yè)老總最渴望的事，越是臨近退休，改制的愿望越強(qiáng)烈。無(wú)論是謝幕的長(zhǎng)虹倪潤(rùn)峰，還是退休的三九集團(tuán)總經(jīng)理趙新先，都有一個(gè)難

5、舍的情結(jié)——渴望改制。這種現(xiàn)象可稱(chēng)為“新59歲現(xiàn)象”。有案例表明，一些國(guó)有企業(yè)老總把改制當(dāng)成“最后的晚餐”，既能以最少成本撈到可觀的股權(quán)，又能保住自己的位置?！凹薄笔恰靶?9歲現(xiàn)象”的最大特征。經(jīng)過(guò)十多年的探索，國(guó)有企業(yè)改革已真正觸及公司制度問(wèn)題，人們對(duì)改制——產(chǎn)權(quán)制度改革的認(rèn)識(shí)及改制的環(huán)境、氣候、政策等條件已逐漸成熟，而一些為公司奮斗多年甚至奉獻(xiàn)終生的國(guó)有企業(yè)老總們卻又臨近退休，這個(gè)情形有點(diǎn)像一位站在已駛?cè)虢K點(diǎn)列車(chē)上的人，急于跳上另一

6、列剛剛啟動(dòng)的列車(chē)。一位已經(jīng)完成改制的原國(guó)有企業(yè)老總這樣解釋“新59歲現(xiàn)象”：改制前，公司高層管理者的任免完全由上級(jí)決定，不管你能力有多強(qiáng)，精力有多旺盛，只要到點(diǎn)必須退休。而改制后，只要不是國(guó)有控股，公司高層管理者的任免就由出資人與董事會(huì)決定，而且任免規(guī)則是市場(chǎng)化的，只要高層管理者有能力和精力，就不會(huì)受60歲退休的規(guī)定所限。希望改制沒(méi)有錯(cuò)，但操之過(guò)急就會(huì)出問(wèn)題?！靶?9歲現(xiàn)象”的成因是那些即將退位的國(guó)有企業(yè)老總希望通過(guò)改制持股甚至持大股，

7、而高層管理者持股的最大難題是如何籌措資金。長(zhǎng)期低收入的高層管理者如果急于持大股，只有幾種可能：要么做小蛋糕（做虧、低價(jià)評(píng)估），要么隱匿資產(chǎn)，要么轉(zhuǎn)移利潤(rùn)，要么空手套白狼，要么資金來(lái)路不明，顯然，這些做法都是違規(guī)甚至違法的。所以，在國(guó)有企業(yè)老總激勵(lì)機(jī)制尚未健全的今天，高層管理者持股應(yīng)是長(zhǎng)期行為。一些睿智的59歲左右的國(guó)有企業(yè)老總在推動(dòng)改制時(shí)，不選擇“一口吃成胖子”的辦法，而是會(huì)選擇一條易于操作的現(xiàn)實(shí)之路，如保留部分國(guó)有股，吸引部分外來(lái)投資

8、者，融進(jìn)部分職工股。只有當(dāng)他具有足夠的能力左右局勢(shì)時(shí)，他才會(huì)堅(jiān)定地選擇ＭＢＯ或ＥＳＯＰ，其目的很明確——在所剩無(wú)幾的時(shí)間完成改制。由此看來(lái)，僅幾年的功夫，高層管理者的心態(tài)發(fā)生了很大的變化，由褚時(shí)健引發(fā)的“59歲現(xiàn)象”已發(fā)生變異——如果褚時(shí)健所代表的“59歲現(xiàn)象”是“戀錢(qián)癥”的話(huà)，那現(xiàn)今流行的“新59歲現(xiàn)象”則是“戀崗癥”。在“59歲現(xiàn)象”剛浮出水面時(shí)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁的“我們擁有世界上最昂貴的公司制度和最便宜的企業(yè)家”這句話(huà)廣為流傳，人們

9、認(rèn)為造成“59歲現(xiàn)象”的主要原因就是國(guó)有企業(yè)老總的激勵(lì)和約束機(jī)制不足。于是，年薪制、期權(quán)、期股等辦法相繼出臺(tái)，就連國(guó)家國(guó)資委也概莫能外，從2004年起對(duì)中央公司老總實(shí)行了年薪制。“新59歲現(xiàn)象”的出現(xiàn)證明，“錢(qián)”和“崗”不是一回事，靠激勵(lì)和約束不能全部解除國(guó)有企業(yè)老總的心病?！靶?9歲現(xiàn)象”的出現(xiàn)有一定積極意義。改制后，出資人到位，公司必將建立起一套完善的治理結(jié)構(gòu)，公司高層管理者選擇、投資決策等重大事項(xiàng)都將由治理結(jié)構(gòu)（董事會(huì)、股東大會(huì)）

10、決定，這樣中國(guó)的國(guó)有企業(yè)才能真正脫胎為規(guī)范的、市場(chǎng)化的公司。改制的核心不在于股權(quán)，而在于把高層管理者與公司的聯(lián)系從一紙“紅頭文件”變成了產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，這樣就必將摒棄過(guò)去那種“人選擇人”的做法，建立起一種按市場(chǎng)化規(guī)則選擇和決策的制度。資料來(lái)源：朱霖::www.gzii.，2004年7月21日。討論問(wèn)題：討論問(wèn)題：1.巨額期權(quán)贈(zèng)與是到底說(shuō)明什么問(wèn)題？為什么不合理？1.巨額期權(quán)贈(zèng)與是到底說(shuō)明什么問(wèn)題？為什么不合理？2.在這種方式中，在報(bào)酬和業(yè)績(jī)之