試論企業(yè)人力資源矩陣管理

1、領(lǐng)導科學20101月中博弈論已經(jīng)成為影響非常廣泛的一種思考方法，經(jīng)濟學家保羅薩繆爾森甚至說：“要想在現(xiàn)代社會做一個有文化的人，你必須對博弈論有一個大致了解?！比藗兊膶嵺`對象有兩類，一類是事物，另一類則是人或由人構(gòu)成的群體，即組織。對于第一類對象，博弈的結(jié)果取決于我們的知識；對于第二類對象，博弈的結(jié)果則取決于對象會如何對我們做出反應(yīng)。一個人無論是否愿意參與，都不可避免地會被卷入博弈的策略思維。而人力資源管理不僅要處理相關(guān)事務(wù)，更要面對組織

2、中的人。從歷史經(jīng)驗和理論上看，人力資源管理者都離不開博弈論中的知識和互動的人，因此，在人力資源研究中逐漸產(chǎn)生了各式各樣的人力資源管理矩陣。那么，這些矩陣有何共同特點和規(guī)律？它們對人力資源管理有何積極作用？如何將這些矩陣系統(tǒng)化、規(guī)范化？如何利用矩陣中的策略思維進行人力資源管理創(chuàng)新？人力資源管理者如果能探索和把握好這些問題，將獲得事半功倍的管理效果。一、人力資源管理矩陣的構(gòu)建和作用綜觀現(xiàn)有的人力資源管理矩陣，其構(gòu)成一般需要兩個基本要素，即維

3、度和跨度。這里，維度是指影響某個人力資源管理具體問題的權(quán)變因素的個數(shù)；跨度則指每個權(quán)變因素的分段數(shù)。維度越高，說明影響該問題的權(quán)變因素越多，問題越復雜；跨度越大，說明博弈策略之間的差異性越大。人力資源管理矩陣一般為二維結(jié)構(gòu)，屬于較簡單的結(jié)構(gòu)。也有三維甚至更復雜的維度，如果維度太多，可以用“博弈樹”即擴展型結(jié)構(gòu)來描繪，這種情況很少且超出本文的討論范圍，因此不予贅述。在人力資源矩陣中，每個維度的跨度一般為二段，也有三段甚至更多的情況，這就使

4、得人力資源管理矩陣可以分為22式、33式、23式、333式、332式等結(jié)構(gòu)。這些乘式的值就代表著矩陣的策略空間的大小。也就是說，矩陣的維度與跨度都與策略空間成正比。利用人力資源管理矩陣可以廣泛地分析人力資源管理中各個方面的問題，而且矩陣工具至少能發(fā)揮以下較為積極的作用。1.人力資源管理思維策略化。在面對一個問題或者一個人時，人力資源管理者可以采取哪些手段、解決問題的什么方面，這依賴于管理者按照博弈原理探尋問題的策略空間。如果權(quán)變因素較多

5、，則問題可能陷入復雜的多維矩陣；如果每個權(quán)變因素跨度較大，則可以采取的策略一定很豐富，即策略空間很大。有時候，較小的策略空間利于快速分析問題，找到最優(yōu)解決方案；而有時候，較大的策略空間有利于找到解決復雜問題的多種有效手段。總之，策略化思維是平面的，甚至是立體的，這比普通的直線思維更有助于人力資源管理者分析問題。比如，荷蘭籍社會心理學者霍夫士德把民族文化的權(quán)變因素分為集體主義—個人主義、男性化—女性化等維度，并對各國文化逐一進行分析。讀者

6、在看過一次分析之后，很難記住某個國家在某個維度中屬于哪種分類。如果把集體主義—個人主義、男性化—女性化這兩個因素也看做是企業(yè)文化的權(quán)變因素，經(jīng)過矩陣分析，很容易找到霍夫士德所描述的四種具有代表性的文化模式：美國、荷蘭、日本和西班牙模式。這使我們更深入和明確地認識到各種文化，即自由主義—男性化文化、自由主義—女性化文化、集體主義—男性化文化和集體主義—女性化文化。2.人力資源管理目標明確化。在知識化和信息化的條件下，世界無時無刻不在發(fā)生變

7、化，人力資源管理者也必須對各個目標實行動態(tài)化管理并進行相應(yīng)決策。紛繁復雜又不斷變動著的各種權(quán)變因素包圍了人力資源管理者，很多時候很難分清什么因素與什么問題有關(guān)，這些問題中又包含著怎樣的目標。這時，人力資源管理矩陣就好像一把“梳子”，能幫助人力資源管理者有效地理清這些頭緒，迅速找到問題的最優(yōu)解，從而獲得準確的管理目標，甚至明了正確的實現(xiàn)手段和途徑。比如，在處理復雜的勞動爭議問題時，員工為什么有時與資方對抗，有時又能達成協(xié)作？通過矩陣很快就

8、能發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵在于他們的合作精神是否得到培養(yǎng)。但是，該矩陣又顯示出并非有合作精神的員工都能與企業(yè)和人力資源管理者進試論企業(yè)人力資源矩陣管理●簡鴻飛徐敏中外管理40領(lǐng)導科學20101月中行積極的協(xié)作，因為不自信的員工在發(fā)生不滿的時候，會采取遷就的策略來實現(xiàn)與資方的合作。所以，人力資源管理者在處理勞資關(guān)系方面的目標并非員工的合作，而是協(xié)作；實現(xiàn)協(xié)作目標的手段并不總是培養(yǎng)員工的合作精神，同時還必須幫助他們建立自信。3.人力資源權(quán)變因素立體化。人

9、力資源管理中的問題一般都至少涉及兩個權(quán)變因素，這時，如果不使用矩陣分析工具，很可能會出現(xiàn)顧此失彼的情況。也就是說，一般管理者在分析問題的權(quán)變因素時，會陷入就事論事、眉毛胡子一把抓的直線思維——哪些因素出現(xiàn)問題，就在哪些因素上分別進行補救。殊不知，這些因素會交互影響，使問題的解決并不像看起來的那樣簡單。二維的權(quán)變因素常常需要不止兩個策略去解決，權(quán)變因素的立體化交織使得策略空間往往大于矩陣維度。人力資源管理戰(zhàn)略的權(quán)變因素有立足員工和立足企業(yè)

10、兩個基本維度，但是在確立人力資源戰(zhàn)略的時候，這兩個維度的立體化作用導致“員工顧問”、“戰(zhàn)略伙伴”、“辦事員”、“監(jiān)督者”四種完全不同的戰(zhàn)略角色（策略）出現(xiàn)，而缺乏矩陣分析工具的管理者往往只能認識到“立足員工”和“立足企業(yè)”這兩種管理戰(zhàn)略。4.人力資源管理創(chuàng)新常規(guī)化。任何創(chuàng)新活動都是復雜、高級的思維活動，但是不斷變化的條件和環(huán)境要求人力資源管理者不斷地進行創(chuàng)新，以適應(yīng)新的情況。這對管理者來說是一個非常高的要求，但是矩陣能幫助我們把這一高難

11、度動作常規(guī)化。遇到問題時找到筆紙畫一畫矩陣，對應(yīng)地放入已有的策略，很快能發(fā)現(xiàn)未知的策略空間并找到辦法作出創(chuàng)新。如對于薪酬結(jié)構(gòu)，人力資源管理者通常能想到的是：市場導向的薪酬結(jié)構(gòu)、工作導向的薪酬結(jié)構(gòu)和技能導向的薪酬結(jié)構(gòu)。那么，有沒有其他可用的薪酬結(jié)構(gòu)呢？通過個體差異性和彈性這兩個維度畫出二維矩陣，很快就能發(fā)現(xiàn)未知的策略，這時，高彈性和低個體差異性兩個特征將我們的思路指向了團隊。無法明確分工的團隊成員之間的報酬差異會很低，同時激勵該團隊提高整

12、體績效的最好辦法就是將整個團隊的報酬與其績效掛鉤，進行浮動。二、人力資源管理矩陣的分析與運用在人力資源管理實務(wù)中，人力資源部門的工作可以被分解為制定人力資源戰(zhàn)略、實施員工激勵、處理勞動關(guān)系、進行員工培訓、設(shè)計和管理薪酬、落實企業(yè)文化等相對獨立的環(huán)節(jié)。在每一個環(huán)節(jié)中，都存在著矩陣管理。博弈思想和矩陣管理在人力資源管理中的廣泛存在和良好運用，是由人力資源管理“對事”和“對人”的雙重特性所決定的?！扒敉讲┺摹敝袀€人理性導致集體非理性的尷尬問題

13、，在人力資源管理中也一樣存在。比如勞資爭議矩陣，代表企業(yè)利益的人力資源管理者在“合作—不合作”維度中，一般會選擇“合作”，即養(yǎng)成雇員的合作精神。在“合作”跨度上，包含“協(xié)作”和“遷就”兩個策略。這時，企業(yè)一定更偏好積極的協(xié)作，而非消極的遷就。為了達到協(xié)作的最優(yōu)目標，這時，人力資源管理者還需要在“自信—不自信”維度上選擇培養(yǎng)員工的自信。但是，人力資源管理者同時會有一個擔心，即一旦養(yǎng)成了員工的自信，如對雇員進行大量的專用性人力資本投資，或者

14、大幅提薪，員工可能選擇不合作。這時，員工與資方的對抗成為員工的最優(yōu)策略，企業(yè)的“協(xié)作”目標就會落空。所以，對于人力資源管理者來說，培養(yǎng)員工的自信還不如讓他們保持不自信。員工一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)故意泯滅他們的自信心，又會選擇不合作的態(tài)度。因此，回避就成為勞資博弈的納什均衡解。雖然對于管理者或雇員來說，選擇回避策略都是最優(yōu)的，但是從整體來看，協(xié)作策略能同時增進雙方的利益?？墒牵硇缘牟┺碾p方?jīng)]有任何一方有動力去努力實現(xiàn)協(xié)作目標。這就是人力資源管理中

15、的“囚徒困境”。在實踐中，很多企業(yè)不愿意對員工進行太多的培訓或褒獎，以避免他們積累自信并獲得機會“敲詐”企業(yè)。而雇員也會采取偷懶或消極怠工等辦法來回避與不信任他們的企業(yè)協(xié)作。改善這種困境的辦法有：促進博弈雙方的溝通，把非合作博弈轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞑┺?；或?qū)⒁淮涡造o態(tài)博弈動態(tài)化、無限重復化，使得不合作的理性行為在多次交易中可能受到足夠重的懲罰，以制止這種行為的出現(xiàn)。如果說勞資爭議矩陣體現(xiàn)出個人理性與集體理性的矛盾，那么人才流動決策矩陣則是另外一種

16、完全不同的博弈類型。它類似于完全信息靜態(tài)博弈中的“情侶博弈”，或稱為“性別戰(zhàn)”。在這種博弈中有兩個納什均衡：人才流動和不流動。但在實踐中，到底哪個博弈解會發(fā)生？這取決于先動優(yōu)勢（firstmoveradvantage）。也就是說，個體或組織誰先進行決策，對方的最優(yōu)選擇就會與他相同，這時的納什均衡解能實現(xiàn)他原定的目標。比如，企業(yè)先作出決定某個雇員不流動，這時這個雇員的最優(yōu)選擇也是不流動，那么該博弈的納什均衡解就是不流動。相反，如果由雇員先