試論企業(yè)人力資源矩陣管理

1、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)20101月中博弈論已經(jīng)成為影響非常廣泛的一種思考方法，經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅薩繆爾森甚至說：“要想在現(xiàn)代社會(huì)做一個(gè)有文化的人，你必須對博弈論有一個(gè)大致了解。”人們的實(shí)踐對象有兩類，一類是事物，另一類則是人或由人構(gòu)成的群體，即組織。對于第一類對象，博弈的結(jié)果取決于我們的知識(shí)；對于第二類對象，博弈的結(jié)果則取決于對象會(huì)如何對我們做出反應(yīng)。一個(gè)人無論是否愿意參與，都不可避免地會(huì)被卷入博弈的策略思維。而人力資源管理不僅要處理相關(guān)事務(wù)，更要面對組織

2、中的人。從歷史經(jīng)驗(yàn)和理論上看，人力資源管理者都離不開博弈論中的知識(shí)和互動(dòng)的人，因此，在人力資源研究中逐漸產(chǎn)生了各式各樣的人力資源管理矩陣。那么，這些矩陣有何共同特點(diǎn)和規(guī)律？它們對人力資源管理有何積極作用？如何將這些矩陣系統(tǒng)化、規(guī)范化？如何利用矩陣中的策略思維進(jìn)行人力資源管理創(chuàng)新？人力資源管理者如果能探索和把握好這些問題，將獲得事半功倍的管理效果。一、人力資源管理矩陣的構(gòu)建和作用綜觀現(xiàn)有的人力資源管理矩陣，其構(gòu)成一般需要兩個(gè)基本要素，即維

3、度和跨度。這里，維度是指影響某個(gè)人力資源管理具體問題的權(quán)變因素的個(gè)數(shù)；跨度則指每個(gè)權(quán)變因素的分段數(shù)。維度越高，說明影響該問題的權(quán)變因素越多，問題越復(fù)雜；跨度越大，說明博弈策略之間的差異性越大。人力資源管理矩陣一般為二維結(jié)構(gòu)，屬于較簡單的結(jié)構(gòu)。也有三維甚至更復(fù)雜的維度，如果維度太多，可以用“博弈樹”即擴(kuò)展型結(jié)構(gòu)來描繪，這種情況很少且超出本文的討論范圍，因此不予贅述。在人力資源矩陣中，每個(gè)維度的跨度一般為二段，也有三段甚至更多的情況，這就使

4、得人力資源管理矩陣可以分為22式、33式、23式、333式、332式等結(jié)構(gòu)。這些乘式的值就代表著矩陣的策略空間的大小。也就是說，矩陣的維度與跨度都與策略空間成正比。利用人力資源管理矩陣可以廣泛地分析人力資源管理中各個(gè)方面的問題，而且矩陣工具至少能發(fā)揮以下較為積極的作用。1.人力資源管理思維策略化。在面對一個(gè)問題或者一個(gè)人時(shí)，人力資源管理者可以采取哪些手段、解決問題的什么方面，這依賴于管理者按照博弈原理探尋問題的策略空間。如果權(quán)變因素較多

5、，則問題可能陷入復(fù)雜的多維矩陣；如果每個(gè)權(quán)變因素跨度較大，則可以采取的策略一定很豐富，即策略空間很大。有時(shí)候，較小的策略空間利于快速分析問題，找到最優(yōu)解決方案；而有時(shí)候，較大的策略空間有利于找到解決復(fù)雜問題的多種有效手段?？傊?，策略化思維是平面的，甚至是立體的，這比普通的直線思維更有助于人力資源管理者分析問題。比如，荷蘭籍社會(huì)心理學(xué)者霍夫士德把民族文化的權(quán)變因素分為集體主義—個(gè)人主義、男性化—女性化等維度，并對各國文化逐一進(jìn)行分析。讀者

6、在看過一次分析之后，很難記住某個(gè)國家在某個(gè)維度中屬于哪種分類。如果把集體主義—個(gè)人主義、男性化—女性化這兩個(gè)因素也看做是企業(yè)文化的權(quán)變因素，經(jīng)過矩陣分析，很容易找到霍夫士德所描述的四種具有代表性的文化模式：美國、荷蘭、日本和西班牙模式。這使我們更深入和明確地認(rèn)識(shí)到各種文化，即自由主義—男性化文化、自由主義—女性化文化、集體主義—男性化文化和集體主義—女性化文化。2.人力資源管理目標(biāo)明確化。在知識(shí)化和信息化的條件下，世界無時(shí)無刻不在發(fā)生變

7、化，人力資源管理者也必須對各個(gè)目標(biāo)實(shí)行動(dòng)態(tài)化管理并進(jìn)行相應(yīng)決策。紛繁復(fù)雜又不斷變動(dòng)著的各種權(quán)變因素包圍了人力資源管理者，很多時(shí)候很難分清什么因素與什么問題有關(guān)，這些問題中又包含著怎樣的目標(biāo)。這時(shí)，人力資源管理矩陣就好像一把“梳子”，能幫助人力資源管理者有效地理清這些頭緒，迅速找到問題的最優(yōu)解，從而獲得準(zhǔn)確的管理目標(biāo)，甚至明了正確的實(shí)現(xiàn)手段和途徑。比如，在處理復(fù)雜的勞動(dòng)爭議問題時(shí)，員工為什么有時(shí)與資方對抗，有時(shí)又能達(dá)成協(xié)作？通過矩陣很快就

8、能發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵在于他們的合作精神是否得到培養(yǎng)。但是，該矩陣又顯示出并非有合作精神的員工都能與企業(yè)和人力資源管理者進(jìn)試論企業(yè)人力資源矩陣管理●簡鴻飛徐敏中外管理40領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)20101月中行積極的協(xié)作，因?yàn)椴蛔孕诺膯T工在發(fā)生不滿的時(shí)候，會(huì)采取遷就的策略來實(shí)現(xiàn)與資方的合作。所以，人力資源管理者在處理勞資關(guān)系方面的目標(biāo)并非員工的合作，而是協(xié)作；實(shí)現(xiàn)協(xié)作目標(biāo)的手段并不總是培養(yǎng)員工的合作精神，同時(shí)還必須幫助他們建立自信。3.人力資源權(quán)變因素立體化。人

9、力資源管理中的問題一般都至少涉及兩個(gè)權(quán)變因素，這時(shí)，如果不使用矩陣分析工具，很可能會(huì)出現(xiàn)顧此失彼的情況。也就是說，一般管理者在分析問題的權(quán)變因素時(shí)，會(huì)陷入就事論事、眉毛胡子一把抓的直線思維——哪些因素出現(xiàn)問題，就在哪些因素上分別進(jìn)行補(bǔ)救。殊不知，這些因素會(huì)交互影響，使問題的解決并不像看起來的那樣簡單。二維的權(quán)變因素常常需要不止兩個(gè)策略去解決，權(quán)變因素的立體化交織使得策略空間往往大于矩陣維度。人力資源管理戰(zhàn)略的權(quán)變因素有立足員工和立足企業(yè)

10、兩個(gè)基本維度，但是在確立人力資源戰(zhàn)略的時(shí)候，這兩個(gè)維度的立體化作用導(dǎo)致“員工顧問”、“戰(zhàn)略伙伴”、“辦事員”、“監(jiān)督者”四種完全不同的戰(zhàn)略角色（策略）出現(xiàn)，而缺乏矩陣分析工具的管理者往往只能認(rèn)識(shí)到“立足員工”和“立足企業(yè)”這兩種管理戰(zhàn)略。4.人力資源管理創(chuàng)新常規(guī)化。任何創(chuàng)新活動(dòng)都是復(fù)雜、高級(jí)的思維活動(dòng)，但是不斷變化的條件和環(huán)境要求人力資源管理者不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，以適應(yīng)新的情況。這對管理者來說是一個(gè)非常高的要求，但是矩陣能幫助我們把這一高難

11、度動(dòng)作常規(guī)化。遇到問題時(shí)找到筆紙畫一畫矩陣，對應(yīng)地放入已有的策略，很快能發(fā)現(xiàn)未知的策略空間并找到辦法作出創(chuàng)新。如對于薪酬結(jié)構(gòu)，人力資源管理者通常能想到的是：市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、工作導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)和技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。那么，有沒有其他可用的薪酬結(jié)構(gòu)呢？通過個(gè)體差異性和彈性這兩個(gè)維度畫出二維矩陣，很快就能發(fā)現(xiàn)未知的策略，這時(shí)，高彈性和低個(gè)體差異性兩個(gè)特征將我們的思路指向了團(tuán)隊(duì)。無法明確分工的團(tuán)隊(duì)成員之間的報(bào)酬差異會(huì)很低，同時(shí)激勵(lì)該團(tuán)隊(duì)提高整

12、體績效的最好辦法就是將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬與其績效掛鉤，進(jìn)行浮動(dòng)。二、人力資源管理矩陣的分析與運(yùn)用在人力資源管理實(shí)務(wù)中，人力資源部門的工作可以被分解為制定人力資源戰(zhàn)略、實(shí)施員工激勵(lì)、處理勞動(dòng)關(guān)系、進(jìn)行員工培訓(xùn)、設(shè)計(jì)和管理薪酬、落實(shí)企業(yè)文化等相對獨(dú)立的環(huán)節(jié)。在每一個(gè)環(huán)節(jié)中，都存在著矩陣管理。博弈思想和矩陣管理在人力資源管理中的廣泛存在和良好運(yùn)用，是由人力資源管理“對事”和“對人”的雙重特性所決定的。“囚徒博弈”中個(gè)人理性導(dǎo)致集體非理性的尷尬問題

13、，在人力資源管理中也一樣存在。比如勞資爭議矩陣，代表企業(yè)利益的人力資源管理者在“合作—不合作”維度中，一般會(huì)選擇“合作”，即養(yǎng)成雇員的合作精神。在“合作”跨度上，包含“協(xié)作”和“遷就”兩個(gè)策略。這時(shí)，企業(yè)一定更偏好積極的協(xié)作，而非消極的遷就。為了達(dá)到協(xié)作的最優(yōu)目標(biāo)，這時(shí)，人力資源管理者還需要在“自信—不自信”維度上選擇培養(yǎng)員工的自信。但是，人力資源管理者同時(shí)會(huì)有一個(gè)擔(dān)心，即一旦養(yǎng)成了員工的自信，如對雇員進(jìn)行大量的專用性人力資本投資，或者

14、大幅提薪，員工可能選擇不合作。這時(shí)，員工與資方的對抗成為員工的最優(yōu)策略，企業(yè)的“協(xié)作”目標(biāo)就會(huì)落空。所以，對于人力資源管理者來說，培養(yǎng)員工的自信還不如讓他們保持不自信。員工一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)故意泯滅他們的自信心，又會(huì)選擇不合作的態(tài)度。因此，回避就成為勞資博弈的納什均衡解。雖然對于管理者或雇員來說，選擇回避策略都是最優(yōu)的，但是從整體來看，協(xié)作策略能同時(shí)增進(jìn)雙方的利益。可是，理性的博弈雙方?jīng)]有任何一方有動(dòng)力去努力實(shí)現(xiàn)協(xié)作目標(biāo)。這就是人力資源管理中

15、的“囚徒困境”。在實(shí)踐中，很多企業(yè)不愿意對員工進(jìn)行太多的培訓(xùn)或褒獎(jiǎng)，以避免他們積累自信并獲得機(jī)會(huì)“敲詐”企業(yè)。而雇員也會(huì)采取偷懶或消極怠工等辦法來回避與不信任他們的企業(yè)協(xié)作。改善這種困境的辦法有：促進(jìn)博弈雙方的溝通，把非合作博弈轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞑┺?；或?qū)⒁淮涡造o態(tài)博弈動(dòng)態(tài)化、無限重復(fù)化，使得不合作的理性行為在多次交易中可能受到足夠重的懲罰，以制止這種行為的出現(xiàn)。如果說勞資爭議矩陣體現(xiàn)出個(gè)人理性與集體理性的矛盾，那么人才流動(dòng)決策矩陣則是另外一種

16、完全不同的博弈類型。它類似于完全信息靜態(tài)博弈中的“情侶博弈”，或稱為“性別戰(zhàn)”。在這種博弈中有兩個(gè)納什均衡：人才流動(dòng)和不流動(dòng)。但在實(shí)踐中，到底哪個(gè)博弈解會(huì)發(fā)生？這取決于先動(dòng)優(yōu)勢（firstmoveradvantage）。也就是說，個(gè)體或組織誰先進(jìn)行決策，對方的最優(yōu)選擇就會(huì)與他相同，這時(shí)的納什均衡解能實(shí)現(xiàn)他原定的目標(biāo)。比如，企業(yè)先作出決定某個(gè)雇員不流動(dòng)，這時(shí)這個(gè)雇員的最優(yōu)選擇也是不流動(dòng)，那么該博弈的納什均衡解就是不流動(dòng)。相反，如果由雇員先