試論學習型企業(yè)領導對組織學習的管理

1、《經(jīng)濟師》2007年第8期●管理世界摘要：學習型組織作為一種21世紀最成功的組織管理模式，受到很多企業(yè)的膏昧。在創(chuàng)建學習型組織的進程中組織學習至關重要。而在組織學習中，領導的推動作用最為關鍵。文章認為，學習型領導者促進組織學習主要有四項策略。關鍵詞：學習型企業(yè)學習型領導組織學習管理策略中圖分類號：F27明文獻標識碼：A文章編號：1004—491412007108—213一02試論學習型企業(yè)領導對組織學習的管理一、學習型組織及組織學習的內

2、涵學習型組織理論是一個正在發(fā)展的理論。關于學習型組織的概念，目前學術界盡管并無統(tǒng)一的、確切的表述，但人們對它還是有一個較為通常的理解。所謂學習型組織，足指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氛圍、充分發(fā)揮員J=的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這個定義的要點，一是營造一種濃郁的、開放的、自覺的學習氛嗣；二是通過學習，能夠調動和激發(fā)每個員工的創(chuàng)造性思維和能力；三是通過學習和創(chuàng)造，打造一種與

3、傳統(tǒng)組織迥然不同的新型組織，從而實現(xiàn)組織的變革和發(fā)展。學習型組織具有持續(xù)學習的能力以及能夠迅速應對環(huán)境變化的能力，具有高于個人績效的綜合績效。學習型組織與組織學習已經(jīng)成為當今中外企業(yè)管理界最熱門的話題之一。那么什么是組織學習呢所謂組織學習，是指組織通過各種途徑和方式，不斷地從組織內部和外部獲取知識。并在組織內傳遞知識和創(chuàng)造出新知識，以增強組織自身的能力，帶來行為或績效改善的過程。東京大學石滋誼博士指出：學習有三個層次，首先是個體學習接下

4、來是組織學習，最后才是學習型組織。個體學習是構建學習型組織的基礎，任何形式的學習最終都由個人來完成；組織學習是個體學習的系統(tǒng)性整合，它足以組織學習效益為核心的高級學習形式。實現(xiàn)組織學習需要營造學習型組織。二、對學習型領導的理解1學習喇領導的特征。領導即帶領引導者。學習型組織的領導應該是學習型領導?，F(xiàn)代企業(yè)正在走向需要自己掌控命運的新時代，學習型組織的領導要認識到自己是功能性領導，IfIi不是位置性領導。失敗與成功都有可能是領導面臨的挑戰(zhàn)

5、。學習型領導應具有以F特征：①具有人本主義的意識。學習型組織的領導足團隊精神的倡導者，他必須要從人本主義出發(fā)改變自上而下的指令的領導方式，提出先進的理念并使之深人人心。②依靠團隊合作。傳統(tǒng)的直線結構以自E而下的指揮取代了人們尋求合作的自然能力，這是不能夠適應時代挑戰(zhàn)的。目前國內外各行業(yè)的管理創(chuàng)新幾乎都在一定程度上依賴于團隊的力量。③崇尚創(chuàng)造。學習型組織中的領導，能將自己的聰明才智融入到團體的創(chuàng)造中，并在團體的創(chuàng)造中汲取營養(yǎng)，完善與發(fā)展自

6、我。學習型組織的領導貴在創(chuàng)新。2學習碰組織中領導者的新角色。彼得吊吉指出，在學習型組織中領導者扮演三個角色：設計師、仆人和教師。設計是一項整合性的工作，領導作為設計師必須確認各個組成部分能互相搭配，從而發(fā)揮整體的功能。領導者設計的首要工作是培養(yǎng)共同愿景、價值觀和最終目的或使命。作為仆人，領導人不但要發(fā)展共同愿景，更必須忠誠于愿景，因為共同愿景為學習提供了焦點與能量。領導者在其內心深處應該擁有一個所謂的“使命故事”，也就是能清楚說明組織存

7、在的理由以及組織要往何處去。例如，聯(lián)想的共同愿景是2010年力爭進入世界500強。領導者是教師即領導者要幫助組織成員看清楚真相(現(xiàn)狀)，找到焦點，并且促進每一個人都能學習。彼得圣吉認為當今許多機構的領導人多把焦點放在事件的層次￡，所以，多數(shù)的組織只是在做“反應”或者“順應”的工作，很少有開創(chuàng)的做法。學習型組織的領導人把主要焦點應放在使命故事以及系統(tǒng)結構上，并要教導組織中的所有人都這樣做。所謂系統(tǒng)結構層次的現(xiàn)象詮釋，即領導人必須不斷地幫助

8、人們看清更大的圖像。領導人對于組織為什么存在，以及將往何處去，應賦予更深的意義。領導者要勝任設計師、仆人和教師的工作，自身必須具備思考與溝●黃玉萍通、不斷反思個人的價值觀并且調整個人的行為、不斷學習這三種能力。借助三種能力的提高，領導者在擔任新角色時才能切實擔負起組織學習的職責。三、學習型領導者促進組織學習的主要策略一般認為，推動組織學習在一定程度上是“一把手工程”，最關鍵的角色是學習型領導者。通常，學習型領導者促進組織學習的主要策略有

9、以下幾個方面：1成為學習的典范并建立促進學習的系統(tǒng)。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)間的競爭不再僅是資本、現(xiàn)有技術和人才存量的競爭，而是企業(yè)學習力的競爭。學習型領導者在學習中不僅要擁有非凡的洞察力和戰(zhàn)略眼光，而且對學爿要非常熱衷。組織學習中的一些新的概念，領導者要學習領會它們的內涵，深入學習過程，在學習中發(fā)現(xiàn)新的東西，幫助員工理解可能的結果。企業(yè)的學習需要領導的榜樣力茸來號召。在當前的形勢下，領導者的主要職責不再是發(fā)號施令，而是展現(xiàn)出他們超凡的學習能

10、力。GE公司總裁杰克韋爾奇有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁、有地板；墻壁分開了職務，地板則分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里?！彼裕瑢W習型企業(yè)要盡力創(chuàng)立一個良好的學習環(huán)境，并提供學習的種種系統(tǒng)。領導者可通過一些計劃，如個人發(fā)展計劃、雇員的工作輪換以及組織研究小組、讀書會，推進團隊沙龍、聯(lián)誼會等促進組織成員的交流和共享知識。可用形象的故事傳達組織的聲音。如“第二個油漆匠”不僅僅是在漆油漆，而是在負責屋外的美化，將一

11、個城鎮(zhèn)建得更美麗。“溫水煮青蛙”的故事告誡員工不能對緩緩而來的變化習而不察。通過這類故事，企業(yè)對員工的要求清晰顯現(xiàn)，通俗易懂，便于流傳，更符合人性化管理。學習型企業(yè)還可以提供另外的交流溝通方式，如舉辦職工小型運動會，傳統(tǒng)佳節(jié)的溝通酒會，建立經(jīng)理信箱和經(jīng)理接待日，建立部門1HJ的結隊聯(lián)誼會等。各類交流方式都建立自己的運作規(guī)則，從析為形成獨特的企業(yè)文化打下良好的基礎。領導者還可以通過在績效評估中對學習行動和學習成果的考核，通過獎勵員工從錯誤

12、中學習等措施，為學習創(chuàng)造積極的氛圍和良好的環(huán)境。領導者要鼓勵人們提出各種新點子，并對員工的想法做出反饋。用合適的獎勵、委托培訓和制訂發(fā)展計劃等辦法使學習制度化。2有效地發(fā)揮組織結構的作用。組織結構是企業(yè)的基本架構。1979年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者赫伯特兩蒙(HSSinm)曾經(jīng)蛻過：“有效地開發(fā)社會資源的第一個條件就足有效的組織結構?！笔澜缰芾泶髱煴说玫卖斂?PeterDrucker)在《哈佛商業(yè)評論》一卜撰文指出，未來新型組織結構是網(wǎng)

13、絡型的。德魯克認為這種組織結構由于中間管理層的減少而表現(xiàn)出扁平化，它標志著傳統(tǒng)的命令一控制型向信息化組織結構的轉變。與傳統(tǒng)結構不同的是，網(wǎng)絡結構強調對持續(xù)變化的環(huán)境的靈活而快速的反應能力，如意想不到的技術突破、競爭對手的快速行動等，當組織選擇創(chuàng)新作為最基本的戰(zhàn)略時網(wǎng)絡結構似乎是最能體現(xiàn)對變化的動態(tài)適應性和創(chuàng)新性的彈性組織結構。在網(wǎng)絡結構中，以團隊、工作小組為網(wǎng)絡節(jié)點，大多數(shù)節(jié)點相互問是平等的、非剛性的，這種形式促進了組織內全方位的知識信

14、息的交流、共享與“創(chuàng)造性摩擦”，促進了組織內各種知識的不斷“碰撞”與融合，從而不斷提高組織學識的增加，也不斷提高組織對環(huán)境的應變能力和創(chuàng)新能力?？梢娋W(wǎng)絡制組織結構比傳統(tǒng)組織結構更適合于學習型企業(yè)。當然，網(wǎng)絡制組織結構并不一定適合每一個學習型企業(yè)。學習型企業(yè)如果要進行組織結構的調整其領導必須考慮影響本組織結構設計的關鍵因素，遵循組織結構的設計原則，具體情況具體分析。3實現(xiàn)組織間的知識聯(lián)盟。學習型企業(yè)要更好地提高自己的學習能力，就應該注意積

15、極地向外界學習實現(xiàn)組織f1IJ的知識聯(lián)盟。知識聯(lián)盟比產(chǎn)品聯(lián)盟更緊密和具有更大的戰(zhàn)略潛能它可以幫(下轉第215頁)一213—萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2007年第8期●管理世界場，逐步開拓校外市場打下了良好的基礎。促進了總公司的可持續(xù)發(fā)展。2貫標工作雖然取得了一定的成效，但我們對Is()9000標準的認識和接受程度是從一張白紙起步。中途走了不少彎路不可避免地存在不到位現(xiàn)象。(1)質量方針、質量目標宣貫不充分，個別部門培訓工作不到位，尤其時質量管理

16、體系文件的培訓效果較差，員工理解不到位。(2)某些員工對質量管理體系文件的重視程度不足，不能完全按照體系文件的規(guī)定工作，導致實際工作偏離體系文件的控制。(3)現(xiàn)場審核發(fā)現(xiàn)有些文件規(guī)定與實際工作不相符。有些工作沒有包括在部門的三級文件中，造成這些工作只能依靠一級、二級文件來控制。(4)質量記錄管理與控制不充分記錄不規(guī)范或沒有記錄。(5)文件控帝l工作不規(guī)范，尤其是受控文件和外來文件有些部門不會識別。管理不規(guī)范。(6)個別員工對服務現(xiàn)場、工

17、作場所潛在的服務缺陷識別不充分，存在不合格服務隱患。三、做好復評審核工作的基本對策Is()9|D01質量管理體系運行兩年來，我們順利通過了兩次監(jiān)督審核，明年是復評審核。復評審核如同認證審核一樣，就是進行一次全面的外部審核。這就要求我們全面審視我們的貫標過程，像認證審棱一樣全面貫徹體系標準。1充分認識復評審核工作的重要意義，全面貫徹標準。(1)認識到位是做好復評審核工作的基礎。①復評審核就是一次質量教育，它影響到每一名員工，通過開展復評審

18、核，全體員工都要牢固樹立質量意識。深刻領會質量管理是一門科學，質量必須從點滴抓起。沒有質量就沒有市場，服務行業(yè)必須牢固樹立質量觀念。②干部和班組長要承擔起質量職責。在復評審核過程中，審核對象首先是干部這說明各級干部都有相應的質量責任。作為干部，既要會經(jīng)營。又要懂管理。各級干部都要將質量管理納入日常工作，時劉關注質量動態(tài)，適時制定糾正和預防措施，使總公司的服務質量不斷得到改進和提高。③質量管理不是空洞口號。管理要密切聯(lián)系業(yè)務，使崗位職責、

19、業(yè)務流程和服務規(guī)范真正落到實處。過去我們也有不少規(guī)章制度，但缺乏監(jiān)督，形同虛設，礙于情面，又常有落實不嚴、有章不依現(xiàn)象。(2)領導的重視是復評審核的關鍵。復評認證是一項復雜的系統(tǒng)工程。單靠一個部門或個別郝門是不可能持續(xù)推進的，總公司領導對ISO系列標準十分重視，多次開會研究，并將貫徹I簿)9I)00系列標準列入了工作日程，作為一項重要任務來抓。實踐已經(jīng)證明總公司最高管理層的重視和積極參與是貫標的關鍵。(3)全員參與是復評審核的必要條件。

20、總公司的每位員工都是復評審核工作的組成部分，總公司的服務水平與總公司的每一位員工都息息相關，沒有全體員工的積極參與，就不可能有后勤服務水平的整體提高。(4)逐層貫徹落實是復評審核的保證。貫標工作是一個持續(xù)改進的過程，沒有強有力的貫徹落實措施，就不會有各項工作的標準化、程序化和制度化，總公司的質量體系也將會是一紙空文。開展復評審棱工作?？偣窘⒂行У馁|量改進機制。質監(jiān)部要加大質量監(jiān)控工作的力度，進行質量體系內部審核，開具不合格報告進行跟

21、蹤驗證，針對質量問題，及時制定室哼正和預防措施使每一項工作都落到實處。2做好復評審核工作的具體措施。(1)加大質量管理體系文件的培訓，尤其是質量方針和目標的培訓，使所有的員工充分理解質量方針的含義，并運用到實際工作中去。(2)中層以上管理者應加強時GB廠r19001標準的學習，真正掌握這種企業(yè)的管理方法并指導自己的實際工作。(3)加強員工服務意識教育，提高全員參與質量管理的積極性。(4)充分發(fā)揮各部門監(jiān)控員的作用，調動監(jiān)控員工作的積極性

22、，加強部門自查。(5)總公司各部門要對質量管理體系運行中存在的問題進行解決，以確保體系運行有效。質量管理是一項永久性的基礎工作。我們只有嚴格執(zhí)行其標準，并一步一個腳印，才能不斷的持續(xù)改進，使我們的后勤服務管理和服務水平不斷得到提高。(作者單位：中原工學院河南鄭州450007)(責編：賈偉)(上接第213頁)助組織擴展和改善自己的基本能力，從戰(zhàn)略上創(chuàng)造新的核心能力。因此。任何想成為真正的學習型組織的企業(yè)都不應忽視知識聯(lián)盟的重要意義。聯(lián)想集

23、團的學習架構很值得借鑒：①向合作伙伴學習。例如，與惠普合作中學到的市場運作、渠道建設、管理方法幫助聯(lián)想跨越了成長中的管理障礙。目前，聯(lián)想積極開展與國際、國內計算機眾多知名公司(如英特爾、微軟、東芝)的合作。②向競爭對手學習。前車之覆，后車之鑒；他山之石，可以攻玉。例如向海爾學習，提出了“五心服務”(買的放心用的開心，咨詢后舒心，服務到家省心，聯(lián)想和用戶心連心)。⑧向顧客用戶學習。每天接受上萬次用戶熱線咨詢，專門設立技術支持服務電話等。④

24、向自已經(jīng)驗學習。柳傳志說：“要想著打。不能蒙著打?！辈粌H總結“聯(lián)想是什么”，而且總結“聯(lián)想為什么”。4組織學習的激勵與強化。哈佛大學心理學家威廉詹姆斯做過這樣的調查：按時計酬的員工每天一般只能發(fā)揮20％～30％的能力，而通過有效的激勵員工的潛力可以發(fā)揮到80％～90％。組織學習也是如此!正如杰克韋爾奇在1997年寫給通用電氣公司股東的一封信中指出：“假如要把(組織學習的)豪言壯語變成現(xiàn)實的話，就要有關鍵的激勵因素，比如新的補償和評估機制

25、?！边m當、有效的激勵是組織學習順利實施的重要保障。組織學習發(fā)生在個人、團隊和組織三個層次上。然而，并不是個人學習和圃隊學習可以自動轉化為組織學習，組織學習還有賴于一定組織機制作保障。促進組織學習的激勵策略有：(1)良好的溝通。個人學習、團隊學習向組織學習轉化的前提是實現(xiàn)組織中個人之間、團隊之間的知識共享。企業(yè)只有創(chuàng)造一個讓員工愿意刨造知識、樂于奉獻知識的環(huán)境，才能最大程度地將個人知識、團隊知識轉化為組織知識，從而實現(xiàn)個人學習、團隊學習向

26、組織學習的轉化。在這一過程中，很好的溝通是非常霞要的。因此，學習型企業(yè)要充分利用口頭、書面、非語言以及電子媒介等常見的溝通方式，以實現(xiàn)公司內的知識共享。而今，信息和網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展，大大提高了信息的溝通數(shù)量，加快了信息流通的速度。學習型企業(yè)也要很好地利用局域網(wǎng)、電子郵件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等重要方式和工具保持企業(yè)內部溝通。因為網(wǎng)絡化的溝通更利于企業(yè)中的各部門形成資源共享，這種資源共享能夠鼓勵員工相互學習，相互溝通，促進了組織中個人學習、團隊學

27、習向組織學習的轉化。(2)寬松的創(chuàng)新環(huán)境。美國著名管理學家湯姆斯說過：“只有創(chuàng)新才能超越?！庇袕娏覄?chuàng)新意識和創(chuàng)新精神的員工是實現(xiàn)公司價值的最大資源，鼓勵員工創(chuàng)新也是企業(yè)在競爭中求生存的關鍵。作為學習型企業(yè)，應該做到：①以制度鼓勵創(chuàng)新。鼓勵員工就企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提出建設性的建議。領導者可從建議中找出一些對組織有價值的創(chuàng)新思想，然后再進行交流，分享這些創(chuàng)造性思考。②以競爭促進創(chuàng)新。美國密歇根大學的研究表明，員工在“競爭房間”內的辦公效率比在傳

28、統(tǒng)辦公室內的工作效率提高了一倍，并且競爭能帶來創(chuàng)新。競爭意識及其挑戰(zhàn)使員工情緒高昂，可以鼓起員工的責任感和首創(chuàng)精神，促進新思想的產(chǎn)生。③允許失敗。企業(yè)要鼓勵創(chuàng)新，就必須允許員工失敗。IBM公司的一位經(jīng)理人因錯誤使得公司損失了200萬美元，當他找到總裁托馬斯沃森請示辭職時，沃森說：“我怎么能同意你辭職呢我剛剛花費了200萬美元來教育你?！痹试S失敗首先要正確地對待失敗。只要從錯誤中獲得有意義的教訓并且不超出公司的容許范圍，失敗就是可貴的。參

29、考文獻：1[美]彼得圣吉第五項修煉一學習型組織的藝術與實務[M]上海三聯(lián)書店19982張聲雄，姚國侃，第五項修煉實踐案例【M]上海三聯(lián)書店，20023劉大星編著共同愿景一創(chuàng)建學習型組織培訓教程[M】北京大學出版社，20044王潤良編著未來企業(yè)成功模式一擘習型組織建設策略[M】機械工業(yè)出版社，20055惠青山，何花影響員工學習行為傾向的因素分析[J]企業(yè)管理2005(7)(作者簡介：黃玉萍，東北財經(jīng)大學在讀研究生，研究方向是企業(yè)管理：工作