管理學學習型組織

1、為什么？ ★ 代溝是怎樣形成的？★ 為什么兩院院士都不全是清華的？★ 同年人中哪些人更加固執(zhí)？★ 哪些企業(yè)可以持續(xù)做大？★ 哪些個人或者家庭更能成功？★ 為什么有第十位現(xiàn)象？,為什么？ 為什么在許多團體中，每個成員的智商都在一百二十以上， 而整體智商卻只有六十二? 為什么70年代列名財富雜志“500強企業(yè)”排行榜的公司 到了80年代卻有三分之一已消聲匿跡? 這是因為，組織的

2、智障妨礙了組織的學習及成長。 使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。 因此，最成功的企業(yè)將會是“學習型組織”。未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。,曾清明1994年高中畢業(yè)借錢開了一家磚廠，磚廠開工第一天，一名工人的腿被絞進攪拌機里， 三年后官司結束磚廠關門時候，曾清明欠下10萬元債務。 97年，曾清明闖進深圳，舍不得住旅館，就睡在四海公園草地上。半夜被叫醒，被帶到派出所，教

3、育、罰款。出了派出所，曾清明花150元租了一個鐵皮房子，花40元買了一輛二手自行車。在隨后的一個月里，曾清明在被不良中介欺騙數(shù)次后，終于找到了一份工作：做一名油漆工。,3,知識改變命運，學習成就未來：從油漆工到油漆專業(yè)權威,上班第一天，曾清明就被油漆種類弄得發(fā)暈，不知世上有這么多種油漆。漆面起泡、泛白、刷痕明顯等問題經(jīng)常出現(xiàn)，影響工期，還經(jīng)常要返工。怎么辦？曾清明想到的是書。 　　 第二天一下班，他就奔到書店買了一本《油漆施工

4、疑難解答1000問》，書價37元，相當于他一周的生活費。晚上，曾清明驚喜地發(fā)現(xiàn)，幾乎所有遇到的問題，書里都有詳細說明?！　≡谝恢艿臅r間里，曾清明每天只睡5個小時，每天上班，兩眼通紅地解決著一個又一個的技術難題，同事們驚奇不已。第八天，被任命為公司油漆隊隊長?！?4,曾清明發(fā)現(xiàn)油漆知識非常龐雜，需要繼續(xù)學習。相關的書很貴，他就每天去書店蹭書看，后來，他咬牙在南山圖書館辦了借書證。曾清明總是捧著書在工地呆到很晚，反復地看書、試驗。　　1

5、999年，看書上若干關于電腦的介紹，曾清明想學習電腦，終于在一條僻靜的小巷里發(fā)現(xiàn)了一個只 要500元學費的培訓班，他開始學習電腦。機遇總是給有準備的人，學完電腦沒多久，公司要調(diào)一個人到寫字樓工作，前提就是會電腦操作，曾清明順利入選。,5,新的挑戰(zhàn)隨后開始，曾清明被任命為客戶代表。一個多月時間里，曾清明沒有簽到一個客戶。巨大的壓力籠罩著他。但他相信知識可以救自己，他總結后認為，一是自己和人打交道有問題；二是自己知識面不寬，與接受過高等教育

6、的客戶缺乏共同語言，而且不能掌握高學歷人群的需求、心理。 　　一個月的“惡補”開始了，社交禮儀、演講口才、顧客心理、營銷策略的書堆滿了曾清明的床頭。曾清明見客戶不再緊張，他說那是知識給他的自信?！皭貉a”收到奇效，在隨后的5個月時間里，曾清明簽下了360萬的單，名列公司第一位。,6,因在每個崗位都能煥發(fā)異彩，他逐漸受到重用，先后擔任工程監(jiān)理、工程部經(jīng)理、客服中心總監(jiān)等職務，開始讀《現(xiàn)代人力資源管理》之類的管理類書籍?！　?0

7、03年曾清明作為高級技術人才調(diào)入深圳，目前仍然是高中學歷，但他的下屬卻都很服他，他們說，曾總相當專業(yè)，也很健談…… 　　 8年時間，這個湖南偏遠山區(qū)的青年改變了自己的人生，憑借的是一摞摞書和一顆相信知識的心。,7,什么是學習型組織？     學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機（系統(tǒng)）的、高度柔性（創(chuàng)造性）的、扁平的、符

8、合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 學習型組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。,學習型組織的真諦：活出生命的意義 作為偉大團體成員的感覺是什么？ 最引人深思的回答是：覺得自已屬于一個比自我強大的組織。也就是大伙心心相連，共創(chuàng)未來的那種經(jīng)歷。對他們來說，這種感覺是他們一生中最突出、生命力完全發(fā)揮的一段歲月。有些人一生都希望重溫這種經(jīng)歷。 我為紅旗渠而自豪！——最多也只

9、是美好的回憶 ！ 我為建設人民大會堂而自豪！ 如何做到現(xiàn)在我為在我們公司工作而自豪?。?？？這種自豪的效果是什么？ 工作成功，人生有價值！,彼得?圣吉的五項修煉建立共同愿景——打造生命共同體。改善心智模式——用新眼睛看世界。團隊學習——激發(fā)群體智慧。自我超越——實現(xiàn)心靈深處的渴望。系統(tǒng)思考——見樹又見林。,第一，組織成員擁有一個共同愿景——遠大理想、宗旨、

10、使命。 ——志同道合才可以白頭偕老，幸福一生！ ●組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。 ●共產(chǎn)黨的愿景：實現(xiàn)共產(chǎn)主義;共產(chǎn)黨萬歲！ ●企業(yè)的愿景：強身健體，服務眾生。 ●醫(yī)院的愿景：救死扶傷,平安保險公司的企業(yè)使命 對客戶負責，服務

11、至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對股東負責，資產(chǎn)增值，穩(wěn)定回報；對社會負責，回饋社會，建設國家。 公司倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創(chuàng)新”的團隊價值觀。,心想才能事成 ！人心齊，泰山移！ 如果沒有共同愿景，將無法想象AT&T 、福特、蘋果電腦等是怎么建立起他們傲人的成就。

12、 ●裴爾想要建立全球電話服務網(wǎng)絡； ●福特要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的車；●百事可樂的愿景明確地指向擊敗可口可樂。 ● 某戰(zhàn)地醫(yī)院的遠景是讓每個傷員走出醫(yī)院！,●如果沒有共同愿景，就不會有學習型組織。 ●如果沒有愿景，維持現(xiàn)狀的力量將牢不可破。 ●愿景建立一個高遠的目標．以激發(fā)新的思考與行動方式。 ●共同愿景是一個方向舵，能夠使學習過程在遭遇混亂或阻力時。繼續(xù)沿正確的路徑前進。 ●學習可能是困難而辛苦的，但有了

13、共同愿景，我們將更可能發(fā)現(xiàn)思考的盲點、放棄固守的看法，承認個人與組織的缺點。 ●“偉大的愿景一旦出現(xiàn)，大家就會舍棄瑣碎的事?！比魶]有一個偉大的夢想，則整天忙的都是些瑣碎之事。 ●共同愿景培育出承擔風險與實干的精神。,成功領導者與遠景（使命）,愿景的意義★紐帶作用★穩(wěn)定作用★激勵作用★形象作用 為什么毛主席是神！為什么傳銷那么有引力？為什么佛教那么有人信？,如何

14、建立共同愿景？對新組建的組織——選擇志同道合者；——共同的遠景是最高層次的戰(zhàn)略合作伙伴！對現(xiàn)有組織——團隊學習,第二，攤開、改善心智模式——對問題的看法，視野、世界觀、價值觀和方法論。,★ 你所見到的世界是真實的世界嗎？★ 情人眼里出西施？★ 婆媳關系與母女關系！★ 先入為主！★ 我們都是井底之蛙！,中國《列子》一書有一個典型的故事：有一個人遺失了一把斧頭，他懷疑是鄰居孩子偷的，便暗中觀察他的行動。怎么看都覺得他的一

15、舉一動像是愉他斧頭的人，絕對錯不了，當后來他在自己的家中找到了遺失的斧頭，他再碰到鄰居的孩子時．他怎么看也不像是會偷他斧頭的人了。 幾十年以來，美國三大汽車公司認為人們購買汽車所考慮的是式樣，而不是品質(zhì)或可靠性。調(diào)查結果一致顯示美國消費者對式樣的關切高于品質(zhì)。然而德國和日本汽車制造商慢慢地教育了美國消費者品質(zhì)與式樣并重的好處，使美國消費者的偏好逐漸改變，結果這兩國在美國汽車市場的占有率，從接近零提高為1983年的38％

16、。,如何改善心智模式——開放，實質(zhì)貢獻 漢諾瓦是一家保險公司，近40年的發(fā)展震動同行，其發(fā)展得益于學習型組織的建立，特別是“開放”與“實質(zhì)貢獻”這兩項價值觀，在引導漢諾瓦發(fā)展管理心智模式的方式，扮演極重要的地位。 “開放”被視為可克服會議中人們不愿把真正想法說出來的毛病（“乒乓球戰(zhàn)術”）。 “實質(zhì)貢獻”是指在決策時，要以組織的最高效益為目標，這是對漢諾瓦官僚中邀功作秀、追求升遷和求名風氣的解毒

17、劑。當開放與實質(zhì)貢獻成為主導價值觀后，人們變得更能攤開心中各種不同的觀點，并且有效地討論這些觀點。,第三，團隊學習 我們可以描寫世界一流的球隊：“就像其他專業(yè)領域一樣，他們也是由一 群專家組成的團體，他們的表現(xiàn)依靠個人的卓越以及團體的 良好合作。他們都了解彼此有互補的必要，并努力設法使 他們更有效地結合……。然而有趣的是，不在球場上時，按照 社會的標準來看，他們多數(shù)是古怪的。他們絕不是那種能跟別人打 成一片，或者刻意改變自

18、己來迎合別人的人。”。,A：未能整體搭配的團隊 B： 整體搭配的團隊 C：個人能力強但未搭配的團隊,潛在的團體智慧與整體搭配 “團體學習”是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程,個人學習是團隊學習的基礎 只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習并不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開 始。效果：1＝1 1＋1》2

19、 1＋1＋1》3,團隊學習的方法——團隊是學習的最佳單位 雖然團隊學習涉及個人的學習能力，但基本上它是一項集體的修煉，僅強調(diào)個人修煉是沒有意義的。 團體學習的修煉必須精于運用“深度匯談”與“討論”，這是兩種不同的團隊交談方式。 深度匯談是自由和有創(chuàng)造性地探究復雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心玲聽。 討論則是提出不同的看法，并加以辯護。深度匯談與討論基本上是能互補的。,第

20、四，自我超越——實現(xiàn)心靈深處的渴望。 年輕員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但到了三十多歲時，通常只有少數(shù)平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時所有的進取心、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入很少精力，心思幾乎完全不在工作上。 這種組織設計所造成的個人生涯是多么可悲! 小富即安？40歲便將希望寄托給孩子？,第四，

21、自我超越——實現(xiàn)心靈深處的渴望。 自我超越是指突破極限的自我實現(xiàn)，或技巧的精致。用有形的標準來看，它是指在專業(yè)上具有某一水準的熟練程度。生活中各個方面都需要自我超越的技能，無論是專業(yè)方面或自我成長。 高度自我超越的人具有共同的基本特質(zhì)：認為愿景是一種驅(qū)使人向前的使命。而不僅是一個美好的構想。另一方面他們把目前的真實情況，看作盟友而非敵人。他們將事情的真相一幕幕地研究清楚。 精益求精！

22、 追求卓越！沒有最好，只有更好！ 下棋的聯(lián)想,“自我超越”的障礙 其一，“自我超越”對大多數(shù)人而言太粗象，沒有人能精確計算、衡量自我超越對效率和最終效益貢獻的大小。 其二，那些曾對它寄與厚望，但最后卻感到挫折而跌入失望、谷底的管理者的諷刺。 其三，有些人擔心自我超越會使管理良好的企業(yè)生存受到威脅。,如何實現(xiàn)自我超越？,■建立個人愿景

23、 ■誠實面對真相 ■保持創(chuàng)造性張力=愿景－現(xiàn)實 ■培養(yǎng)運用潛意識,第五，系統(tǒng)思考——蝴蝶效應（佛羅里達的暴風，是由于北京的一只蝴蝶翅膀揮動了一下而引起）；今日的問題來自昨日的解?！镌诜止さ南到y(tǒng)中，自己若想成功，必須其他人能成功；我們碰到敵人，敵人就是我們自己。 ★新觀點：破鏡難圓（對分的質(zhì)疑，不能只考慮局部） ★既要看樹，又要看森林,★按照規(guī)律辦事（但要

24、避免醉漢在路燈下找鑰匙）　　德魯克認為，在所有組織中，90％左右的問題是共同的，所有組織的管理者都有面對決策、溝通和人事等問題，人事和溝通等問題幾乎是一樣的，組織中，不同的只有10％需要這個組織特定的使命、文化和語言。 秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也 ?。?！★系統(tǒng)與專業(yè)？,,★提倡協(xié)調(diào)和諧　　惠普的“你就是公司”（公司和員工融為一體）的經(jīng)營哲學和“鄰桌原則”（看

25、看鄰桌是不是有困難）就是公司與員工、員工與員工和諧關系的體現(xiàn)。車間里，“電扇是公司用于工人降溫的，但是，你會經(jīng)?？吹诫娚炔皇浅瘽M頭大汗的工人吹，而是吹機器”。《易經(jīng)》講究天人合一，萬事可成。,啤酒游戲 啤酒系統(tǒng)設計三個主體：零售商、批發(fā)商、生產(chǎn)商 零售商——小鎮(zhèn)中的一家食雜店，各種啤酒都有，情人啤酒是其中一種。平常一周銷4箱啤酒，庫存12箱，從訂貨到到貨須4周。 批發(fā)商——城市中的一家倉庫型店

26、，專業(yè)批發(fā)各種啤酒，情人啤酒是其中一種。平常一周銷4車啤酒，庫存12車，從訂貨到貨到須4周。 生產(chǎn)商——假想你是四個月以前被雇來負責這家啤酒制造商的營銷主管，情人啤酒只是其中一種。這是一家小型制造廠，行銷則不太出色，所以公司才雇用你來加強行銷?，F(xiàn)在，顯然你做對了一些事情。因為你就任不到兩個月新的訂單開始急劇上升。到了你擔任這個工作的第三個月結束，啤酒的訂單達到每周40批，你剛開始時只有4批，大幅成長讓你覺得滿意。,零售商、批

27、發(fā)商和生產(chǎn)商的行為（單位分別為箱、車批）,營銷經(jīng)理的調(diào)查零售商說：那不是我們的錯，在音樂錄影帶開始播出的時候，我們一直都是賣4箱啤酒。接下來的第二周我們賣掉8箱。銷售經(jīng)理說：“然后銷售量迅速增加。但是為什么現(xiàn)在銷售量會減到連1箱都沒有呢?” 零售商說；“不，你不了解，需求從來就沒有迅速增加過，顧客也從未完全停止購買。我們?nèi)匀幻恐苜u出8箱啤酒?！?“什么？你說什么?需求從來就沒迅速增加過、顧客也從來沒有完全終止購買？這

28、怎么可能?到底是怎么回事？“但是我們需要的啤酒數(shù)量你們不送貨給我們。我們只好不斷地訂貨，以確保有足夠的數(shù)量來跟上顧客的需要?！?“但是我們都按時把啤酒送出去。” 零售商說：“那么也許是批發(fā)商搞砸了吧，我在想是否該換供應商了。無論何．我希望你舉辦一次促銷或其他辦法，讓我能夠賺回一些本錢。我只想把那93箱啤酒賣掉—些。”,誰錯了？ 在啤酒游戲中沒有這樣的元兇，沒有人該受到責備。在我們故事中

29、的三個角色，任何一個人的意圖都是善良的：好好服務顧客，保持產(chǎn)品順利地在系統(tǒng)中流通，并避免損失。每一個角色都以自己的理性猜測可能發(fā)生什么，并作了善意、果決的判斷。沒有一個人的用意是壞的，雖然如此．危機還是存在于系統(tǒng)的結構中。,對策：更新思考、去除智障●“局限思考”使人們無法看到自己的行動如何影響其他的角色?！耠S后當問題發(fā)生時，他們旋即“歸罪于外”．“敵人”是參加游戲的其他角色，甚至顧客?！袼麄儭爸鲃臃e極”解決問題，發(fā)出更多的訂單，反

30、而把事情弄糟?！癯坑嗁徥侵饾u累增的，因此他們像“被煮的青蛙”般， 并沒有意識到情況的嚴重性，直到情況已無法扭轉。●他們“未能從經(jīng)驗學習”自己的行動在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后回過頭來造成自己的問題，卻責怪他人?！裢ǔＣ總€角色是由二至三人所組成的團體來扮演，當 決策出問題時，只會互相歸咎責備，無法共同學習。,1.今日的問題來自昨天的解！2.推力越大,反彈力量也越大！3.漸糟之前先漸好！4.顯而易見的解往往無效！5.對

31、策可能比問題更大！6.欲速則不達！,7.因與果在時間上并不相關聯(lián)！8.尋找小而有效的高杠桿解！9.魚與熊掌可以兼得！10.不可分割的整體性！11.沒有絕對的內(nèi)外！,五項修煉的微妙法則,五項修煉之間的關系,,學習型組織中領導者的定位： “地方為主”的扁平式結構。組織由多個創(chuàng)造性個體組成。 在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進對問題復雜性的認識、厘清愿景和改善共同

32、心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責。,如果把組織想象成一艘郵輪，你是這艘船的‘領導者”，你的最重要的角色是什么? 船長？ 設定方向的領航員？ 控制方向的舵手？ 在甲板下面添加火力的工程師？ 最佳的是輪船的設計師 設計師的影響力是無與倫比的。 如果船長下令向右轉舵三十度，

33、而設計師所設計的舵只會向左轉，或花六個小時才完成轉舵，船長能發(fā)揮他的功能嗎?如果組織的設計不良，擔任這個組織的領導者必將徒勞無功。,領導者是設計師，其工作就是整合政策、制度、組織等資源。 “如果一輛車子在雨天的路上很難控制，縱然車子有最好的傳動系統(tǒng)，最好的座椅和最好的發(fā)動機，我們?nèi)圆荒苷f這輛車的設計很好。因此所謂設計就是確認各個組成部分能夠互相搭配。發(fā)揮整體的功能?！?學習型組織領導者重要的設計工作包括整合

34、愿景、價值觀、理念、系統(tǒng)思考以及心智模式等這些項目。,領導者是仆人————是愿景的仆人；是目標與計劃的仆人；是制度的仆人；制度第一，總經(jīng)理第二！是客戶的仆人；是下一級的仆人。,領導者是教師————領導者界定真實情況，不斷幫助人們看清更大的圖像：其一．組織中各個不同部分如何相互作用；其二，不同位置的個體，如何因其背后具有共同的結構，而發(fā) 生相似的問題；其三，局部的行動者如何產(chǎn)生遠比自己通常認為的還要長期而廣泛的影響；

35、其四，何以需要某些系統(tǒng)整體的營運政策。會當凌絕頂,一覽眾山??！,領導與愿景就像父母與子女——黎巴嫩詩人季伯倫（責任與擁有）你的孩子并不是你的。他們是對生命本身充滿渴望的兒女。他們是經(jīng)由你來到這個世界，但不是出自于你。雖然他們和你在一起，但他們并不屬于你。你可以給他們你的愛，但不是你的思想，因為他們有自己 的思想。他們的身體居住在你的屋子里，但是他們的靈魂卻不是。因為他們的靈魂居住在明日之屋，甚至在夢中你也無法前去那兒探