通脹壓力下的企業(yè)薪酬策略

1、人力資源開發(fā)與管理2008.72007年下半年開始，我國經(jīng)濟駛入了通貨膨脹的上升通道。自2007年8月CPI首次突破6％大關以后，指數(shù)就一直在高位徘徊。春節(jié)、雪災等因素的共同作用，使得2008年1月的CPI指數(shù)高達7.1％。創(chuàng)11年來的月度新高。而在本輪的結構性通脹中，食品等關系民生的消費品價格漲勢尤甚，員工扣除基本生活需要后的實際可支配收入明顯減少，漲薪呼聲高漲。很多公司擔心通脹會給企業(yè)的薪酬支出以及員工流動帶來負面影響。但是，我們認

2、為機遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)可以通脹為契機，告別陳舊過時的薪酬體系，重新調整薪酬戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢。樹立薪酬回報率意識案例1：高薪低能陳先生是A外企的一名工程師。2005年，陳先生被A公司的競爭對手B公司挖走，并在B公司獲得了40％的工資上漲以及更高的職位。一年過后，B公司發(fā)現(xiàn)陳先生的表現(xiàn)實屬一般。于是，花費大量時間和資源為其提供培訓，試圖提升陳先生的能力和績效，但沒有獲得顯著效果。出人意料的是，不到兩年，他又被C公司挖走了，獲得了更優(yōu)厚的待

3、遇。幾年中，陳先生盡管表現(xiàn)平平，卻借助跳槽，薪水節(jié)節(jié)攀升。通常情況下，企業(yè)在人力資本上的投資是企業(yè)最大的可控制支出之一，在某些服務性行業(yè)，人力資本甚至高達總成本的80％。然而企業(yè)對薪酬的投資回報率（ROI）關注不夠。據(jù)調查，全美只有不到20％的企業(yè)建立了正規(guī)的評估薪酬決策的ROI流程體系，我國企業(yè)這一比例更低。換言之，企業(yè)可能對是否購買一臺幾千元的打印機制定了清晰的決策流程，卻對巨額的薪酬支出的回報率毫無概念。企業(yè)不衡量薪酬的投資回報率

4、常見的原因，一是傳統(tǒng)企業(yè)領導往往把薪酬看成是沉沒成本；二是傳統(tǒng)的HR部門只負責支付、報告等行政職能；三是HR部門對薪酬的投入比較了解，但是對薪酬的回報除例行的績效考評外了解不多；四是缺乏具備相應技能的HR專業(yè)人員。如何衡量薪酬回報率案例2：加薪加指標三年前，一家日本公司在華分公司的人力總監(jiān)上任時，曾推行了一項新政，每次薪資上調時，相應修訂員工的KPI。通過這一簡單易行、清晰穩(wěn)健的績效管理方法，該公司得以在勞動力成本上獲得了非?？捎^的投資

5、回報率。公司優(yōu)秀員工流失率降低，績效較差員工的流失率上升，業(yè)務整體發(fā)展相當穩(wěn)健。事實上，案例2正是很多薪酬管理出色的公司的最佳實踐：給高績效者2－3倍于一般績效者的薪酬增幅，而低績效者的薪酬增幅同通貨膨脹率基本一致，甚至沒有增長。這樣做，薪酬回報率會大大提高。衡量什么？傳統(tǒng)的人力資源統(tǒng)計，如雇員數(shù)量、流失率和績效考核等級等數(shù)據(jù)已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代商業(yè)社會的需求，未來的趨勢是通過對薪酬的投入（基本工資、獎金、福利、培訓等各種支出）和回報（員工

6、績效、滿意度、敬業(yè)度、生產效率、員工流失率、成本控制等）數(shù)據(jù)的深度關聯(lián)分析和研究，勾畫出更清晰準確的人才環(huán)境。誰來衡量？企業(yè)需要組建專門的團隊，授權他們了解公司內部每一塊人力資本數(shù)據(jù)，分析和研究從員工敬業(yè)度、生產效率到內部資源和外包的恰當構成組合等所有的人力資本數(shù)據(jù)。這些專門團隊也需要仔細審查晉升率、員工敬業(yè)度、離職率，以及員工績效之間的相互關系。走出“流失率”迷局現(xiàn)實嚴峻：我國員工流失率較西方成熟市場高2－3倍，這已然成為幾乎所有雇主

7、的噩夢，雇主在抱怨雇員頻繁跳槽的同時卻屢屢借助“挖角”來彌補空缺，完成了從受害者向施害者的轉變。而通脹壓力下，HR的危機感更甚，通脹壓力下的企業(yè)薪酬策略●夏曉瑩胡君辰案例CASE34人力資源開發(fā)與管理2008.7生怕員工對薪資上調更為饑渴，如果公司不上調工資，員工就自己去尋找能給自己漲工資的下家了。結果通常是，薪酬支出不斷增加，員工包括最優(yōu)秀的員工卻仍然在不斷流失?！傲魇省备哂趾畏?？我們認為，現(xiàn)階段中國企業(yè)大可不用過于在意員工流失率，

8、理由是：我國目前社會風氣普遍浮躁，特別是年輕的白領一代希望一夜暴富的心態(tài)嚴重，對企業(yè)的忠誠度低。如果企業(yè)一味追求較低的流失率，結果留住了平庸的員工，卻流失了最優(yōu)秀的人才。突出重點。可以借鑒戰(zhàn)略管理中的波士頓矩陣，按照員工在本部門績效所占比例和員工的發(fā)展?jié)摿⑺袉T工分為四類（見下圖），對“明星”和“現(xiàn)金?！眴T工極力挽留。而“狗”類員工的流失率高，對企業(yè)其實有益無害。八二原則告訴我們，給企業(yè)帶來80％利潤的往往就是那20％最重要的員工。雖

9、然在對員工進行上述分類時可能面臨犯錯的風險，但是由此得到的回報卻大得多。案例3：最佳實踐F公司三年前建立起了一套完善的薪酬和人才管理體系，通過明確量化的標準確定各個部門中績效出色的“明星”員工，并給予這些員工全面的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，包括各種培訓。F公司定期進行市場調查，支付給這些高績效員工遠高于市場水平的薪酬總額度，并由其自由選擇薪酬組合。公司定期對這些員工進行考核和溝通，一旦他們能夠勝任更多職責并愿意，公司就會提拔他們，而且輔以在職培訓和

10、公司高層提供的個別輔導。公司清晰地向所有員工溝通了對員工設定的目標和預期。在過去三年中，F(xiàn)公司發(fā)現(xiàn)，雖然績效一般和較差的員工的流失率遠高于業(yè)內水平，但是該項目成功地留住了絕大部分績效出色的員工。F公司意識到，對“明星”員工的薪酬投資回報率最高，所以仍然決定將其薪酬計劃的重點放在高績效員工身上。同時，F(xiàn)公司最近三年每年都超額完成了營業(yè)指標，年均復合增長率高達45％。塑造“最佳雇主”形象人們一般都愿意在知名企業(yè)或者給“最佳雇主”工作，比如谷

11、歌、諾基亞、殼牌等等。大部分500強企業(yè)在中國的薪酬政策是瞄準市場的55到75百分位之間，換言之，也就是略高于市場平均水平。而對于不怎么出名的企業(yè)，要想吸引到優(yōu)秀的人才，只能付出更多。雇主品牌形象是直接向潛在雇員傳遞公司吸引力的載體，它代表的是公司的“價值主張”。企業(yè)一旦建立起成功的雇主形象，相當于給了企業(yè)在人才采購市場上的一張“優(yōu)惠券”或“打折卡”，加強了企業(yè)在薪資談判中的“談判力”，有效降低了總的薪資成本，緩解了通脹或者其他外部因素

12、變化給企業(yè)帶來的壓力。溝通、溝通、再溝通短期溝通：在成熟勞動力市場，政府行為、宏觀經(jīng)濟因素等被視為不在雇主控制范圍以內，因此在年度的薪資調整以前，雇主通常并不會任意調整自己的預算。而我國員工，則傾向于企業(yè)應當為此負責。那么，如何處理好通脹等帶來的外部負面影響，又不影響員工士氣呢？案例4：及時溝通E公司為一家在華德資企業(yè)，在員工騷動不安開始向管理層施壓之前，公司的中國運營總監(jiān)就召集所有經(jīng)理，告訴他們公司政策并不允許根據(jù)外部不可控因素隨意調

13、整薪水。他指出，如果個人所得稅率降低，公司不會因為員工的可支配收入增加而降低薪水。同樣，公司也沒有義務因為高通脹就立即提高薪水。并且指出，通脹也會使員工的績效（例如銷售額）增長，而與績效掛鉤的浮動獎金將適度彌補通脹給員工帶來的損失，并且允諾公司會在下年度的薪資預算中合理考慮通脹因素。長期溝通：為了提高薪資回報率，HR部門在長期溝通中要做到：第一，讓每個員工清楚高績效同高回報之間的關系，根據(jù)績效分發(fā)獎金或其它福利。第二，員工溝通需要更個性

14、化的薪酬模塊化管理。借助完善的員工數(shù)據(jù)庫，企業(yè)可以將員工分割成不同的組群，并分別與他們進行溝通，而不再是群發(fā)一個通用的郵件。第三，定期進行全公司的員工反饋調查和溝通回訪。通過訪談，既了解員工的最新動向，也能消除員工對HR部門的種種誤解。關注市場數(shù)據(jù)在通脹時期，企業(yè)通常會經(jīng)歷更頻繁的薪資調整，更需要知道整個市場或者對手的反應，通過對市場數(shù)據(jù)的了解，企業(yè)可以獲知如何調整自己的薪酬體系，使得自己的報價具有吸引力。另外，公司通過對內部崗位的精確

15、評估和對外部市場基準的比較，衡量薪酬回報率也變得容易得多。對于薪酬管理，傳統(tǒng)的領導傾向于道聽途說或者憑直覺進行決策，這樣做是非常危險的。通脹較高時，企業(yè)可以借助一些薪酬管理回報率較高的應急措施。例如，對那些對金錢激勵不怎么敏感的較高層員工，采用例如認可（企業(yè)頒發(fā)證書）、特殊待遇（更大的工作自由度）、晉升（升職但不加薪），往往能有出其不意的效果。但是，通過薪酬模塊化、薪酬回報率的衡量以及有效的溝通能夠幫助企業(yè)獲得長期更大的競爭優(yōu)勢。參考文