人力資源視角下我國民企的發(fā)展瓶頸

1、中國高新技術(shù)企業(yè)人力資源視角下我國民企的發(fā)展瓶頸文張維芹【摘要】隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論研究的不斷深入，人們逐漸認(rèn)識到人力資源的重要性，一個(gè)企業(yè)人力資源管理水平的高低，最終決定著企業(yè)的競爭力。如何正確理解、加強(qiáng)和完善我國民營企業(yè)人力資源管理是當(dāng)前我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中急待解決的問題。對我國民營企業(yè)人力資源管理進(jìn)行分析、探討具有直接而現(xiàn)實(shí)的意義。首先分析了當(dāng)前我國民營企業(yè)人力資源管理的問題現(xiàn)狀，然后有針對性地提出了對策建議。【關(guān)鍵詞】民營企

2、業(yè)人力資源管理企業(yè)文化一我國民企人資現(xiàn)狀（一）家族式管理眾多，管理欠科學(xué)江蘇省社科院研究員潘必勝認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。我國絕大多數(shù)民營企業(yè)是家族企業(yè)，其內(nèi)部普遍實(shí)行家庭式管理。該管理方式在企業(yè)初期有管理代理成本低、逆向選擇少等優(yōu)點(diǎn)，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，就阻礙了民企的發(fā)展。1、我國家族式企業(yè)的管理特征深受文化傳統(tǒng)的影響，家族網(wǎng)絡(luò)是選用人才、

3、配置管理權(quán)和進(jìn)行決策的基礎(chǔ)。管理人員多來自家庭成員，選用標(biāo)準(zhǔn)多考慮“人情”方面的因素；重大經(jīng)營決策和管理決定也多由業(yè)主作出，這在相當(dāng)程度上反映出家族式企業(yè)管理和決策過程的非科學(xué)化傾向。2、企業(yè)內(nèi)的家族管理人員的文化水平、從業(yè)知識和技能、經(jīng)營管理能力未必都能適應(yīng)管理的要求卻又不愿意管理權(quán)旁落。即使明智的業(yè)主意識到管理人才的重要，但難以突破傳統(tǒng)的家族“親情”的意識，從而造成人力資源質(zhì)量遞減。（二）缺乏健全的人力資源管理制度民企在規(guī)模擴(kuò)大后，

4、企業(yè)家們不能及時(shí)擺脫對先前管理模式的依賴，企業(yè)中既沒有比較完善的人力資源管理機(jī)制，也沒有長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，主要體現(xiàn)在：1、員工管理無章可循，管理成本高由于沒有與企業(yè)發(fā)展相匹配的人員規(guī)劃，沒有在對崗位進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上合理配置員工，沒有建立起內(nèi)部員工晉升機(jī)制，企業(yè)在員工招聘、員工安置、員工晉升方面無章可循，隨時(shí)需要隨時(shí)招，人員過多時(shí)又任意辭退。這不僅對辭退人員造成了壞印象，在任職人員心中也留下了工作無安全感的想法，增加了高流動率的隱患。在

5、員工晉升方面，出現(xiàn)上一層次職位空缺時(shí)，由于缺乏完備的晉升機(jī)制，從內(nèi)部提升的員工或與職位不符或因能力不足而引起其他員工的不良情緒。2、重實(shí)用，輕培訓(xùn)民企在招聘時(shí)多偏重于實(shí)用型人才，喜歡把人才比作“只要給予空間就可以釋放光亮蠟燭”而不是“在釋放點(diǎn)亮之后需要充電的蓄電池”，對培訓(xùn)有“為他人做嫁衣裝”的疑慮。部分企業(yè)中，對什么時(shí)候培訓(xùn)、培訓(xùn)什么、培訓(xùn)什么樣的人才等沒有規(guī)劃，只有在需要的時(shí)候才考慮。企業(yè)高層往往關(guān)注那些“拿來就能用”的“快餐”式培

6、訓(xùn)，不能讓員工的得到真正有益于培訓(xùn)。3、企業(yè)接班人問題凸現(xiàn)隨著改革開放一起成長起來的民營企業(yè)，先后進(jìn)入了上下兩代接班人的交替期。我國的家族式企業(yè)，發(fā)展時(shí)間較短，又缺乏長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，因此既不能像香港家族式企業(yè)那樣“高瞻遠(yuǎn)矚，未雨綢繆”，也無法形成歐美家族式企業(yè)的“個(gè)人發(fā)展，團(tuán)隊(duì)輔佐”的接班人管理模式。一旦企業(yè)的主要決策人員出現(xiàn)意外，企業(yè)或出現(xiàn)群龍無首、各方利益爭奪，或企業(yè)的繼承者由于能力、性格、才智等各方面的原因無法勝任，最終導(dǎo)致了

7、企業(yè)的經(jīng)營陷入困境。二對策建議（一）打破家族式管理機(jī)制，轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念著名管理學(xué)家德魯克曾指出，家族式企業(yè)要想生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中無論有多少位家庭成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。對于我國家族式企業(yè)而言，改變目前以“家庭化”管理為核心的企業(yè)管理特征，加強(qiáng)職業(yè)化、科學(xué)化的企業(yè)內(nèi)部管理體系建設(shè)，利用規(guī)范化的組織力量來彌補(bǔ)個(gè)人知識、能力和控制幅度的不足，就成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”、走可持續(xù)成長道路的關(guān)鍵。新經(jīng)濟(jì)

8、時(shí)代，民企要認(rèn)識到員工是能夠創(chuàng)造更多價(jià)值的資源而非成本，人力資源管理也不僅是人力資源部門的事情，而是貫穿整個(gè)企業(yè)上下的各個(gè)部門，需要各部門的協(xié)同和配合工作。建立完善的人力資源管理機(jī)制就是要把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益。（二）建立完善的人力資源管理機(jī)制1、做好崗位分析，合理配置員工崗位分析通過對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，

9、以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，為企業(yè)的招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎(chǔ)，為員工的考評和晉升提供依據(jù)，為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度奠定了基礎(chǔ)。在崗位分析的基礎(chǔ)上，打破民企中的“人情”關(guān)系網(wǎng)，遵循“以崗設(shè)人”的原則，建立完善的選人、用人、育人、留人管理機(jī)制。在上一層職位出現(xiàn)空缺時(shí)，更多的考慮從內(nèi)部通過競爭機(jī)制提升人員，提高員工工作的積極性。2、注重員工培訓(xùn)與開發(fā)，完善激勵機(jī)

10、制民企核心管理人員應(yīng)將人才看做“蓄電池”，在應(yīng)用的同時(shí)不斷給予能量補(bǔ)充。人力資源管理者們應(yīng)將員工培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)化，將企業(yè)員工的發(fā)展與企業(yè)的命運(yùn)緊密的聯(lián)系在一起。同時(shí)要把尊重員工的利益，變“控制”為“尊重”、“關(guān)心”，重視員工的物質(zhì)和精神雙重需要，為員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，以此來留住和吸引更多優(yōu)秀人才。對員工的考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)給予獎勵，獎勵時(shí)需要注意：一是獎懲適當(dāng)，防止或減少因獎懲不當(dāng)帶來的負(fù)面影響。二是多種獎勵形式并行：對于低層員工，

11、獎金可以發(fā)揮重要作用；對于中層人員，采取如晉升、培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會，帶薪休假等方式。3、未雨綢繆，解決企業(yè)接班人問題一般來說，企業(yè)繼承人的產(chǎn)生途徑主要有三種：一是內(nèi)部培養(yǎng)即培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的有能力、值得信賴的人士接班；二是外部搜尋即從企業(yè)外部尋找職業(yè)經(jīng)理人即“空降兵”；三是子承父業(yè)，即培養(yǎng)自己的后代來接班。(下轉(zhuǎn)45頁)管理創(chuàng)新42中國高新技術(shù)企業(yè)(上接42頁)目前，子承父業(yè)是我國家族企業(yè)傳承的必由之路，這就需要家族企業(yè)主未雨綢繆，或?qū)嵭挟a(chǎn)權(quán)與經(jīng)

12、營權(quán)分離，或培養(yǎng)子嗣接管。其中方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔“帶三年、幫三年、看三年”的接班理論，比較成功的實(shí)現(xiàn)了兩代之間的權(quán)力交接。（三）建立企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力現(xiàn)在民企企業(yè)文化的形成多是一種自發(fā)性的地方文化或者是體現(xiàn)企業(yè)家個(gè)性風(fēng)格的文化。新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，民企必須要完善企業(yè)的文化建設(shè)：1、變革家族血緣文化，確立現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值理念樹立現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀，關(guān)鍵應(yīng)做好兩方面：一是科學(xué)的治理機(jī)制，二是可持續(xù)發(fā)展?？茖W(xué)的治理機(jī)制強(qiáng)調(diào)分權(quán)意識、獨(dú)立意識、理

13、性意識、法律神圣意識。這就要求企業(yè)必須樹立“分權(quán)”基礎(chǔ)上相互協(xié)作的意識，在處理相互之間的關(guān)系時(shí)應(yīng)把人當(dāng)作具有平等的現(xiàn)代人格權(quán)利的主體來對待，企業(yè)應(yīng)從習(xí)慣的“人治”向現(xiàn)代的、科學(xué)的“法治”轉(zhuǎn)變。要確立現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值理念，企業(yè)必須對原有的家族血緣文化進(jìn)行理性的變革，任何客觀的保留和果斷的摒棄都是必要的。2、根據(jù)自己企業(yè)的文化特點(diǎn)，確定長遠(yuǎn)的企業(yè)愿景首先企業(yè)文化的建設(shè)在遵循其理論規(guī)律的同時(shí)，要體現(xiàn)企業(yè)自身的風(fēng)格，突出個(gè)性，確定長遠(yuǎn)的企業(yè)愿景。主

14、要應(yīng)做好兩方面的工作：一是必須通過系統(tǒng)思考來確定企業(yè)愿景，并且不斷地加以修正。二是要引入組織學(xué)習(xí)的理念，使企業(yè)文化與企業(yè)愿景不斷融合。在企業(yè)內(nèi)部營造一種“團(tuán)體學(xué)習(xí)”的氛圍，使企業(yè)文化不斷發(fā)展，企業(yè)愿景得到不斷強(qiáng)化，兩者相互融合，才能逐漸形成以集團(tuán)功利為先導(dǎo)、弱化個(gè)人意識、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和核心競爭力的良性狀況。(作者系聊城大學(xué)管理學(xué)院2007級研究生)(上接41頁)門的工作效率，也是直接造成形成HR部門是成本中心、可有可無偏見的重要原因

15、之一，同時(shí)更是大多數(shù)公司總經(jīng)理候選人多來自于業(yè)務(wù)部門而非HR部門的重要原因[5]。HR從業(yè)者要參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，必須要了解企業(yè)業(yè)務(wù)，只有這樣才能提升HR工作者地位，才能更有效地對員工和企業(yè)進(jìn)行調(diào)節(jié)溝通。2具體實(shí)施措施（1）建立人力資源管理會計(jì)體系。通過設(shè)立賬戶、編制報(bào)表等形式，對企業(yè)各類人員的投資、獎酬、業(yè)績回報(bào)情況分級分類進(jìn)行登記核算，用具體數(shù)據(jù)而不是抽象語言表明人力資源開發(fā)與管理的鮮明效果。（2）以效益核算為核心，建立人力資源管理

16、工作系統(tǒng)。將投資與回報(bào)的思路貫穿到工作分析、人員招聘、績效考評、人員開發(fā)、薪酬激勵等具體工作中去，所有的工作都圍繞著提高人力資本投資回報(bào)率展開，每一項(xiàng)工作都成為一個(gè)小的人力資源投資回報(bào)中心。HR工作者應(yīng)加強(qiáng)自身修養(yǎng)，在企業(yè)建立健全人力資源制度并嚴(yán)格執(zhí)行的同時(shí)使HR部門轉(zhuǎn)換為企業(yè)利潤中心從而使自己擺脫困境。參考文獻(xiàn)[1]王捷.HR經(jīng)理的七點(diǎn)不足[J].人力資源開發(fā)2005[2]王凌.如何做一名合格的人事經(jīng)理[J].人才瞭望2004[3]馬

17、小強(qiáng)蔡厚清.人力資源經(jīng)理人十大勝任力[J].科技與管理2007(1)[4]李寶瑩.試論企業(yè)人力資源管理的制度化[J].北京勞動保障職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào)，2007，（1）[5]梁栩凌王長瀟.新世紀(jì)HR管理的角色轉(zhuǎn)換與定位[J].東岳論叢2003(4)(作者單位系南京農(nóng)業(yè)大學(xué)公共管理學(xué)院)(上接40頁)完成了組織結(jié)構(gòu)化的轉(zhuǎn)變，其人力資源管理流程和質(zhì)量也得到保障，有規(guī)范的人力供需預(yù)測和計(jì)劃，在人員招募和培養(yǎng)上也是兼顧專業(yè)技能和潛在能力兩方面，有比較完

18、善的薪酬和考核系統(tǒng)等。這一類型的國內(nèi)代表性企業(yè)有深圳華為、青島海爾等，其中華為和海爾還更多地朝著戰(zhàn)略反應(yīng)型的管理模式轉(zhuǎn)變。（3）戰(zhàn)略反應(yīng)型和戰(zhàn)略主動型人力資源管理模式少數(shù)在中國取得驕人成績的外資企業(yè)，由于受海外母公司影響，其人力資源管理早已進(jìn)入戰(zhàn)略反應(yīng)型模式，并朝著戰(zhàn)略主動型繼續(xù)發(fā)展。其主要代表有中國寶潔和IBM中國公司等。綜上，對中美企業(yè)人力資源管理模式的比較分析，有助于我們清楚地認(rèn)識中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，以便明確差距，改善機(jī)制

19、，建立有中國特色的、世界先進(jìn)的人力資源管理模式。中國企業(yè)在建立有中國特色的人力資源管理模式中，應(yīng)在學(xué)習(xí)美國先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，有選擇地學(xué)習(xí)，拋棄美國人力資源管理模式中不符合中國國情的內(nèi)容，在建立規(guī)范化、制度化的人力資源管理模式的同時(shí)，結(jié)合中國的市場經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)有中國特色的人力資源管理制度的創(chuàng)新。根據(jù)中國的國情和不同企業(yè)的不同特點(diǎn)，建立不同的行之有效的人力資源管理模式。參考文獻(xiàn)[1]田景琦.中美人力資源管理的比較分析.[J

20、]，東北亞論壇，2003（5）.[2]李長祿.企業(yè)人力資源管理開發(fā)與管理.大連理工大學(xué)出版社，2006.[3]劉善仕蔡靈美.中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展模式.深圳大學(xué)學(xué)報(bào)，2004.[4]熊國明何松彪.中石化集團(tuán)人力資源管理探討.[J]，經(jīng)濟(jì)師，2003.[5]魏東陳武.重塑我國人力資源管理模式.科技創(chuàng)業(yè)月刊，2005.9.(作者單位系瓊臺師范高等?？茖W(xué)校)五、結(jié)語人力資源管理是企業(yè)管理和生活的一項(xiàng)重點(diǎn)，是一門藝術(shù)。從應(yīng)聘者角度來看，對自

21、身人力資源的管理同樣也不可輕視，任何成功者或許都少不了運(yùn)氣，但更不能缺少立足長遠(yuǎn)的職業(yè)生涯規(guī)劃。因此，對處在不同階段的職業(yè)人來說制定和改進(jìn)這種戰(zhàn)略規(guī)劃都相當(dāng)重要。而現(xiàn)有的人力資源管理理論大多從企業(yè)管理者的角度出發(fā)，但這也給應(yīng)聘者的人力管理提供了高價(jià)值的參考依據(jù)，正所謂“知己知彼百戰(zhàn)不殆”，了解企業(yè)的管理手段和最新動向，必將有助于個(gè)人職業(yè)生涯戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整和完善，是邁向成功的關(guān)鍵一步。參考文獻(xiàn)[1]張向前.新時(shí)期人力資源管理專業(yè)大學(xué)生培養(yǎng)