基于目標(biāo)成本管理的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制

1、COSTMANAGEMENT成本管理綜合2010年第1期（中）房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，投資額巨大，涉及面廣，操作過程復(fù)雜。對于現(xiàn)在的房地產(chǎn)投資過熱，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目開發(fā)過程中沒有進(jìn)行科學(xué)成本管理是一個重要原因。隨著房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，競爭日趨激烈，企業(yè)利潤將趨向微利，要提高房地產(chǎn)企業(yè)競爭力，就要提高企業(yè)成本管理水平。所以，在提高銷售額的同時，加強(qiáng)成本管理水平成為房地產(chǎn)企業(yè)面臨的任務(wù)。本文論述了房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理原

2、理及具體實施步驟，包括目標(biāo)成本預(yù)測、目標(biāo)成本分解、目標(biāo)成本的控制過程、目標(biāo)成本考核等。一、房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理原理房地產(chǎn)開發(fā)項目成本按照開發(fā)流程可分為土地成本、前期工程費、建筑安裝工程費、配套設(shè)施費、管理費用、相關(guān)稅費、不可預(yù)見費。目標(biāo)成本管理的核心是目標(biāo)成本法：企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品市場價格確定銷售收入，再扣除目標(biāo)利潤，倒推出產(chǎn)品目標(biāo)成本，以目標(biāo)成本為根據(jù)來約束產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的實際成本。國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)在目標(biāo)成本管理上處于借鑒的階段，計劃性

3、強(qiáng)，未能將成本和產(chǎn)品市場價值結(jié)合起來。由此看來，目標(biāo)成本管理必須與房地產(chǎn)行業(yè)特性密切結(jié)合，才能發(fā)揮其在開發(fā)項目成本控制上的作用。所以房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在在新項目的前期策劃階段確立項目目標(biāo)總成本。在設(shè)計階段以目標(biāo)總成本上限不變?yōu)榍疤?，對其進(jìn)行調(diào)整。在項目施工建設(shè)階段，企業(yè)應(yīng)抓好目標(biāo)成本的落實工作，通過將成本層層分解，達(dá)到對實際成本的有效控制。最后在竣工建設(shè)階段做好項目實際發(fā)生成本的核算，將實際成本與計劃成本進(jìn)行比較，分析差異，提出解決措施。二、

4、房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理體系其一，目標(biāo)成本的預(yù)測和優(yōu)化。在開發(fā)項目的可行性研究階段，企業(yè)應(yīng)以市場為導(dǎo)向，根據(jù)項目相關(guān)信息資料對項目經(jīng)濟(jì)價值指標(biāo)進(jìn)行測算。目標(biāo)成本的確定基于“目標(biāo)成本=目標(biāo)收入目標(biāo)利潤”公式，通過預(yù)測產(chǎn)品市場價格，測算顧客愿意接受的價格，再根據(jù)項目開發(fā)面積確定目標(biāo)銷售收入。目標(biāo)利潤的確定可采以下方法：用先進(jìn)企業(yè)或企業(yè)歷史最高水平的銷售利潤率乘以預(yù)測的銷售收入；用先進(jìn)的資產(chǎn)利潤率乘以預(yù)計的資產(chǎn)平均占用額；用先進(jìn)的成本利潤率

5、乘以預(yù)計的成本總額。設(shè)計階段是項目目標(biāo)成本優(yōu)化的重要階段。首先，企業(yè)應(yīng)向委托設(shè)計單位詳細(xì)說明開發(fā)項目品質(zhì)和成本等方面的要求，同時采用限額設(shè)計制度控制目標(biāo)成本。同時企業(yè)應(yīng)對項目進(jìn)行價值功能分析，注重設(shè)計方案中各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否符合項目品質(zhì)定位，材料設(shè)備定位是否符合產(chǎn)品品質(zhì)定位。最后企業(yè)應(yīng)對設(shè)計方案分析比較，在保證項目質(zhì)量的前提下進(jìn)一步優(yōu)化目標(biāo)成本。其二，目標(biāo)成本的分解。在目標(biāo)成本制定之后，房地產(chǎn)企業(yè)要從項目開發(fā)全過程出發(fā)，從縱向和橫向的

6、角度，將目標(biāo)成本逐級分解?？v向分解指的是根據(jù)項目開發(fā)過程，按照成本核算科目將總目標(biāo)成本進(jìn)行逐級分解，使得企業(yè)總目標(biāo)成本體現(xiàn)在年度工作計劃中。橫向分解是在目標(biāo)成本縱向分解的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)各部門業(yè)務(wù)和管理職能的不同，將目標(biāo)成本縱向分解的最低一級科目具體落實到各個相應(yīng)的責(zé)任主體最終形成各部門的責(zé)任成本預(yù)算。責(zé)任成本預(yù)算的制定經(jīng)成本管理部門反復(fù)討論，并由各責(zé)任中心負(fù)責(zé)。各責(zé)任中心按照其經(jīng)濟(jì)責(zé)權(quán)分管范圍明確其責(zé)任成本，區(qū)分可控成本和不可控成本。

7、再根據(jù)國家政策法規(guī)，以目標(biāo)總成本為標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)可行的成本考核指標(biāo)體系，以利于目標(biāo)成本落實水平的考核。其三，目標(biāo)成本的過程控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目開發(fā)過程中，要實現(xiàn)對成本的全程控制。在房地產(chǎn)開發(fā)項目成本中，土地成本費和建筑安裝費占有較大比重。企業(yè)應(yīng)采取以下措施：（1）在前期工作階段就以市場為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)自身資金實力，在開發(fā)項目地址選擇，用地規(guī)模，獲得土地使用權(quán)使用方式等方面做好開發(fā)目標(biāo)成本的事前控制。另外企業(yè)應(yīng)在實際中區(qū)分土地成本中

8、可控成本和不可控成本，分別采用具體措施，將土地成本降至最低。（2）企業(yè)要重視建筑安裝成本的事前控制，反復(fù)研究施工設(shè)計圖的技術(shù)可行性和經(jīng)濟(jì)性。根據(jù)施工設(shè)計圖制定先進(jìn)的，可行的施工方案。對于占建筑安裝成本比重較大的材料費，采用動態(tài)管理，搜集市場即時的供應(yīng)和價格情況，選擇質(zhì)量合格價格合理的材料。同時嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料和三級收料制度，數(shù)量上和價格上對材料費進(jìn)行控制。（3）在施工過程中，如果發(fā)生工程變更，企業(yè)應(yīng)及時處理，以保證目標(biāo)成本控制的順利進(jìn)行

9、。同時工程質(zhì)量和工程工期﹑人員安全是開發(fā)項目目標(biāo)成本控制的前提。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須在保質(zhì)，保工期，保安全的前提下，最大限度降低實際成本。（4）在竣工驗收階段，企業(yè)要根據(jù)項目工程招標(biāo)文件﹑工程合同﹑設(shè)計文件﹑工程驗收規(guī)范﹑企業(yè)會計準(zhǔn)則﹑相關(guān)法律法規(guī)等文件，對項目實際成本進(jìn)行準(zhǔn)確計量。企業(yè)財務(wù)部門和工程造價部門要對工程竣工結(jié)算進(jìn)行審計，如發(fā)現(xiàn)工程合同存在漏洞，應(yīng)與施工單位認(rèn)真研究，明確結(jié)算要求。嚴(yán)格審核結(jié)算工程量，應(yīng)確認(rèn)施工單位是否根據(jù)工程

10、合同規(guī)定完成所有工程內(nèi)容，確認(rèn)現(xiàn)有工程量計價方法是否符合合同要求。在辦理竣工結(jié)算階段，核實各分項工程使用的綜合單價是否與合同中的綜合單價相對應(yīng)，并審核竣工結(jié)算匯總金額是否準(zhǔn)確，從而實現(xiàn)對開發(fā)項目實際成本準(zhǔn)確確認(rèn)，為以后的成本考核工作打好基礎(chǔ)。其四，目標(biāo)成本的考核。企業(yè)應(yīng)正確對項目開發(fā)過程中實際發(fā)生的成本進(jìn)行核算，并將責(zé)任成本落實到人。企業(yè)可以根據(jù)相關(guān)會計準(zhǔn)則，定期每季度每月對成本指標(biāo)的實際發(fā)生額和標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比分析，對目標(biāo)總成本的實現(xiàn)

11、情況進(jìn)行全面審核。通過將項目實際成本與目標(biāo)總成本對照，分析差距，找出原因，并向上一級責(zé)基于目標(biāo)成本管理的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制西安建筑科技大學(xué)尤佳141COSTMANAGEMENT成本管理綜合2010年第1期（中）淺析固定成本在成本戰(zhàn)略管理中的價值廣東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院張麗萍任成本中心反映，使企業(yè)成本管理能夠得到及時反饋。企業(yè)在考核時，首先要根據(jù)各責(zé)任成本中心實際發(fā)生成本金額大小確定考核重點，實際工作中可采取實際指標(biāo)與計劃指標(biāo)對比，本期實

12、際與上期實際指標(biāo)對比，本期實際指標(biāo)與同行業(yè)企業(yè)先進(jìn)指標(biāo)對比等形式。通過對比分析，可了解企業(yè)成本的升降情況及其發(fā)展趨勢，查明原因，找出差距，提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施。三、房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理優(yōu)化一是建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫。房地產(chǎn)企業(yè)需要對開發(fā)項目發(fā)生的費用實行即時跟蹤控制，降低風(fēng)險，加快資金周轉(zhuǎn)，最大限度發(fā)揮成本控制的職能。利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將成本紀(jì)錄工作轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀緮?shù)據(jù)信息化管理。企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫可實現(xiàn)內(nèi)部各部門成本信息共享，并根據(jù)各部門職能

13、，及時實現(xiàn)成本拆分、成本分?jǐn)?。?dāng)成本數(shù)據(jù)依照開發(fā)流程在各部門傳遞時，如果發(fā)生超支等特殊情況，要及時上報企業(yè)成本管理部門。成本數(shù)據(jù)要細(xì)化到每一個責(zé)任中心，每一個樓盤，要達(dá)到對開發(fā)項目成本的及時控制，企業(yè)管理層可實時進(jìn)行查詢，馬上進(jìn)行處理。二是企業(yè)要重視工程合同變更管理。工程施工過程中，合同變更的發(fā)生在所難免。企業(yè)要及時處理合同變更對目標(biāo)總成本造成的影響。首先，在合同簽訂后，按照成本科目將合同金額拆分，企業(yè)成本管理部門要根據(jù)具體合同變更情況

14、，在保證目標(biāo)總成本不變的前提下，對變更的合同金額進(jìn)行拆分，對付款情況做出調(diào)整，確保目標(biāo)總成本的落實。三是重視人力資源建設(shè)。企業(yè)管理者要努力提高自身經(jīng)營管理水平，目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)管理者的決策以及各責(zé)任中心的執(zhí)行。房地產(chǎn)行業(yè)的特點決定了企業(yè)員工必須要有扎實的專業(yè)知識和很強(qiáng)的工作能力。企業(yè)要通過在職培訓(xùn)，脫產(chǎn)進(jìn)修等形式，對企業(yè)內(nèi)部人力資源進(jìn)行發(fā)掘和培養(yǎng)。其次，企業(yè)要建立有效的激勵制度.結(jié)合使用物質(zhì)激勵和精神激勵，一方面，以分解的目標(biāo)成本為依據(jù)

15、，將目標(biāo)成本的考核與物質(zhì)激勵手段掛鉤，做到獎罰分明。另一方面，建立明確成本控制目標(biāo)，創(chuàng)造和諧工作環(huán)境，提高員工在成本控制中的積極性。在房地產(chǎn)行業(yè)不景氣的情況下，企業(yè)要努力銷售庫存商品房，另一方面就是要加強(qiáng)內(nèi)部成本管理控制工作。目標(biāo)成本管理以目標(biāo)成本約束項目實際發(fā)生成本，會大大減少項目資源耗費，能使企業(yè)在目前產(chǎn)業(yè)調(diào)整期更好的生存。企業(yè)也應(yīng)不斷積累成本控制工作經(jīng)驗，不斷優(yōu)化目標(biāo)成本管理。參考文獻(xiàn)：［1］萬壽義：《成本管理研究》，東北財經(jīng)大學(xué)

16、出版社2007年版。［2］楊秀凱：《房地產(chǎn)企業(yè)全程成本控制的思考與對策》，《財經(jīng)學(xué)習(xí)》2009年第1期。（編輯夏娜）固定成本（又稱固定費用）相對于變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減變動影響而能保持不變的成本。它由諸如利息支出、抵押支出、管理者費用等契約性開支所組成，是企業(yè)在某時段即使在產(chǎn)量為零時也會發(fā)生的成本。相對于單位業(yè)務(wù)量而言，單位業(yè)務(wù)量所分?jǐn)偅ㄘ?fù)擔(dān)）的固定成本與業(yè)務(wù)量的增減成反向變動。傳統(tǒng)的成本管理

17、主要是通過減少各種服務(wù)項目或內(nèi)容、降低原材料的采購價格、減少各項顯性支出等短期行為來達(dá)到節(jié)約開支、控制成本的目的。它實質(zhì)上采用“增加價值”的方法，為降低成本而降低成本，并沒有把成本管理和競爭優(yōu)勢結(jié)合起來。而戰(zhàn)略成本管理主要是通過挖掘企業(yè)的隱性成本，將成本信息的分析和利用貫穿于戰(zhàn)略管理，為每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，自始至終取得成本優(yōu)勢，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高核心競爭力，領(lǐng)先于對手。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)的是知己知彼，揭示企業(yè)同競爭

18、對手相比的相對成本地位，并尋求成本持續(xù)降低的途徑，也可以說是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的成本管理。一、目前企業(yè)固定成本戰(zhàn)略管理中存在的問題（一）企業(yè)管理者忽視固定成本戰(zhàn)略管理的重要性，片面追求短期效益戰(zhàn)略成本管理由固定成本戰(zhàn)略管理和變動成本戰(zhàn)略管理組成。目前企業(yè)在成本戰(zhàn)略管理中更多關(guān)注生產(chǎn)過程成本管理和供應(yīng)、銷售過程以及生產(chǎn)要素合理組織發(fā)生的可變成本管理；而技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等成本普遍被理解為是固定的，沒有管理的余地，在成本分

19、析中常常很少受到重視。成本核算大多是采用本量利、盈虧平衡等傳統(tǒng)的方法，不能從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的角度，管理和分析固定成本，缺乏從戰(zhàn)略管理方面對固定成本進(jìn)行分析和核算的能力。而且企業(yè)管理者受任期政績約束，為追求企業(yè)當(dāng)期利潤，在固定成本的攤銷上存在人為調(diào)整現(xiàn)象，也不愿進(jìn)行技術(shù)革新，不愿為企業(yè)的長期發(fā)展作計劃。（二）不能有效地實現(xiàn)投資規(guī)模的成本驅(qū)動，獲取成本優(yōu)勢總的看來，中國經(jīng)濟(jì)在發(fā)展高端產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上將直接面對發(fā)達(dá)國家擠壓，在創(chuàng)新發(fā)展方式與整合發(fā)展資源上