組織公平在員工績效管理中的作用

1、80眭靂蘭：娑≯徂事只公平在員工績效管理中的作用人力資源管理過程由工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘、績效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)開發(fā)等幾個主要環(huán)節(jié)組成而績效管理是其中的核心部分也是最棘手的一個環(huán)節(jié)。一個好的績效管理的方法應(yīng)該能夠很好地衡量員工的付出，并且通過晉升、獎勵等措施使員工的積極行為得到強化通過懲罰等措施降低員工的消極行為。但是績效管理受到很多因素的影響，其中公平性是績效管理的關(guān)鍵，本文將從組織公平的角度來探討如何實施有效的績效管

2、理。一、組織公平的文獻回顧組織公平是一種心理建構(gòu)，是員工在組織內(nèi)所體會到的主觀公正感受。對組織公平的研究始于1965年Adams提出的分配公平理論它是個體對結(jié)果分配的公平感知。組織資源的分配體現(xiàn)在績效評估、決策、薪酬等方面，個體考慮資源分配結(jié)果和所承擔工作的數(shù)量及質(zhì)量之間的匹配關(guān)系只有當個體從縱向和橫向兩個角度認為自己的付出與回報之比等同他人的付出與回報之比時他才會感到滿意和公平，這是組織公平的單維結(jié)構(gòu)。1975年，11libaut和W

3、alker提出了程序公平理論，研究發(fā)現(xiàn)人們不僅關(guān)注結(jié)果公平還關(guān)心用以達到結(jié)果的方法或工具，這種感知就是程序公平。雖然程序公平和分配公平之間存在著一定的相互作用，但兩者是不同的概念，程序公平注重的是達到結(jié)果的方法或工具的公平。因此將分配公平和程序公平看成組織公平兩個不同的維度是合理的，這就是組織公平的二維結(jié)構(gòu)。1986年Bies和Moag提出互動公平之后，上述觀點受到了挑戰(zhàn)。因為在這以前，學(xué)者對程序公平的研究主要是2007年第9期口胡祖光

4、張鵬指程序的形式。即結(jié)構(gòu)性因素，而對于組織公平中的互動因素沒有涉及。因此互動公平提出來之后引起了很大反響這就是組織公平的三維結(jié)構(gòu)。1993年G代enbe喟在他的研究中又提出了組織公平的四維結(jié)構(gòu)他把互動公平進一步劃分為人際公平和信息公平。這種觀點也得到了很多實證研究的支持，如Cokluin在2001年的研究就很好地證明r這種觀點。認為將組織公平看成四維的是最合適的。盡管這種觀點比較新但是已經(jīng)被相當多的研究認可，如Keman和Hanges(

5、2002)、Jones(2003)、Judge和Colquit(2004)在研究組織公平時都將其看成是一個四維結(jié)構(gòu)。國內(nèi)的大多數(shù)研究也支持這種觀點，如劉啞(2002)、楊柳(2003)的研究都驗證了組織公平的四維結(jié)構(gòu)，這說明把組織公平看成四維結(jié)構(gòu)是合理的。二、組織公平各個維度在員工績效管理中的作用1分配公平分配公平是員工對獲得的報酬感覺到的公平。分配不公平將導(dǎo)致員工工作效率降低、與同事的合作減少、降低工作質(zhì)量甚至產(chǎn)生偷懶行為等等。正如亞

6、當斯指出的：分配公平主要是報酬數(shù)量分配的公平性。員工總是將自己對組織的投入(包括個人的才能、努力、經(jīng)驗等因素)與產(chǎn)出(報酬等)的比例。與他人的投入和產(chǎn)出比例進行對比(如表l所示)。當比例相等時，個人感覺到公平：當比例不相等時。就會產(chǎn)生不公平感。這種不公平感會使個體產(chǎn)生緊張或焦慮的心理狀態(tài)并進而尋找解決辦法以求恢復(fù)公平這些恢復(fù)手段包括與同事的合作減少、降低工作質(zhì)量、產(chǎn)生偷懶行為甚至離職等等。表l員工產(chǎn)業(yè)／投入之比的比較感覺表比率比較感覺O

7、，la0yIb由于報酬過高產(chǎn)生的不公平0／Ia代表員工的產(chǎn)出，投入之比0，Ib代表相關(guān)的其他人的產(chǎn)出／投入之比分配公平作為組織公平最基本的一個組成部分具有重要作用，因此在決定員工各方面利益分配的時候必須公正尤其是一些比較難以量化的指標，比如晉升的機會等等，更要嚴格把關(guān)。盡可能地做到讓員工得到公平的感覺，當然可以很好量化的比如報酬等這些毫無疑問應(yīng)該是分毫不差的。2程序公平程序公平是指對資源分配的過程是否公正的主觀感受。研究發(fā)現(xiàn)結(jié)果分配的絕

8、對公平是不存在的。也就是說員工有時無法獲得與自己投入相對應(yīng)的回報。但員工只要認可資源分配過程的公正性，他們也就感受到了公平。格林伯格在對績效評估進行研究時提出了影響人們對評估過程公平性認識的五個過程性因素，這些因素都認為雇員在績效評估中應(yīng)該擁有一定的發(fā)言權(quán)和參與權(quán)因為這是員工在組織績效評估過程中的可參與和可控制的因素，只有這樣，他們才有可能得到公平的待遇。這里只是說在評估績效的環(huán)節(jié)要作到程序公平其實在明確績效的相關(guān)方面和提供績效的反饋方

9、面程序公平也一樣重要。在明確績效的相關(guān)方面應(yīng)該讓員工了解相關(guān)內(nèi)容，比如標準的確定、實施的步驟以及細則等：在提供績效的反饋方面應(yīng)該讓員工有權(quán)利了解評估的結(jié)果并有申訴的權(quán)利總之要提供一些渠道讓員工來了解績?nèi)f方數(shù)據(jù)802zi3222時只餃子在員工茍安大爺涯中的作用人力資源管理過程由工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘、績效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)開發(fā)等幾個主要環(huán)節(jié)組成，而績效管理是其中的核心部分，也是最棘手的一個環(huán)節(jié)。一個好的精效管理的方法應(yīng)該能

10、夠很好地衡最員工的付出，并且通過晉升、吸勵等措施使員工的積極行為得到強化，通過懲罰等措施降低員工的消極行為。但是績效管理受到很多閔素的影響，真中公平性是績效管理的關(guān)鍵，本文將從組織公平的角度來探討如何實施有效的鱗放管理。一、組織公平的文獻回顧組織公平是一種心理建構(gòu)，是員工在組織內(nèi)所體會到的主觀公正感受。對組織公平的研究始于1965年Adams提出的分配公平瑯論，它是個體對結(jié)果分配的公平感知，繃綱資源的分配體現(xiàn)在績效評估、決策、薪酬等方面

11、，個體考慮資頓分配結(jié)果和所承擔工作的數(shù)量及質(zhì)量之間的匹配關(guān)系，只有當個體從縱向和橫向兩個角度認為自己的付出與回報之比等問他人的付出與回報之比時，他才會感到滿意和公平，這是組織公平的尊維結(jié)構(gòu)。1975年響baut和Walker提出了程序公平理論，研究發(fā)現(xiàn)人們不僅關(guān)注結(jié)巢公平，還關(guān)心用以達到結(jié)果的方法或工具，這種感知就是程序公平。雖然程序公平和分配公平之間存在著一定的相互作用，但兩者是不同的概念，程序公平拉童的是邊別結(jié)果的方輯或工具的公平。

12、因此將分配公平和程序公平看成組織公平問個不同的維度是合理的，這就是組織企噸的工維結(jié)構(gòu)。1986年Bies和Moag提出互動公平之后，上述觀點受到了挑捕。回為在這以前，學(xué)者對程序公平的研究烹要是2007年第9期口胡租光張鵬指程序的形式，即結(jié)構(gòu)性問絮，而對于組織公平中的互動因素沒有涉及。因此，互動公平提出來之后引起了很大反響，這就是組織公平的主維結(jié)構(gòu)。1993年Greenberg在他的研究中又提出了組織公平的四維結(jié)構(gòu)，他把互動公平進…步劃分

13、為人際公平和惱息公平，這種觀點也得到了很多實證研究的支持，如Col，華litt在2∞1年的研究就很好地證明f這種觀點，認為將組織公平看成四維的是最合適的o盡管班種觀點比較新.且是已經(jīng)被相當多的研究認可，如Kerman和Hanges(2002)Jones(2003).Judge和Colquit(2ω4)在研究組織公平時都將其看成是一個四維結(jié)構(gòu)。間內(nèi)的大多數(shù)研究也支持這種觀點，如劉IJY.(2∞2)、楊柳，(2∞3)的研究都扮證了組織公平的

14、凹維鋪構(gòu)，這說明把組織公平辛苦成凹維錨構(gòu)是合理的。二、組假公平備個維鷹在員工績效瞥理中的作用1.分配公乎分配公平是員工對獲得的報酬感覺到的公平。分配不公平將導(dǎo)致員工工作效涼降低、與同事的合作減少、降低工作質(zhì)量甚里產(chǎn)生偷懶行為等等o正如亞當斯指出的:分配公平主要是報酬數(shù)鍾分配的公平性。員工總是將自己對組織的投入(包括個人的才能、努力、經(jīng)驗等因素)與產(chǎn)出(報酬等)的比例，與他人的投入和產(chǎn)出比例進行對比(如表l所示)。當比例相等時，個人感覺到

15、公平:當比例不相等時，就會產(chǎn)生不公平感。這種不公平感會使個體產(chǎn)生緊張或焦慮的心理狀態(tài)，并進而尋找解決辦法以求恢復(fù)公平，這些恢復(fù)手段包括與同事的合作減少、降低工作質(zhì)最、產(chǎn)生偷懶行為甚至離職等等。褒l員工產(chǎn)業(yè)投入之比的比較感覺袋比率比較感覺01Ia0，幾b由于報酬過高產(chǎn)生的不公平oIIa代農(nóng)員工的產(chǎn)出投入之比OIb代農(nóng)相關(guān)的其他人的產(chǎn)出撒入之比分配公平作為組織公平最基本的一個組成部分，具有熏要作用，回此在決定員工各方而利益分配的時候必須公正

16、，尤真是一路比較難以做化的指標，比如膏升的機會等等，更要嚴格把關(guān)，盡可能地做到讓員工得到公平的感覺，當然可以很好最化的比如報酬等，這些毫無疑問成該是分毫不襲的。2.程序公平穩(wěn)序公平是指對資源分配的過程是否公正的主觀感受。研究發(fā)現(xiàn)結(jié)果分配的絕對公平是不存在的，也就是說員工有時無法獲得與自巳投入相對應(yīng)的回報J旦員工只要認可資源分配過穩(wěn)的公正慌，他們也就感受到了公平。格林伯格在對攢效評估進行研究時提出了影響人們對評估過程公平性認識的五個過程性

17、因素，這些因絮都認為鹿員在績效評估中應(yīng)該擁有一定的發(fā)言權(quán)和參與權(quán)，回為這是員工在組織繚效評估過程中的可參與和可控制的因素，只有這樣，他們才有可能得到公平的待遇。這盟只娃說在評估攢效的環(huán)節(jié)要作到程序公平，其實在明確攢效的相關(guān)方面和提供鱗效的反饋方面，程序公平也一樣重要。在明確績效的相關(guān)方面應(yīng)該讓員工了解相關(guān)內(nèi)容，比如標準的確定、實施的步驟以及細則等在提供攢效的反饋方面應(yīng)該讓員工有權(quán)利γ解評估的錨果并有申訴的權(quán)利，總之要提供一些渠道讓員工來

18、了解攢效管理的方方面面。作為人力資源管理者，希望每一項工作的結(jié)果都是公正合理的。這樣不僅管理者滿意員工也滿意，但事實上由于諸多因素的存在。往往做不到十全十美。分配結(jié)果往往會存在不公平現(xiàn)象。當這種情況出現(xiàn)時，首要任務(wù)就是消除員工的不公平感，這個時候就應(yīng)該為員工提供機會了解績效管理的整個過程只要員工認可這個過程的公正合理性，在一定程度上也可以帶來一定的公平感。3人際公平人際公平是指個人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量。主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)

19、果時。權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴等。人際公平考察的對象主要是管理者絕對的分配公平和程序公平是不存在的。這時候就需要人際公平來作為補充。如果在績效管理的過程當中，管理者已經(jīng)盡力做到了分配公平和程序公平但很有可能有的人還是不滿意。這個時候作為管理者就應(yīng)該增加對員工的關(guān)注通過溝通來讓員工感受到自己是受到尊重的。這樣在一定程度上也可以消除不公平的感覺。溝通一直是困擾人力資源管理的一個難題，作為管理者，即使你很有誠意地與員

20、工溝通。但也不一定收到預(yù)期的效果。因為你可以不考慮自己作為管理者的身份。但是員工可能有各種各樣的顧慮。因此，作為管理者。在溝通的過程中尤其要注意方法和形式的恰當性。尤其是當員工心理上有不公平感的時候這個時候往往是人最敏感的時候。更要注意溝通的方式。4信息公平信息公平主要指是否給當事人傳達了必要的信息。即要給當事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或者為什么要用某種分配結(jié)果。暢通的信息渠道有利于增強員工自身的公平感和員工對組織的信

21、任?！獋€組織績效管理的分配公平、程序公平以及人際公平如果都做到了。但是如果沒有信息公平的話。那么整個績效管理過程就像在一個暗箱中進行操作的，即使客觀上是公平的，但員工心里還會有疑問。所以必需的信息一定要傳達到當事人。總之，分配公平、程序公平、人際公平以及信息公平對績效管理都存在著一定程度的影響，而且這四個維度之間也存在著一定程度的聯(lián)系分配公平是最終的結(jié)果，同時也受其他三個方面的影響，同樣地人際公平和信息公平也影響著程序公平。而信息公平在

22、其他三個維度里都得到了體現(xiàn)。下面從組織公平的角度探討在績效管理的過程中應(yīng)該采取的措施。三、組織公平對員工績效管理的啟示1在企業(yè)內(nèi)部建立有效的溝通網(wǎng)絡(luò)、良好的溝通渠道。可以解決由于信息不公平產(chǎn)生的一系列問題首先，在績效目標的制定、評估指標的選擇及各指標的評價標準和權(quán)重的設(shè)定方面。充分重視員工的參與。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極與員工溝通并通過設(shè)立專門的溝通渠道讓員工發(fā)表自己的見解；其次。在評估績效的過程中對于出現(xiàn)的具體問題也應(yīng)該及時和員工溝通

23、，及時解決。在溝通方面本文提倡建立一種輪式溝通網(wǎng)絡(luò)(如圖1所示)，即由—個主管領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)各部門之間的溝通。A：被評估者B：被評估者同級c：被評估者上級D：被評估者下級E：主管領(lǐng)導(dǎo)圖1評估績效的輪式溝通網(wǎng)絡(luò)2建立客觀、準確的績效評估系統(tǒng)評估結(jié)果的準確性是影響員工組織公平感的重要因素。要保證評估結(jié)果的準確性最基礎(chǔ)的工作是績效評估指標應(yīng)建立在工作分析的基礎(chǔ)上。指標盡可能量化把員工在工作過程中81的關(guān)鍵行為作為評價依據(jù)。盡可能降低績效評估的主觀

24、隨意性通過這些措施提高員工的程序公平感。3建立合理的獎酬分配制度和晉升制度在組織公平的四個維度中分配公平最為重要也是績效管理的歸宿和目的，要保證分配的公平，在組織獎酬分配過程中。就必須貫徹效益優(yōu)先、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的分配原則這樣可以提高員工的結(jié)果公平感。4建立完善有效的申訴和監(jiān)管制度申訴是指對直接上級的異議，其最基本的作用是當組織中出現(xiàn)不公平導(dǎo)致員工不滿時它可以從多方面發(fā)揮作用：第一，傾訴不滿。從心理學(xué)的角度來講有機會傾訴的人比沒有機會傾訴

25、的人感覺要好：第二可以向公司提供反饋信息。管理者可以從比較客觀的角度去發(fā)現(xiàn)公司在規(guī)章制度等方面存在的問題；第三，有機會對造成的不公平進行彌補。當管理者通過員工的宣泄發(fā)現(xiàn)這些不公平時除了了解情況之外。最主要的還是尋求補救的措施，盡量減少員工的不公平感。，申訴制度對員工來講固然是好事，可是也要求員工有一定的主動性，當自己受到不公平待遇時能夠站出來反映問題，但事實上，往往有一部分人不會這樣做他們也有各種各樣的顧慮。所以更好的辦法就是對績效考核

26、進行嚴格的監(jiān)督，從制度的制定一直到實施以至最后的反饋。都必須由專門的監(jiān)管機構(gòu)來監(jiān)督。眾所周知，監(jiān)督者應(yīng)該是與被監(jiān)督者在利益上分離。而且監(jiān)督的形式也應(yīng)該多樣化。比如公示制度、責任追究制度、新聞監(jiān)督制度等等。通過這些形式的監(jiān)督，使得管理者能夠嚴格按照制度辦事，提高員工的公平感。中國有旬古語“不患寡而患不均”，所以公平問題一直是人們比較關(guān)注的話題。本文從組織公平的四個維度論述了組織公平在員工績效管理中的作用，說明必須通過四個維度的共同作用來保

27、證績效管理的公平性。對企業(yè)績效管理具有一定的指導(dǎo)意義?！?作者單位：浙江工商大學(xué))2007年第9期萬方數(shù)據(jù)效管瑣的方方面面。作為人力資源管現(xiàn)者，希攝每一項工作的結(jié)果都是公正合理的，這樣不僅管理者滿意，員工也滿意，但事實上由于諸多因素的存在，往往做不到十全十美，分配結(jié)果往往會存在不公平現(xiàn)象。3當這種情況出現(xiàn)時，首相圭務(wù)就是消除員工的不公平感，這忖才候就應(yīng)該為員工提供機會了解攢效管理的整個過程，只婆員工認可這個過程的公正合理性，在一定程度上

28、也可以帶來一定的公平感。3.人際公平人際公平是指個人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量。班要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上級對待下屬是否有禮稅、是沓考慮到對方的尊嚴等。人際公平考察的對象主要是管理者，絕對的分配公平和程序公平是不存在的，這時候就需要人際公平來作為補充，如果在績效管理的過程當中，管理者已經(jīng)盡力做刷了分配公平和程序公平，但很有可能有的人還是不滿意，這個時候作為管理者就應(yīng)該增加對員工的關(guān)注，通過溝通來讓員工感受到自己是受到尊重

29、的，這樣在一定程度上也可以消除不公平的感覺。向通一直是因擾人力資源管理的…個難腿，作為管理者，即使你很有誠意地與員工向通，但也不一定收到預(yù)期的效果，因為你可以不考慮自己作為管理者的身份，但是員工可能有各種各樣的顧慮?；卮?，作為管理者，在溝通的過程中尤其要性意方法和形式的恰當性，尤其是當員工心理上有不公平感的時候，這個時候往往是人最敏感的時候，更要注意溝通的方式。4.信息公乎信息公平烹要指是否給當事人傳達了必要的信息，即要給當事人提供一些

30、解釋，比如為什么要用某種形式的程序或者為什么要用某種分配結(jié)果。暢通的倍息渠道有利于增強員工自身的公平感和員工對組織的倍任，一個組織績效管理的分配公平、程序公平以及人際公平如果都做到了，但是如果設(shè)有信息公平的話，那么贅個精級管頸過程就像在…個暗箱中進行操作的，即使客觀上是公平的，但員工心盟還會有疑問，所以必槽的倍息一定要傳達到當事人?？傊峙涔?、程序公平、人際公平以及信息公平對績效管現(xiàn)都存在著一定穩(wěn)朦的影響，而且這四個維度之間也存在著

31、一定程度的聯(lián)系，分配公平盛最終的錨泉，同時也受其他二三個方麗的影響，問樣地，人際公平和倍息公平也影響著程序公平，而信息公平在其他三個維皮里都得到了體現(xiàn)。.下面從組織公平的角度探討在績效管理的過程中股該采取的措施。豆、組織公平對員工績效管理的扁示1.~企此內(nèi)部建立有效的溝通網(wǎng)絡(luò)、良好的溝通渠道，可以解決由于信息不公平產(chǎn)生的一系列問題首先，在績效目標的制定、評估指棟的選擇及各指棟的評價標準和權(quán)熏的設(shè)定方麗，充分熏視員工的參與，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)

32、者應(yīng)該相極與員工溝通，并通過設(shè)立專門的溝通渠道讓員工發(fā)表自己的見解其次，在評估績效的過程中，對于出現(xiàn)的具體問題也應(yīng)該及時和員工詢通，及時解決。在溝通方面本文提倡建立一種輪式溝通網(wǎng)絡(luò)(如困1所示)，即由…13::管領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)各部門之間的拘遇。飛⑩IDC~A:被評估者B:被評估者同級C:被評估脊上級D:被評估者下級應(yīng):主管領(lǐng)導(dǎo)因H替你績效的轉(zhuǎn)式溝通網(wǎng)絡(luò)2.建立客觀、準確的績效評估系統(tǒng)評估結(jié)果的準確性是影響員工組織公平感的重要因素，要保證評估

33、結(jié)果的準確性最基礎(chǔ)的工作是精效評估指標應(yīng)建iL在工作分析的基礎(chǔ)上，指標盡可能最化，把員工在工作過程中81的關(guān)鍵行為作為評價依據(jù)，盡可能降低攢效評估的主觀隨意性，通過這些措，6第二，可以向公司提供反饋信息，管理者可以從比較客觀的角度去發(fā)現(xiàn)公司在規(guī)章制度等方麗存在的問翩:第三三，有機會對最成的不公平進行彌補。當管理者通過員工的宣泄發(fā)現(xiàn)這些不公平時，除了了解情況之外，最主要的還是尋求補救的措施，盡量喊少員工的不公平感。申訴制度對員工來講圃然是

34、好事，可是也要求員工有一定的主動性，黯白日受到不公平待遇時能夠站出來反映問題，但事實上，往往有一部分人不會這樣做，他們也有各種各樣的顧慮，所以更好的辦法就是對攢效考核進行嚴格的監(jiān)督，從制度的制定一直到實捕以至最后的反饋，都必須由專門的監(jiān)管機構(gòu)來監(jiān)督。眾所周知，監(jiān)督者服該是與被監(jiān)督者在利益上分離，而且監(jiān)督的形式也應(yīng)該多桐也，比如公示制度、責任追究制度、新聞監(jiān)督制度等等。通過這些形式的監(jiān)督，使得管理者能夠嚴格按照制度辦事，提高員工的公平感。