財務(wù)流程再造模型設(shè)計

1、嬲。R，瓢慧AC論COUN壇TIM財務(wù)流程再造模型設(shè)計北京財貿(mào)職業(yè)學(xué)院立信會計學(xué)院譚智俐【摘要】財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營及價值創(chuàng)造全過程，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中具有舉足輕重的作用。文章在分析財務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，設(shè)計了全新的“1331’財務(wù)流程再造模型，旨在使財務(wù)工作邁上一個新的臺階。以應(yīng)對多元、復(fù)雜、動態(tài)的理財環(huán)境?！娟P(guān)鍵調(diào)】財務(wù)管理；流程再造；財務(wù)流程再造模型業(yè)務(wù)流程再造(BPR)就是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本性再思

2、考和徹底性再設(shè)計。從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)流程再造的核心理論是突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論的思想框架，強調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原來的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式的管理思想。這一偉大的哲學(xué)思想為企業(yè)經(jīng)營管理開辟了全新的發(fā)展思路。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營及價值創(chuàng)造全過程，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中具有舉足輕重的作用。對于現(xiàn)代

3、企業(yè)來講，科學(xué)理財、理財創(chuàng)新是其適應(yīng)市場長足發(fā)展的動力和保障。因此財務(wù)管理如何改變原有管理模式、創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程的問題，就顯得尤為重要。一、現(xiàn)狀分析現(xiàn)有的傳統(tǒng)財務(wù)模式缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：基于亞當(dāng)斯密的勞動分工論思想，形成了財務(wù)職能管理模式，傳統(tǒng)財務(wù)流程的設(shè)計無法正確、全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況；傳統(tǒng)財務(wù)流程’不支持實時控制，對當(dāng)前復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境適應(yīng)能力、應(yīng)變能力和利用能力差。一是傳統(tǒng)金字塔式的分層負責(zé)形態(tài)，是工業(yè)時代最普遍的組織形式。

4、以集權(quán)為特征的金宇塔型的縱向?qū)哟谓M織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致財務(wù)分工細密、管理環(huán)節(jié)復(fù)雜、成本高、效率低。二是過細的部門分工割裂了完整的流程。產(chǎn)生各自為政的局面無人負責(zé)整體業(yè)務(wù)全過程。對于流程中的空白或重疊地帶的管理工作難以到位，極易造成激烈矛盾，并經(jīng)常引發(fā)多頭管理。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。直線職能制下員工和上級是直線指揮關(guān)系員工業(yè)績的考核是根據(jù)主要領(lǐng)導(dǎo)的評議來認定的，所以員工遇事從自己部門利益出發(fā)，只考慮如何讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮讓顧客滿意。員工以上級

5、為導(dǎo)向。而不是以顧客為導(dǎo)向。三是管理層次增加導(dǎo)致信息傳遞扭曲，導(dǎo)致官僚主義。冗長的指揮鏈和等級關(guān)系，使信息的上下傳遞受到影響財務(wù)信息失真頻頻出現(xiàn)；各個部門的管理人員出于自身利益考慮。經(jīng)常互相推諉責(zé)任以保護自己的權(quán)威地位和既得利益，官僚習(xí)氣嚴重。四是財務(wù)缺乏資源共享的信息平臺。對于目前國內(nèi)很多企業(yè)來講，業(yè)務(wù)信息只存在于單個部門之中，各自享用。形成了一個個信息孤島。然而，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)面臨的是一個多元的、動態(tài)的、復(fù)雜的財務(wù)管理環(huán)境，如金融市場

6、的日益國際化、金融危機的不斷出現(xiàn)以及企業(yè)間的競爭日趨激烈、白熱化等等。所以現(xiàn)代理財環(huán)境下的財務(wù)管理應(yīng)該從適應(yīng)環(huán)境和利用環(huán)境的角度充分重視財務(wù)的長遠問題和戰(zhàn)略問題的設(shè)計和規(guī)劃，依托流程再造的先進思想。使財務(wù)工作邁上一個新的臺階。r習(xí)—曩曩曩胃囝匠嘧；日二、財務(wù)流程再造模型設(shè)計通過考察和借鑒國內(nèi)外的研究成果。筆者認為一個成功的財務(wù)流程再造包括以下三個主要方面：一是貫穿戰(zhàn)略管理全過程的價值增值的整體概念設(shè)計；二是實施價值增值的框架平臺搭建；三

7、是實現(xiàn)價值增值的科學(xué)、有效、可行的工具。這種設(shè)計可叫做“1331，模型。即一個出發(fā)點——風(fēng)險防控；三個保障——財務(wù)戰(zhàn)略保障、組織保障和信息技術(shù)保障；三個工具——全面預(yù)算、資金運作和會計核算；一個落腳點——價值增值。該模型要素之間的關(guān)系如圖1所示。圖1仿生財務(wù)流程再造模型關(guān)系圖下面分別從各個要素對上述模式進行簡要評析。(一)風(fēng)險防控主要是防止和控制財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)未來財務(wù)收益的變動性以及由此引起的喪失償債能力的可能性。對于企業(yè)集團來

8、講，由于它是由眾多成員企業(yè)組成的，而且每個成員企業(yè)都或大或小地存在著一定的風(fēng)險。因而，企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的控制離不開各個成員企業(yè)對各自財務(wù)風(fēng)險的控制。如果這些個別風(fēng)險能夠得到有效的協(xié)調(diào)，就有可能使企業(yè)集團的整體財務(wù)風(fēng)險達到最小。相反地，如果這些個別風(fēng)險處理不當(dāng)，就有可能產(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”，使得風(fēng)險無法控制，從而進入財務(wù)危機狀態(tài)之中。所以，企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險問題必須得到足夠的重視，尤其是單一結(jié)構(gòu)的專業(yè)化企業(yè)集團更應(yīng)該加倍重視財務(wù)風(fēng)險的防范和控

9、制問題。(二)財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略是指為了促進公司資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置。為促進公司的生存和發(fā)展在充分估計公司內(nèi)外部環(huán)境各因素的基礎(chǔ)上。在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下。從財務(wù)角萬方數(shù)據(jù)腳明I“RI點51♂點川財務(wù)流程再造模型設(shè)計北京財貿(mào)職業(yè)學(xué)院..li1宮會計學(xué)院俘智俐鋪自財務(wù)管或作為公~管瓏的中心環(huán)節(jié)，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)辛苦Jl價值創(chuàng)造會過程，在企業(yè)經(jīng)營管緩過程中具有舉足輕重的作用。文章在分析財務(wù)管搜現(xiàn)狀的!.礎(chǔ)上，設(shè)計了含章吁的“133

10、1“財務(wù)流程將造模型，旨在使財務(wù)工作邁上一個新的臺階，以應(yīng)對多元、復(fù)雜、動態(tài)的理財壞纜。[羨鍵調(diào)1財務(wù)管授流程再造財務(wù)流手里再造模型業(yè)務(wù)流程離造(BPR)就是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化“為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)流程離造的核心理論是突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論的思想框架，強調(diào)以“流程導(dǎo)向“替代原來的“職能導(dǎo)向“的企業(yè)

11、組織形式的管理思想。這一偉大的哲學(xué)思想.為企業(yè)經(jīng)營管理開辟了全新的發(fā)展思路。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，貫穿于~產(chǎn)經(jīng)營及價值創(chuàng)造全過程，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中具有舉足輕重的作用。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，科學(xué)理財、理財創(chuàng)新是其適應(yīng)市場長足發(fā)展的動力和保障。因此財務(wù)管理如何改變原有管理模式、創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程的問題，就顯得尤為囊婆。甲、現(xiàn)狀分析現(xiàn)有的傳統(tǒng)財務(wù)模式缺陷主要袋現(xiàn)在以下幾個方面:基于亞當(dāng)斯密的勞動分工論思想，形成了財務(wù)職能管理模式，傳統(tǒng)財務(wù)

12、流程的設(shè)計無法正確、全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況傳統(tǒng)財務(wù)流程不支持實時控制，對當(dāng)前復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境適應(yīng)能力、應(yīng)變能力和利用能力差。一是傳統(tǒng)金字塔式的分層負責(zé)形態(tài)，是工業(yè)時代最普遍的組織形式。以集權(quán)為特征的金字塔型的縱向?qū)掖谓M織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致財務(wù)分工細密、管理環(huán)節(jié)復(fù)雜、成本高、效率低。二是過細的部門分工割裂了完攘的琉程，產(chǎn)生各自為政的局面，無人負責(zé)整體業(yè)務(wù)會過程。對于流程中的空白或3撞撞在地帶的管理工作難以到位，極易造成激烈矛盾，并經(jīng)常引發(fā):多頭管理

13、。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。直線職能制下，員工和上級是直線指揮關(guān)系，員工業(yè)績的考核是根據(jù)烹要領(lǐng)導(dǎo)的評議來認定的，所以員工遇事從自己部門利茲出發(fā)，只考慮如何讓領(lǐng)導(dǎo)滿激，而很少考慮讓!顧客滿意。員工以上級為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。三是管理層次增加導(dǎo)致信息傳遞扭曲，導(dǎo)致官僚主義。冗長的指揮鏈和等級關(guān)系，使信息的上下傳遞受到影響，財務(wù)信息失真頻頻出現(xiàn)各個部門的管理人員出于自身利益考慮，經(jīng)常直相推i委責(zé)任，以保護自己的權(quán)威地位和既得利益，官僚習(xí)氣

14、嚴重。四是財務(wù)缺乏資源共享的倍息平臺。對于目前國內(nèi)很多企業(yè)來講，業(yè)務(wù)信息只存在于單個部門之中.各自享用，形成了一個個信息那島。然而，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)商l陸的是一個多元的、動態(tài)的、提雜的財務(wù)管理環(huán)境，如金融市場的日益國際化、金融危機的不斷出現(xiàn)以及企業(yè)間的競爭日趨激烈、臼熱化等等。所以現(xiàn)代理財環(huán)境下的財務(wù)管理應(yīng)該從適應(yīng)環(huán)境和利用環(huán)境的角度，充分重視財務(wù)的長遠問題和戰(zhàn)略問題的設(shè)計和規(guī)劃，依托流程再造的先進思想，使財務(wù)工作邊上一個新的臺階。因E竅酣

15、噩亙~咱也值DlI::I溫u日1::::11二、財務(wù)流穰再撞模型自選計通過考察和借接閣內(nèi)外的研究成果，筆者認為一個成功的財務(wù)流程再造包括以下笠個二主要為商:一是貫穿戰(zhàn)略管理會過程的價值增值的f整體概念設(shè)計二是實施價值增值的框架平臺搭建三是實現(xiàn)價值增值的科學(xué)、有效、可行的工具。這種設(shè)計可叫做“1331嘀~。即一個出發(fā)點……風(fēng)險防控三個保障一…唰務(wù)戰(zhàn)璐保障、組織保障和信息技術(shù)保障三個工具一一全部預(yù)算、資金運作和會計核算一個落腳點一f1I值增

16、值。十咀也鹵因1仿生財務(wù)流穗再造模型關(guān)系因下面分別從各個要素對上述模式進行簡要評析。一風(fēng)除防控寬要是防止和控制財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)未來財務(wù)收益的變動性以及由此引起的喪失償債能力的可能性。對于企業(yè)集團來講，由于它是囪眾多成員企業(yè)組成的，而且每個成員企業(yè)部或大或小地存在著一定的風(fēng)險，因而，企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的控制離不開各個成員企業(yè)對各自財務(wù)風(fēng)險的控制。如果這些個別風(fēng)險能夠得到有效的協(xié)調(diào)，就有可能使企業(yè)集團的整體財務(wù)風(fēng)險達到最小。相反地，如果

17、這些個別風(fēng)險處理不當(dāng)，就有可能產(chǎn)生“蝴蟆效應(yīng)“，使得風(fēng)險無法控制，從而進入財務(wù)危機狀態(tài)之中。所以，企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險問題必須得到足夠的黛視，尤其是單一結(jié)構(gòu)的專業(yè)化企業(yè)集團更應(yīng)該加倍重視財務(wù)風(fēng)險的防范和控制問題。二財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略是指為了促進公司資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配簸，為促進公司的生存和發(fā)展.在克分估計公司內(nèi)外部環(huán)境各因素的基礎(chǔ)上，在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，從財務(wù)角度制定出的長遠謀略。公司要在激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的市場環(huán)境中生存

18、和發(fā)展，必須不斷創(chuàng)新。通過實施具有創(chuàng)新性的財務(wù)戰(zhàn)略，使公司從適應(yīng)日前的環(huán)境過渡到適應(yīng)未來的環(huán)境。實現(xiàn)這種自覺適應(yīng)的重要前提就是制定公司的財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是一切財務(wù)工作的行動綱領(lǐng)。要使得財務(wù)流程再造得到順利實施，除了要有財物戰(zhàn)略作為導(dǎo)向以外，還必須有兩個強有力的支持和保障：組織保障與IT技術(shù)保障。(三)組織保障組織保障是指組織結(jié)構(gòu)的合理搭建人員的恰當(dāng)安排，責(zé)權(quán)的清晰劃分，以及企業(yè)文化的再造。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保

19、證，也是流程再造實施的載體。企業(yè)再造的核心是業(yè)務(wù)流程再造，而業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)是組織再造。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部成員的共同價值觀體系，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。組織文化觀認為企業(yè)文化與組織機構(gòu)兩者是一種錯綜復(fù)雜的互相關(guān)系。即結(jié)構(gòu)的變化要求文化作出相應(yīng)的變化，同時文化的變化也要求結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。結(jié)構(gòu)與文化之間的匹配。是企業(yè)組織有效運作的前提條件。沒有企業(yè)文化的相應(yīng)保證，企業(yè)組織的改革難以保證。(四)信息

20、技術(shù)保障主要是指先進的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)20世紀(jì)90年代以來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一日千里。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)給企業(yè)帶來機遇的同時。又帶來了巨大的挑戰(zhàn)。競爭變得更加激烈，經(jīng)營規(guī)則不斷更新，傳統(tǒng)模式管理和業(yè)務(wù)流程已經(jīng)無法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代發(fā)展的需要，企業(yè)新的競爭優(yōu)勢?？沙掷m(xù)的競爭優(yōu)勢受到極大沖擊。許多企業(yè)正在考慮創(chuàng)造價值的方式。其中重要的方法就是利用信息技術(shù)徹底地重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，從而有效地增強企業(yè)的競爭力，并為客戶創(chuàng)造價值，在全球化競爭的大潮中立于不敗之地。邁

21、克爾哈默(MichaerHammer)在1990年發(fā)表的《哈佛商業(yè)評論》中。警告人們“不要在土路上鋪設(shè)IT竹。建議企業(yè)從充分利用新的信息技術(shù)提供機會的角度。重新認識自己的業(yè)務(wù)。(五)價值增值仿生財務(wù)流程再造的最終目的。即落腳點是為了實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。這個增值不光是實現(xiàn)企業(yè)成本費用的最低化和利潤的最大化，而且要實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。(六)建立預(yù)算管理體系通過預(yù)算，企業(yè)對內(nèi)部資源進行整合利用，并與外部資源進行協(xié)調(diào)對接。通過這一系列的具體安

22、排，實際上就對企業(yè)的管理活動作了一定的規(guī)劃。全面預(yù)算管理的規(guī)劃功能是全方位的，它不僅包括企業(yè)的財務(wù)活動，而且包括生產(chǎn)活動、銷售活動；它是對一定時期內(nèi)企業(yè)管理活動的統(tǒng)籌安排，而不單局限于某一部門。通過全面預(yù)算管理?？梢詤f(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。全預(yù)算管理則是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過預(yù)算管理制度保證全面預(yù)算的實施，對企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)、控制與考核等一系列活動，從而最大限度地運用資源發(fā)揮最佳管理

23、效果。I七)資金運作資金運作是集團企業(yè)財務(wù)管理的核心。因為財務(wù)管理是以現(xiàn)金收付能力為標(biāo)志的，資金的管理活動中。管理者往往采用不同于會計利潤的觀點。而是從運營的角度出發(fā)更側(cè)重現(xiàn)金概念。具體表現(xiàn)為通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實現(xiàn)對企業(yè)主要經(jīng)濟活動的安排和控制。如果一個企業(yè)擁有太多的現(xiàn)金。則會喪失投資機會，因而其機會成本比較大；反之，如果一個企業(yè)擁有太少的資金，則會使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營受到威脅，或者使企刑篡N刪O理FA篡√氛。；隧刑EDsACc

24、o咪TlNf；瞄曲國蹴業(yè)償債能力風(fēng)險加大，或者使企業(yè)信用受到損失。(八l會計流程會計流程是指財務(wù)會計部門為實現(xiàn)財務(wù)會計目標(biāo)而進行的一系列活動。它包含數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲和輸出。是連接業(yè)務(wù)流程和管理流程的橋梁。因此，財務(wù)會計流程的設(shè)計思想、數(shù)據(jù)采集效率、加工的正確性和有效性，將直接影響到企業(yè)管理活動的質(zhì)量和效率。綜上所述，仿生財務(wù)流程再造就是從財務(wù)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)。以風(fēng)險防控為中心，以價值增值為目標(biāo)，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，通過組織

25、改進、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確運用信息技術(shù)建立合理的財務(wù)工作流轉(zhuǎn)次序，以使財務(wù)體系達到適應(yīng)急劇變化的環(huán)境的一系列管理活動的總稱。仿生財務(wù)流程再造強調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”。為經(jīng)營管理提出了一個全新的思路。三、財務(wù)淀程再造模型特點(一)戰(zhàn)略性在戰(zhàn)略的高度制定財務(wù)流程再造模型，是公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個重要組成部分并貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程。(二)組織扁平化縮短組織層級，充分授權(quán)。將決策置于工作進行之中。(三)整體性強調(diào)流程問的相

26、互依賴，強調(diào)整體績效的最大化。它還強調(diào)達到企業(yè)目標(biāo)過程中戰(zhàn)略、人、流程和技術(shù)之間的相互依賴。(四)強調(diào)價值創(chuàng)造早期的流程改進方法側(cè)重精簡機構(gòu)和節(jié)約成本。它考慮再造是否能在資金方面帶來更高的收益。以及在經(jīng)營方面帶來更高的效率。而全新的流程再造則強調(diào)價值的創(chuàng)造和增值。更加科學(xué)化。(五)強調(diào)流程管理流程管理明確流程責(zé)任。高級管理人員被賦予雙重角色：一是管理核心流程，一是管理核心部門。一般管理人員的主要職責(zé)有：流程間的協(xié)調(diào)管理、進行資源配置、跟

27、蹤流程效果。f六)技術(shù)推動技術(shù)是再造有力的推動者。主要是信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，以此保證流程再造的實施和完善。I七)強調(diào)風(fēng)險整個財務(wù)流程是從風(fēng)險防控出發(fā)，建立風(fēng)險防控的組織體系。進而實現(xiàn)價值增值?！瘛緟⒖嘉墨I】[1]HammerMichaelReengineeringwork：dontautomate，obliterateHarvardBusinessReview，1990，68(4)：104—112[2]HammerMichae

28、l，JamesChampyReengineeringtheCorporationNewYork：HarperBusinesslnc，1993[3]王巍企業(yè)流程再造：美國管理理論與實踐的新突破[J]世界經(jīng)濟。1996(1)：12—13[4]張瑞君e時代財務(wù)管理[M]北京：中國人民大學(xué)出版社，2002(10)(第2版)[5]寧福順關(guān)于企業(yè)財務(wù)流程再造的思考[J]財會月刊，2004(8)：3839[6]蔡蘭波。劉秋生基于ERP的會計業(yè)務(wù)流程重

29、Jt[J]技術(shù)經(jīng)濟，2002(5)：2627[7]徐淵公司再造[M]上海：上海譯文出版社，1997：19—25[8]芮明杰。袁安照管理重組[M]杭州t浙江人民出版社，2000囹萬方數(shù)據(jù)度制定出的長遠謀略。公司要在激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的市場環(huán)境中生存和發(fā)展，必須不斷創(chuàng)新，通過實施具有創(chuàng)新性的財務(wù)戰(zhàn)略，使公司從適應(yīng)日前的環(huán)境過渡到通應(yīng)未來的環(huán)境。實現(xiàn)這種自覺適應(yīng)的重要前提就是制定公司的財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是…切財務(wù)工作的行動綱領(lǐng)。要使得財務(wù)流程

30、再造得到順利實施，除了要有財物戰(zhàn)略作為導(dǎo)向以外，還必須有兩個強有力的支持和保障:組織保障與IT技術(shù)保障。三)組織保障組織保障是指組織結(jié)構(gòu)的合理搭建，人員的恰當(dāng)安排，責(zé)權(quán)的清晰劃分，以及企業(yè)文化的再造。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是流程再造實施的載體，企業(yè)再造的核心是業(yè)務(wù)流程再造，而業(yè)務(wù)流程離適的基礎(chǔ)是組織再造。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部成員的共同價值觀體系，企業(yè)文化是企業(yè)的燙魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。組

31、織文化觀認為.企業(yè)文化與組織機構(gòu)兩者是…種錯綜復(fù)雜的互相關(guān)系，即結(jié)構(gòu)的變化要求文化作出相應(yīng)的變化，同時文化的變化也要求結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)鸚.結(jié)構(gòu)與文化之間的匹配，是企業(yè)組織有效運作的前提條件。沒有企業(yè)文化的相應(yīng)保證，企業(yè)組織的改革難以保證。(四)信息技術(shù)保障主要是指先進的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)20世紀(jì)90年代以來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展…日千里。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)給企業(yè)帶來機遇的同時，又帶來了巨大的挑戰(zhàn)。競爭變得更加激烈，經(jīng)營規(guī)則不斷更新，傳統(tǒng)模式管理和業(yè)務(wù)流程

32、已經(jīng)無法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代發(fā)展的需要，企業(yè)新的競爭優(yōu)勢，可持續(xù)的竟?fàn)巸?yōu)勢景到極大沖擊。許多企業(yè)正在考慮創(chuàng)造價值的方式。其中重要的為法就是利用信息技術(shù)徹底地重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，從而有效地增強企業(yè)的競爭力，并為客戶創(chuàng)造價值，在全球化競爭的大潮中立于不敗之地。邁克爾晗默(MichaerHammer)在1990年發(fā)表的《晗佛商業(yè)評論》巾，警告人們“不要在土踏上鋪設(shè)IT“，建議企業(yè)從充分利用新的信息技術(shù)提供機會的角度，重新認識自己的業(yè)務(wù)。丑)價值增值仿生

33、財務(wù)流程離造的最終目的，即落腳點是為了實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。這個增值不光是實現(xiàn)企業(yè)成本費用的最低化和利潤的最大化，而且要實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。六)建立預(yù)算管理體系通過預(yù)算，企業(yè)對內(nèi)部資源進行整合利用，并與外部資源進行協(xié)調(diào)對接，通過這一系列的具體安排，實際上就對企業(yè)的管理活動作了…定的規(guī)劃。全面預(yù)算管嫂的規(guī)劃功能是全方位的，它不僅包描企業(yè)的財務(wù)活動，而且包括生產(chǎn)活動、銷售活動它是對~定時期內(nèi)企業(yè)管理活動的統(tǒng)籌安排，而不單局限于某一部門。通過

34、全面預(yù)算管理，可以協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改藩物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。會預(yù)算管理則是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過預(yù)算管理制度保證全面預(yù)算的實施，對企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)、控制與考核等一系列活動，從而最大限度地運用資源，發(fā)揮最佳管理效果。(七)資金運作資金運作是集團企業(yè)財務(wù)管理的核心，因為財務(wù)管理是以現(xiàn)金收付能力為標(biāo)志的，資金的管理活動中，管理者往往采用不同于會計利潤的觀點，而是從運營的角度出發(fā)更側(cè)重宣現(xiàn)金概念。具體表現(xiàn)為

35、通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實現(xiàn)對企業(yè)主要經(jīng)濟活動的安排和技制。如柴…個企業(yè)擁有太多的現(xiàn)金，則會喪失投資機會，因而真機會成本比較大反之，如果…個企業(yè)擁有太少的資金，則會使企業(yè)捋續(xù)經(jīng)營受到威脅，或者使企J“ZAJ巳點血黯業(yè)償債能力風(fēng)險加大，或密使企業(yè)借用受到損失。(八)會計流穰會計流程是指財務(wù)會計部門為實現(xiàn)財務(wù)會計目標(biāo)而進行的一系列活動。它旬含數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲和輸出，是連接業(yè)務(wù)流程和管理流程的橋梁。因此，財務(wù)會計流程的設(shè)計思想、

36、數(shù)據(jù)采集效率、加工的正確性和有效性，將1革接影響到企業(yè)管理活動的質(zhì)量和效率。綜上所述，仿~財務(wù)流程乎每造就是從財務(wù)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)，以風(fēng)險防控為中心，以價值增值為因標(biāo)，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，通過組織改進、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向反正確遮用信息技術(shù)，建立合理的財務(wù)工作流轉(zhuǎn)次序，以便財務(wù)體系達到適應(yīng)急劇變化的環(huán)境的一系列管豫活動的總稱。仿生財務(wù)潰程再造強調(diào)以“流程導(dǎo)向“替代原有的“職能導(dǎo)向為經(jīng)營管理提出了一個全新的思路。三、財務(wù)II穰再精模

37、型特點…)戰(zhàn)略性在戰(zhàn)略的高度制定財務(wù)流程乎每造模型，是公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略中的…個重要組成部分，并貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程。二)組織扁平化縮短組織層級，充分授權(quán)，將決策置于工作進行之中。(三)整體性強調(diào)流程間的相互依賴，強調(diào)整體績效的最大化。它還強調(diào)達到企業(yè)目標(biāo)過程中戰(zhàn)略、人、流程和技術(shù)之間的相互依賴。囚)強調(diào)價值創(chuàng)造早期的流程改進方法側(cè)重精簡機構(gòu)和節(jié)的成本。它考慮再造是否能在資金方面帶來更高的收益，以及在經(jīng)營方面帶來更高的效率。而會新的流程再

38、造則強調(diào)價值的創(chuàng)造和增俑，更加科學(xué)化。(3i)強調(diào)流程管理流程管理明確流程責(zé)任，高級管理人員被賦予雙熏角色:一是管理核心流程，一是管理核心部門?！愎芾砣藛T的主要職責(zé)有:流程間的協(xié)調(diào)管理、進行資源配置、跟蹤流程效果。六)技術(shù)推動技術(shù)是再造有力的推動者。主要是信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，以此保證流程再造的~施和憲罄。(七)強調(diào)風(fēng)險整個財務(wù)流程是從風(fēng)險防搜出發(fā)，建立風(fēng)險防控的組織體系，進而實現(xiàn)價值增值。.l，.到曹文獻川HammerMic

39、hael.Reengineeringwo點:dontauωm缸.te，obliterate.HarvardBusinessRevew199068(4):104112.[2]HammerMichaelJamesChampy.ReengineeringtheCpaton.NewYk:HarperBusiness1nc.1993.[3]L4.命址:成穩(wěn)再造:采閡管玻玻論與實踐的新突破[J].世界經(jīng)濟，1996(1):1213.[4]張雞君.e