電信企業(yè)運維流程再造模式研究——以四川電信運維流程再造為例.pdf

1、改革開放以來，隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，在國家政策的大力扶持、社會各方面的積極支持和電信行業(yè)廣大員工的共同努力下，我國電信業(yè)持續(xù)快速增長，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)和用戶規(guī)模迅速擴大，技術(shù)裝備水平大幅度提高，服務(wù)質(zhì)量明顯提升。我國在電信領(lǐng)域的增長速度超過了GDP增長速度，截至2006年2月，國家信息產(chǎn)業(yè)部發(fā)布的通信行業(yè)運營狀況數(shù)據(jù)顯示，中國的移動用戶就已超過4.04億，固定電話用戶超過3.55億，成為世界上用戶規(guī)模最大的國家，電話普及率達

2、到57.3部/百人，通電話的行政村比重達到97.1％，互聯(lián)網(wǎng)上網(wǎng)用戶數(shù)超過1億，居世界第二位。電信業(yè)的發(fā)展，促進了生產(chǎn)力的進步、文化的傳播和人民生活質(zhì)量的提高，成為我國經(jīng)濟和社會發(fā)展重要的驅(qū)動力量。 但是對電信運營商來說，在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，電信運營企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，其業(yè)務(wù)模式和維護模式也要求與之相適應(yīng)，以滿足以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。傳統(tǒng)的運維流程主要是面向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，面向技術(shù)

3、的管理體系，導(dǎo)致響應(yīng)速度慢，客戶滿意度低，不能主動為客戶提供服務(wù)等問題。通過流程再造的方式建立新的運維流程體系正是要避免或者克服傳統(tǒng)運維管理體系的眾多弊端，在推進電信運營企業(yè)的管理理念轉(zhuǎn)變的同時，適應(yīng)市場發(fā)展的需要，調(diào)整工作模式、工作目標(biāo)，更加關(guān)注客戶、關(guān)注流程，強調(diào)成本和量化服務(wù)。 上世紀(jì)九十年代，美國科學(xué)家、管理大師邁克爾．哈默博士提出了“流程管理”的思想。流程管理(processmanagement)，是一種以規(guī)范化的、端

4、到端的業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。其核心思想是：以顧客為關(guān)注焦點，業(yè)務(wù)端到端運作，流程自動化。 本文在以上的背景下，運用業(yè)務(wù)流程再造的理論，試圖探索出電信企業(yè)運維流程再造的模式，本文主要分為七個部分： 第一章，緒論。主要闡述本文的研究背景和研究目的、并簡要介紹了本文的研究框架和研究方法。 第二章，業(yè)務(wù)流程再造的理論綜述。本章主要從以下方面對業(yè)務(wù)流程再造相關(guān)理論進行闡述：首先綜合歸納了

5、國內(nèi)外專家學(xué)者提出的關(guān)于流程和業(yè)務(wù)流程再造的概念、流程的分類以及業(yè)務(wù)流程再造的原則，其次綜合分析了目前業(yè)務(wù)流程再造的研究概況、業(yè)務(wù)流程再造過程中存在的問題及其原因。 第三章，電信企業(yè)運維流程再造的必要性分析。本章主要分析了目前電信企業(yè)運維流程存在的問題及面臨的挑戰(zhàn)。由于電信企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和顧客需求的變化，目前電信運維流程面臨著市場觀念薄弱、服務(wù)意識不足、運維流程效率低下、相應(yīng)的管理部門職責(zé)不清等問題，為了解決這些問題，必須進行業(yè)

6、務(wù)流程的再造。 第四章，電信企業(yè)運維流程再造模式的選擇。這是本文的重點部分之一，本章首先分析業(yè)務(wù)流程再造兩種常見的模式——系統(tǒng)化改造法與全新設(shè)計法，系統(tǒng)化改造法的主要內(nèi)容是清除非增值活動、簡化必要活動、任務(wù)整合和流程任務(wù)自動化四項；全新設(shè)計方法的主要是通過高層次理解現(xiàn)有流程、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、流程設(shè)計與檢驗等四個階段來完成流程再造。對系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計法進行比較分析表明系統(tǒng)化改造法風(fēng)險較小，適合發(fā)展比較成熟的、大型企業(yè)的流程再造，但

7、是系統(tǒng)化改造法效果不如全新設(shè)計法明顯；但是全新設(shè)計法風(fēng)險較大，業(yè)務(wù)的分析和流程的全新設(shè)計工作量太大，如果成功了效果立竿見影。對于電信企業(yè)來說，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程采取系統(tǒng)化改造的方法，但是對新增的業(yè)務(wù)，則應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)本身的特點采取全新設(shè)計方式進行業(yè)務(wù)流程再造。因此本文采取系統(tǒng)化改造與全新設(shè)計相結(jié)合的方式對電信企業(yè)運維流程進行再造。 第五章，電信企業(yè)運維流程再造模式。本章在第四章的基礎(chǔ)上，結(jié)合電信企業(yè)運維流程的特點，進一步具體構(gòu)建了業(yè)務(wù)

8、流程再造的模式。首先是提出了電信業(yè)務(wù)流程再造的五項原則和七個步驟。五項原則是指以客戶滿意為中心、流程有效完整清晰、注重流程的關(guān)聯(lián)性和連續(xù)性、向下授權(quán)和責(zé)任落實到個人等原則。七個步驟包括變革準(zhǔn)備、項目啟動、流程診斷、設(shè)計新流程、實施新流程、流程評估、持續(xù)改善。其次本章具體論述了電信企業(yè)運維流程再造的系統(tǒng)化改造的模式和全新設(shè)計的模式，其中重點論述了全新設(shè)計的模式。針對全新設(shè)計法本章使用面向數(shù)據(jù)建模的方法構(gòu)建了流程設(shè)計模型，初步分析電信企業(yè)運

9、維流程設(shè)計模型包括目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、流程、KPI指標(biāo)、流程入口/出口、活動、組織、崗位、角色、系統(tǒng)、交付物、文檔、知識庫等內(nèi)容。本章最后提出流程再造的組織、人力資源、IT支撐系統(tǒng)以及人力資源的保障措施。 第六章，案例分析——四川電信運維流程再造研究。本章根據(jù)前文設(shè)計的流程再造模式以四川電信為例，具體分析運維流程再造過程。以四川電信的故障處理流程為例，具體論述如何運用系統(tǒng)化改造法進行流程的再造。最后根據(jù)新的流程體系，對四川電信的運維

10、組織架構(gòu)進行相應(yīng)的調(diào)整。 第七章，結(jié)論。主要對本文的研究做一個概況性總結(jié)，指出了本文存在的不足，以及今后可以進一步研究的方向。 本文的創(chuàng)新之處體現(xiàn)在以下幾個方面： 第一、本文根據(jù)電信企業(yè)的實際情況，確定采用系統(tǒng)化改造法與全新設(shè)計法相結(jié)合的方式進行流程再造，而不是只采取單一的方式，符合目前電信企業(yè)面臨的實際情況。 第二、本文比較完整的提出電信企業(yè)流程再造的模式，包括運用系統(tǒng)化改造的模式和運用全新設(shè)計的改造模