如何設計銷售人員的績效薪酬體系

1、導讀：在很多企業(yè)看來，銷售人員的薪酬激勵非提成獎金制莫屬，并認為重獎之下必有勇夫，高提成必然帶來高業(yè)績。然而事實果真如此嗎？銷售提成獎金制究竟是靈丹妙藥還是罪惡毒草？在很多企業(yè)看來，銷售人員的薪酬激勵非提成獎金制莫屬，并認為重獎之下必有勇夫，高提成必然帶來高業(yè)績。然而事實果真如此嗎？銷售提成獎金制究竟是靈丹妙藥還是罪惡毒草？案例：混亂的價值管理體系根據(jù)全球家具行業(yè)發(fā)展趨勢，在未來五年將是行業(yè)快速成長的最佳機遇期。為此，DQ集團高層制訂了

2、五年的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來五年集團內銷的戰(zhàn)略方向就是：營統(tǒng)銷分實現(xiàn)組織一體化，經銷商考核實現(xiàn)客戶專業(yè)化，渠道創(chuàng)新實現(xiàn)通路多元化，產品人機工程實現(xiàn)功能科技化。為保障集團的內銷戰(zhàn)略決策落地，DQ集團年初就引入了人力資源副總裁，意圖加強集團人力資源管理職能的建設，以保證人力資源滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展之需。年初，DQ集團進行了組織大變革——產銷系統(tǒng)分離，把以前的銷售部拆分成國內營銷和國際營銷兩個公司；工廠按照產品分為：A產品公司、B產品公司。王

3、智華就是在這個時候被招進DQ集團的，職位是集團國內營銷公司人力資源經理。王智華入職后，國內營銷公司的總經理李闖就對他寄予了厚望。李闖是做銷售出身的，文化水平不高，是DQ集團土生土長的經理人。在長期的營銷管理實踐中，李闖深刻體會到人力資源管理中的績效薪酬機制對營銷人員業(yè)績激勵與影第四，受提成制的影響，國內營銷公司的人員調配異常艱難，重要的新市場、新客戶沒有人愿意去開發(fā)；做銷售的不愿意轉做市場，原因就是每月提點都是一樣的，為什么要選擇那些短

4、期內難出成果的事情去做。眼看大半年都過去了，公司營銷戰(zhàn)略決策中的“營統(tǒng)分銷”、“經銷商考核”等重要工作都沒有對應的部門、崗位和人員去承擔職責。第五，受提成制的影響，國內營銷公司很多崗位員工的薪酬都采取了類似的提成方式。如設計部采用“底薪＋設計圖紙的提成”，市場部采用“底薪＋市場調研報告的提成”，招聘專員采用“底薪＋錄用人員的提成”。一時間，公司的價值評判與價值分配體系極度混亂，員工做任何事情都額外向公司要提成，并且想法設法弄出提成方案報

5、李闖審批通過。比如內銷公司直營部旗艦店提出，因為電子商務部經常帶著客戶到門店現(xiàn)場體驗公司產品而影響了其門店的生意，所以要求申請專項提成激勵——按接待人次進行提成；又比如，新產品上線前，要求產品管理部嚴格組織評審，并按時提交評審報告，產品管理部提出撰寫評審報告也要拿提成。面對這樣混亂的績效薪酬管理現(xiàn)狀，總經理李闖居然沒有意識到有任何問題，反而大力推而廣之，一時間“人人有考核，事事要提成”的價值評判與分配理念充斥著整個內銷公司。了解了這些情