阿里巴巴企業(yè)文化建設(shè)實例探析

1、阿里巴巴企業(yè)文化建設(shè)實例探析阿里巴巴企業(yè)文化建設(shè)實例探析5阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)梳理5.1阿里巴巴發(fā)展簡介阿里巴巴在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，幾乎無人不曉，被奉為電子商務(wù)的神話。近十年間，該公司大致經(jīng)歷了初步成長期、快速發(fā)展期、業(yè)務(wù)整合期。阿里巴巴于1998年12月在開曼群島注冊成立，以50萬于1999年3月在杭州創(chuàng)建；2000年會員達(dá)到50萬；2002年成為全球首家會員超過百萬的商務(wù)網(wǎng)，沖破現(xiàn)金贏利600萬元；2005年與雅虎達(dá)成戰(zhàn)略合作而成

2、為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司；2008年以來，為了適應(yīng)外部市場環(huán)境及集團(tuán)運營發(fā)展需要，阿里巴巴對業(yè)務(wù)與平臺整合并進(jìn)，搭建了一體化網(wǎng)上商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。阿里巴巴旗下目前擁有B2B（以阿里巴巴網(wǎng)站為主）、天貓、淘寶網(wǎng)、聚劃算、支付寶、門戶搜索引擎（雅虎）等多項業(yè)務(wù)。2011年9月至2012年6月，9個月間阿里巴巴的總營收達(dá)到29億美元，凈利潤為7.81億美元，利潤率為27%；阿里巴巴已成為中國線上收入排名第三。5.2阿里巴巴企業(yè)文化沿革自1999年阿

3、里巴巴創(chuàng)立至今，依靠獨有的企業(yè)價值觀體系成功的孕育出具有生命力的企業(yè)文化，現(xiàn)已成為阿里巴巴集團(tuán)及下屬分、子公司發(fā)展的定海神針。馬云曾經(jīng)說過：“沒有誰能夠挖走我的團(tuán)隊，一直以來我們?yōu)榘⒗锇桶途臉?gòu)建了一座堅不可摧的文化壁壘，因為企業(yè)文化建設(shè)的重中之重則是員工管理”。在2007年年會上對于業(yè)界提出“什么是支撐阿里巴巴不斷發(fā)展壯大”的問題，馬云回答表示，企業(yè)文化和價值觀正是阿里巴巴保持快速穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵因素。阿里巴巴最吸引人的地方就在于文化，

4、創(chuàng)新的企業(yè)文化是打開阿里巴巴寶藏的金鑰匙，他源于企業(yè)創(chuàng)始人的夢想“讓天下沒有難做的生意”。阿里巴巴企業(yè)文化的形成和發(fā)展主要經(jīng)過“西湖論劍”到“獨孤九劍”再到“六脈神劍”三個階段的演變，當(dāng)中有從創(chuàng)業(yè)開始直到現(xiàn)在都保留的內(nèi)涵。過程中馬云創(chuàng)造了無數(shù)的經(jīng)典名言，有了今天的“馬云經(jīng)典語錄100條”。第一階段：2000年在湖畔花園創(chuàng)業(yè)時期。當(dāng)時還沒有明確的企業(yè)文化只有“十八羅漢”在實踐中總結(jié)出的口號即：“可信、親切、簡單”，這六個字是阿里巴巴企業(yè)文

5、化的雛形。當(dāng)時阿里巴巴獲得了史上最大規(guī)模的風(fēng)險投資，觸及了公司危機感超前，使馬云發(fā)起了第一次“整風(fēng)運動”。馬云曾在公司進(jìn)行了兩次大規(guī)模的“整風(fēng)運動”第二次是在2005年。2000年，就在阿里巴巴舉辦了第一屆電子商務(wù)論壇“西湖論劍”的第二天，馬云宣布阿里巴巴進(jìn)入第一個高危狀態(tài)；第二階段：2001年最艱難的發(fā)展時期。這一年對阿里巴巴來說是企業(yè)文化形成很關(guān)鍵的一年，關(guān)明生的加入從而引入GE架構(gòu)，慢慢總結(jié)出九條價值觀：“創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相

6、長、群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重、簡易”，這是阿里巴巴第一次將企業(yè)文化總結(jié)、提煉、固化為文字，這就是“獨孤九劍”；第三階段：2004年創(chuàng)業(yè)大廈時期。阿里巴巴在“客戶、員工、股東”三者排序的問題上一直不是特別清晰，“獨孤九劍”時期阿里巴巴并沒有把客戶放在首位，而是放在了第九位。2003年經(jīng)歷了非典，使這個問題明朗化，阿里巴巴提高了對誠信的認(rèn)識：“我們承諾了客戶”。最終明確了三者的位置排序：客戶第一、員工第二、股東第三。接下來的2004

7、年阿里巴巴企業(yè)文化從“獨孤九劍”發(fā)展到現(xiàn)在的“六脈神劍”：“客戶第一、團(tuán)隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”，其中“客戶第一”設(shè)為企業(yè)文化的最高原則。5.3阿里巴巴的企業(yè)文化內(nèi)容5.3.1企業(yè)文化的內(nèi)容里軟件、阿里媽媽等幾大網(wǎng)上交易與服務(wù)平臺，還有收購的中國雅虎與口碑網(wǎng)。2011年將原淘寶網(wǎng)拆分為淘寶網(wǎng)、天貓及一淘網(wǎng)三家獨立的公司。2012年又將六家子公司調(diào)整為七大事業(yè)群：“淘寶網(wǎng)、天貓網(wǎng)、一淘網(wǎng)、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和

8、阿里云?！?013年再將集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織分拆重組成立25個事業(yè)部等。這些物質(zhì)文化的建立與調(diào)整，都源于企業(yè)引入GE為代表的“事業(yè)部”管理體制。馬云提出的“事業(yè)群”概念所表達(dá)出的凝聚力，對阿里巴巴整體結(jié)構(gòu)的發(fā)展起到了良性影響。企業(yè)無論是在數(shù)據(jù)還是組織管理以及風(fēng)險管理等方面都有所改善，另外“事業(yè)部”還各自獨立對外，具有各自特性的自由發(fā)展。二、事業(yè)部制文化阿里巴巴事業(yè)部采取在一個統(tǒng)一開放的空間里聯(lián)合辦公的形式，再按職責(zé)分成幾個小區(qū)域。事業(yè)

9、部內(nèi)部按流程和職責(zé)分為小的工作組。在工作當(dāng)中，各個小11組會針對服務(wù)中遇到的問題，召開工作小組會議，討論解決方案并實施。按照馬云和阿里巴巴集團(tuán)高層對未來的設(shè)想，互聯(lián)網(wǎng)公司將不再以一個公司的形態(tài)存在，而是“網(wǎng)格化的自組織”。從阿里巴巴創(chuàng)立初期，以馬云為首的高管團(tuán)就非常注重激勵和保持員工的工作激情，在人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)方面馬云更是傾注了大量心血。公司有兩條著名的晉升線則：一條是官路線，另外一條是學(xué)術(shù)路線。每一條線路都有各自的規(guī)則且可

10、以同時獲得，官路是被職業(yè)人熟知的，必須從基層做起逐步到經(jīng)理、總監(jiān)、總裁直到執(zhí)行官，學(xué)術(shù)路線分級分檔總共有15級。三、管理層文化擁有一流的團(tuán)隊和管理，就成功了一半！馬云對現(xiàn)有的團(tuán)隊很滿意，阿里巴巴的管理層，絕對算得上超豪華陣容。越來越多世界著名學(xué)府人才和世界優(yōu)秀人才都聚集到了阿里巴巴，比如有美國加州大學(xué)經(jīng)歷的國際互聯(lián)網(wǎng)之王孫正義以及WTO第一任總干事薩瑟蘭都是屈指可數(shù)的人物。馬云的助手營運總裁蔡崇信是耶魯大學(xué)的法學(xué)士，他的加入盡然是因為馬

11、云的個人魅力和阿里巴巴的前景所吸引。在阿里巴巴有很多規(guī)定，其中一個流傳很廣的管理理念就是東方的智慧西方的運作。企業(yè)規(guī)定員工一半是技術(shù)人員，一半是服務(wù)人員，各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域還必須是專業(yè)選手，主管級別的職位還要有海外教育經(jīng)歷等。回望阿里巴巴的成功之路確實擁有優(yōu)秀的阿里人和先進(jìn)的管理理念，由此可見團(tuán)隊和管理對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的作用窺見一斑。5.3.3阿里巴巴的制度層文化馬云說，他之所以這么重視企業(yè)文化和價值觀，在于他可以用來彌補制度的不足，就像道德

12、能用來管法律以外的東西。阿里巴巴在建立董事會制度、培養(yǎng)接班人和權(quán)利控制分配等方面獨特的管理思維，一整套招聘、培訓(xùn)和考核制度，為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)甚至商業(yè)領(lǐng)域提供了重要的參照范本，成為阿里巴巴頗具特色的制度層文化。例如，阿里巴巴新進(jìn)人員的招聘和培訓(xùn)，一般新員工入職都需要經(jīng)過業(yè)務(wù)主管部門、人力資源部門、分管副總裁等幾個關(guān)卡的面試。應(yīng)聘人員是否誠信、是否能融入企業(yè)、是否認(rèn)同企業(yè)的文化是其選才用人的基本原則。會對新入職的員工進(jìn)行“百年阿里”的培訓(xùn)，還特

13、別針對銷售人員進(jìn)行“百年誠信”、“百年大計”等培訓(xùn)，在規(guī)定時間內(nèi)還可以選擇“回爐再造”接受再培訓(xùn)。阿里巴巴不僅把心思花在招聘和培訓(xùn)上，值得一提的是他把價值觀與績效考核直接掛鉤，使得價值觀直接轉(zhuǎn)化為員工的行為規(guī)范和執(zhí)行力。在考核過程中有一套嚴(yán)格的細(xì)則作為指導(dǎo)，職位也要通過考核來獲取是其中一個死規(guī)定，假如結(jié)果不符合企業(yè)價值觀，考核依然不合格，不但不能加薪、晉升，甚至還有可能被辭退。像這樣把價值觀考核與收益和職位如此緊密掛鉤的實不多見。同時，