企業(yè)上市對人力資源管理的要求及目前人力資源部現(xiàn)狀分析（doc 8頁）

1、企業(yè)上市對人力資源管理的要求及目前人力資源部現(xiàn)狀分析 企業(yè)上市對人力資源管理的要求及目前人力資源部現(xiàn)狀分析白色皓海碳素企業(yè)上市前人力資源及流程再造(1)公司用結(jié)果獲得利潤 員工用結(jié)果實(shí)現(xiàn)價值白色皓海碳素企業(yè)上市前人力資源及流程再造一、項(xiàng)目實(shí)施背景皓海碳素有限公司成立于 2005 年 12 月，是一家中外合資企業(yè)，總投資 4.6 億元人民幣，占地面積 18 萬平方米，在職員工 580 人。公司生產(chǎn)規(guī)模為年產(chǎn) 18 萬噸預(yù)焙陽極、1萬噸石墨

2、電極和 1 萬噸石墨陰極，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值 6.38 億元，年利稅將達(dá)到 1.12 億元。公司主要產(chǎn)品預(yù)焙陽極除滿足國內(nèi)廠商外，還遠(yuǎn)銷東南亞及歐洲等國家，與德、美等歐洲國家建立了長期的產(chǎn)品供銷關(guān)系，這使百色皓海成為了南方乃至全國碳素行業(yè)最具競爭力的企業(yè)之一。為增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力，公司 2008 年完成了與美國新世紀(jì)鋁業(yè)公司合資經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃，架構(gòu)國際戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并已經(jīng)進(jìn)入股票上市輔導(dǎo)階段。為提高全面規(guī)范化管理水平和健全財(cái)務(wù)體系、人力資源

3、管理體系，積極籌備上市，并推動產(chǎn)品打入國際市場，參與國際市場競爭，公司決策層高瞻遠(yuǎn)矚，果斷決定引進(jìn)專業(yè)顧問公司，及時導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，建立先進(jìn)的基于戰(zhàn)略導(dǎo)向和業(yè)績提升的，以流程優(yōu)化和三大機(jī)制建設(shè)為核心的人力資源管理機(jī)制，使公司管理水平與國際水平接軌。二、項(xiàng)目實(shí)施的指導(dǎo)思想與整體思路通過顧問組對皓海碳素公司的管理現(xiàn)狀的診斷調(diào)研，我們了解到：（一）皓海碳素公司的營運(yùn)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)相對比較完善，特別是生產(chǎn)質(zhì)量管理水平在全國同行業(yè)中

4、居領(lǐng)先地位，一年前就通過了 ISO-9000 認(rèn)證。但人力資源管理系統(tǒng)很不健全，管理規(guī)范化速度跟不上公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度，主要根源有兩方面：一是人才梯隊(duì)跟不上公司發(fā)展速度；二是人力資源管理機(jī)制不健全，缺乏有競爭力的激勵機(jī)制和科學(xué)的評估機(jī)制；缺乏崗位責(zé)任制體系；欠缺科學(xué)有效的“選才、育才、用才、激才、留才“的方法。同時，公司正在進(jìn)行上市前輔導(dǎo)，急需重新設(shè)計(jì)組織形式、優(yōu)化運(yùn)作流程和制定戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理制度。因此，在 2009 年下半年，皓

5、海碳素有限公司必須完成公司的基于戰(zhàn)略和業(yè)績提升的，以流程優(yōu)化和三大機(jī)制建設(shè)為核心的人力資源管理全面改善工作，否則會影響到企業(yè)上市。的工作流程與制度規(guī)范都未健全，更談不上人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理創(chuàng)新模式。 根據(jù)皓海的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模與上市的需要，顧問組必須建立一套系統(tǒng)化、規(guī)范化、能將戰(zhàn)略人力資源管理理念與皓海企業(yè)文化特點(diǎn)相結(jié)合的人才激勵機(jī)制、崗位價值評價體系與業(yè)績考核評估體系。該體系既要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、又要培養(yǎng)員工的結(jié)果思維，因此

6、顧問組決定建立基于企業(yè)愿景與關(guān)鍵成功因素的、能將企業(yè)戰(zhàn)略通過過程管控與有效執(zhí)行落地的平衡計(jì)分卡績效管理體系。要想使戰(zhàn)略落地，過程管控與執(zhí)行非常重要，因此流程管理又是一個項(xiàng)目重點(diǎn)，顧問組必須梳理業(yè)務(wù)流程、管理流程、關(guān)鍵崗位的工作流程。平衡計(jì)分卡不但關(guān)注業(yè)績成果，同時強(qiáng)調(diào)客戶價值、過程改善和員工能力成長，這些是達(dá)成業(yè)績成果的關(guān)鍵驅(qū)動因素，對于這些關(guān)鍵驅(qū)動因素必須考核，因此也必須有相匹配的激勵機(jī)制。所以，顧問組同時要建立基于員工個人固有價值、

7、企業(yè)使用價值和具有外部競爭力的市場價值的全方位的價值分配體系。要建立全方位的價值分配體系，必須做市場薪酬調(diào)查和崗位價值評估，同時要做員工個人能力評估和業(yè)績評估。要做崗位價值評估，必須要通過工作分析，梳理清楚每個崗位的工作職責(zé)、任職資格，其前提是要梳理部門職能、優(yōu)化組織架構(gòu)。因此，皓海的人力資源項(xiàng)目定位是做與國際接軌的專業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源項(xiàng)目，不同于普通民營企業(yè)的發(fā)展初期階段的基礎(chǔ)人力資源管理體系建設(shè)。四、項(xiàng)目實(shí)施阻力突破由于皓海公司

8、原來沒有專門的人力資源部，由行政副總和董事長秘書兼管人事，但行政副總對人力資源不懂，董事長秘書與行政副總經(jīng)理職責(zé)分工也不明確，內(nèi)部工作關(guān)系復(fù)雜，矛盾重重，大家的項(xiàng)目配合度都不高，都怕承擔(dān)責(zé)任。行政副總由于不敢管也管不了，只好不管不問，項(xiàng)目初期采取回避的方法，經(jīng)常出外辦事，不接受顧問的輔導(dǎo)及研討。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，顧問組為皓海設(shè)立了專門的人力資源部，將董事長秘書調(diào)整為人力資源經(jīng)理，由行政副總領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過顧問與其兩人多次的溝通，尹顧問還單