M公司績效考核改進(jìn)方案.pdf

1、在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的激烈競爭中,管理的競爭已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。從20世紀(jì)90年代起,世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場企業(yè)管理革命,相繼建立起以績效管理為核心的新型企業(yè)管理體系,從而保持了企業(yè)旺盛的市場競爭力。實踐研究證明,適時在企業(yè)中實施科學(xué)的績效管理,不但能夠幫助管理者提升管理水平,提高員工的自我管理能力并在明確的目標(biāo)下努力工作,使管理者能夠盡可能地準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展的速度和執(zhí)行程度,從而提高企業(yè)整體運營效率,進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略計

2、劃的實施,提升企業(yè)的核心競爭力,樹立企業(yè)良好的品牌形象。
　　 面對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的不斷變化,傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效考核體系已經(jīng)越來越不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)管理和發(fā)展的要求,因為傳統(tǒng)單一的財務(wù)評價體系只是提供了企業(yè)的有限信息,一方面這些信息只反映出了結(jié)果并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動因素和過程;另一方面這些信息只反映過去的業(yè)績,并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出評價;尤為重要的是不能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段之間的有

3、機(jī)融合。有鑒于此,學(xué)術(shù)界和企業(yè)界也一直在研究和探索全方位的、包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的、能夠連接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營活動的、能將戰(zhàn)略目標(biāo)具體定量或定性的策略性評價指標(biāo)體系。
　　 1992年,由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S.卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·P.諾頓設(shè)計的“平衡計分卡”(The Balanced Scorecard,簡稱:BSC),將組織的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與其業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來,將績效的產(chǎn)生原因以因果流

4、程的方式描述出來,通過一張設(shè)定和分解組織總體衡量指標(biāo)的戰(zhàn)略地圖把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為員工人手一張的可具體實施的考核指標(biāo)卡,使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核與評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具,有效地解決了長期困擾組織的績效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行的銜接問題,實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。因此,BCS也被譽(yù)為近80年以來世界上最重要的管理工具和方法。
　　 本論文作者堅持問題導(dǎo)向的原則,在大量實地調(diào)研和訪談的基礎(chǔ)上,以BSC為理論指導(dǎo)基礎(chǔ),從M

5、公司的戰(zhàn)略選擇出發(fā),針對其組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)運作流程等方面進(jìn)行分析和診斷,指出其基于戰(zhàn)略執(zhí)行的績效考核能力欠缺,務(wù)實地提出為M公司導(dǎo)入BSC建立多維的績效考核體系,以戰(zhàn)略地圖和魚骨圖作為重要分析工具,將其愿景及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化和梳理成一套環(huán)環(huán)相扣的同時兼顧財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營以及學(xué)習(xí)與成長四個維度的績效衡量指標(biāo)體系,并為其設(shè)計出多層級的、切實可行的平衡計分卡。
　　 本論文作者認(rèn)為,實施本文研究所設(shè)計的基于BSC的績效考核方案,將