供電企業(yè)崗位價值評估管理與實踐

1、<p>　　供電企業(yè)崗位價值評估管理與實踐</p><p>　　[摘 要]2012年以來，國家電網(wǎng)公司深入開展 “三集五大”體系建設(shè)，成功構(gòu)建了“三集五大”管理新模式，組織機構(gòu)大幅精簡，標準崗位名錄設(shè)置進一步規(guī)范，為開展崗位價值評估創(chuàng)造了條件，公司高度重視崗位價值評估管理的規(guī)范與創(chuàng)新，引入科學先進的崗位評價方法，科學確定崗位價值評估標準，精選專業(yè)評估專家，集公司集體智慧，有效保障崗位價值評估取得預期效果

2、。 </p><p>　　[關(guān)鍵詞]崗位調(diào)查；崗位分析；崗位價值評估；薪酬分配 </p><p>　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.45.138 </p><p>　　1 崗位價值評估的意義 </p><p>　　1.1 有利于夯實人力資源管理基礎(chǔ) </p><p>　　崗位是指企業(yè)中承

3、擔一系列工作職責的任職者所對應(yīng)的組織位置。崗位價值評估是指在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位價值模型的評價標準，采用一定的方法對企業(yè)各種工作崗位的性質(zhì)、責任大小、勞動強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位現(xiàn)對價值的過程，是企業(yè)人力資源管理重要的基礎(chǔ)性工作，有利于崗位管控，提高勞動效率。 </p><p>　　1.2 有利于規(guī)范企業(yè)薪酬管理結(jié)構(gòu) </p><p>　　開展崗位價值評估，力

4、求通過運用前沿的評估理念，先進的評估工具與評估方法，重建適應(yīng)“三集五大”體系新模式要求的科學化、規(guī)范化、合理化的崗位薪酬定位新秩序，實現(xiàn)崗位價值歸真，破除傳統(tǒng)落后的崗位薪酬定位模式，落實薪酬分配內(nèi)部與外部公平原則，為鞏固“三集五大”體系建設(shè)成果、保障新模式穩(wěn)定運行、確保企業(yè)勞動關(guān)系和諧，提供強有力的制度保障。 </p><p>　　1.3 有利于“三集五大”體系完善提升 </p><p>

5、　　創(chuàng)新實踐崗位價值評估，實質(zhì)是“三集五大”體系建設(shè)完善與提升的重要舉措。在“三集五大”體系建設(shè)過程中，公司重建了標準崗位體系，崗位名稱、職責、類別、性質(zhì)等崗位要素發(fā)生了深刻變化，原崗位歸級體系與實際崗位設(shè)置出現(xiàn)較大矛盾，對基層單位造成較大困擾。崗位價值是崗位歸級的重要依據(jù)，而崗位價值評估極具復雜性，操作難度大，但對于“三集五大”體系深化并落地意義重大。 </p><p>　　2 崗位價值評估管理與實踐 <

6、/p><p>　　2.1 規(guī)范機構(gòu)崗位設(shè)置，創(chuàng)造崗位價值評估實施條件 </p><p>　　規(guī)范崗位分類，嚴格做到因事設(shè)崗。對崗位分類進行統(tǒng)一規(guī)范，崗位體系大類由4個擴展為5個，分別為經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能、服務(wù)，中類由40個擴展為55個，小類由125個擴展為345個，實現(xiàn)了崗位分類標準對電網(wǎng)業(yè)務(wù)和直屬業(yè)務(wù)的全覆蓋。 </p><p>　　明確崗位設(shè)置標準，在標準崗位設(shè)

7、置過程中堅持4個原則，即堅持最低數(shù)量原則、目標任務(wù)原則、責權(quán)相等原則、有效配合原則，嚴格貫徹了因事設(shè)崗要求，規(guī)避公司崗位管理中存在的因人設(shè)崗的問題。 </p><p>　　強化崗位調(diào)查分析，將各機構(gòu)職責分解落實到具體崗位，確保崗位職責不重不漏。堅持因事設(shè)崗原則，科學拆分、合并崗位，均衡設(shè)置崗位工作量，崗位數(shù)量比定員多10%左右?？茖W制定了公司《標準崗位名錄》。 </p><p>　　2.2

8、 科學編制評估標準，確保評估工作依據(jù)充分 </p><p>　　抽調(diào)公司優(yōu)秀勞動組織專業(yè)管理專家，深入學習崗位價值評估理論知識，調(diào)研借鑒其他省電力公司崗位價值評估實踐經(jīng)驗，經(jīng)綜合比較，選取適合公司管理傳統(tǒng)的因素積分法來設(shè)計公司崗位價值評估標準。 </p><p>　　根據(jù)崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、工作條件等特性，抽象得出崗位特質(zhì)、崗位責任、知識技能及工

9、作環(huán)境4個評估崗位的維度，權(quán)重分別為35%、25%、25%、15%。四個評估維度又細化為20個子因素，多角度、全方位衡量崗位價值。 </p><p>　　對20個子因素分別給予明確的定義，詳細說明該因素考察的范圍、內(nèi)容，讓評估專家能夠方便、容易的理解該要素的考察方向。每個子因素設(shè)置點值為1～25點，20點范圍內(nèi)又細分為5個檔次，分別為1～5點，6～10點，11～15點，16～20點，21～25點。 </p&

10、gt;<p>　　對子因素的5個檔次，分別設(shè)定詳細的測評標準，明確界定該檔次的工作狀態(tài)。評估過程中，專家針對所評價崗位的實際情況，首先確定崗位屬于5個檔次中的哪個檔次，再針對崗位的具體情況，在該檔次范圍內(nèi)給出合適的點值。 </p><p>　　2.3 有效控制分值差距，確保評估分值合理分布 </p><p>　　崗位的責任、工作環(huán)境、條件、貢獻等方面必然存在差異性，按照崗位評

11、估標準嚴格衡量，各崗位價值不會現(xiàn)分值雷同。為確保評估結(jié)果符合實際，堅持了評估分值強制分布的要求，促使評估專家深入調(diào)查和思考崗位實際情況，使崗位評價結(jié)果有合理的分值差距。 </p><p>　　明確橫向各專業(yè)之間崗位價值確認方式。根據(jù)國網(wǎng)公司發(fā)展戰(zhàn)略，公司管理理念和定位，以及公司經(jīng)營者集團的經(jīng)營理念，明確各專業(yè)之間的價值差異，再根據(jù)各專業(yè)價值情況確定橫向各專業(yè)之間崗位價值的差異。 </p><p

12、>　　縱向管理層級之間適當拉開差距?？紤]到管理職責逐級遞減因素，省公司本部，省層面單位、市公司，縣公司三個層面的崗位，在同一專業(yè)范圍內(nèi)點值應(yīng)逐層遞減，層級之間分值差距至少20點左右，不允許出現(xiàn)分值交叉的情況。同一機構(gòu)層級內(nèi)堅持強制分布原則，各崗位之間合理拉開分值差距。 </p><p>　　不同崗位屬性之間點值分布合理。不同崗位屬性（核心、常規(guī)、一般、通用）崗位之間點值進行合理分布。即： </p>

13、;<p>　　核心崗位：二檔至四檔，每個二級因素6～20點（特殊情況20點以上），總點值區(qū)點120～420點； </p><p>　　常規(guī)崗位：二檔至三檔，每個二級因素6～15點（特殊情況不得超過20點），總點值區(qū)點120～320點； </p><p>　　一般崗位：一檔至二檔，每個二級因素1～10點（特殊情況不得超過15點），總點值區(qū)點20～220點； </p>

14、<p>　　通用崗位：一檔及以下，每個二級因素1～5點（特殊情況不得超過10點），總點值區(qū)點20～120點。 </p><p>　　2.4 精心遴選評估專家，強化評估方式方法培訓 </p><p>　　專家組成員構(gòu)成由本部門負責人、本專業(yè)業(yè)務(wù)骨干、本專業(yè)專家人才等人員組成，人數(shù)20人左右，其中選取本部專家和基層單位專家的比例要適中，一般情況下本部專家數(shù)量不超過40%。嚴格評估

15、專家的遴選條件，要求專家有大局意識、責任心強、公道正派、威望較高；能夠客觀地看問題，對整個本專業(yè)各崗位有一個較為全面的了解。評估專家一經(jīng)確定不得隨意更換。 </p><p>　　崗位評估工作服務(wù)于崗位績效工資體系建設(shè)，牽涉廣大員工切身利益，操作難度大，為確保各專業(yè)部門公平公正、穩(wěn)妥順利開展評估工作，公司組織開展了崗位評估學習培訓，采取集中培訓與分專業(yè)培訓相結(jié)合的培訓方式。集中培訓對象為各專業(yè)部門負責評估工作的負責

16、人、工作人員以及部分評估專家共220人。 </p><p>　　2.5 衡量崗位客觀屬性，做到公平公正開展評估 </p><p>　　堅持對崗不對人原則。明確評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是工作人員。如按當前崗位人員狀況確定要素得分，那么當崗位人員變動后，崗位人員的實際工作狀態(tài)發(fā)生變化，則原給出的崗位要素得分就會變得不可用。但實際評估工作中，評估專家往往不自覺地考慮到崗位人員的

17、工作情況，對此情況公司崗位評估辦公室和各專業(yè)評估小組及時糾正了評估專家的認識錯誤。 </p><p>　　堅持公平公正原則。要求評估專家評分時務(wù)必做到客觀公正、認真嚴謹。評估專家要依據(jù)崗位職責情況和評估要求獨立完成評估，做到客觀公正、嚴肅認真，確保評分結(jié)果公平公正，經(jīng)得起推敲。為確保評估結(jié)果的公正性，設(shè)置了嚴謹?shù)脑u估流程；各專業(yè)評估小組充分評議評估結(jié)果，對存在問題及時糾正；反復審核校驗評估結(jié)果，使評估結(jié)果合理性得

18、到有效管控。 </p><p><b>　　3 結(jié) 論 </b></p><p>　　綜上所述，通過崗位價值評估實踐，使公司員工與員工之間，管理者與員工之間對報酬看法趨于一致，崗位價值評估使公司內(nèi)部建立起一系列連續(xù)的等級，便于員工理解企業(yè)的價值標準，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，引導員工朝更高的目標邁進。同時，規(guī)范的崗位管理流程鼓勵員工主動適應(yīng)變革，自我提升

19、，促進了員工合理流動；為招聘、選拔、任用提供了標準，打通了員工成才通道；崗位分析、職責規(guī)范為提高績效關(guān)鍵指標的科學性、完整性、可操作性奠定了基礎(chǔ)；為薪酬分配向關(guān)鍵崗位和核心人才傾斜提供了依據(jù)，有效提升了人力資源管理水平。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]陳慶.崗位分析與崗位評價[M].北京：機械工業(yè)出版社，2011. &l