管控機(jī)制

1、增強(qiáng)集團(tuán)管控力增強(qiáng)集團(tuán)管控力.cn2007年04月12日13:21上海國(guó)資《上海國(guó)資》記者劉虹《上海國(guó)資》通過(guò)采訪多家企業(yè)集團(tuán)，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)管控問(wèn)題主要存在于三大領(lǐng)域：一是先天不足，集而不團(tuán)；二是定位不清，主業(yè)迷失；三是收放兩難，集分失衡2006年12月6日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在北京召開(kāi)了有50余位央企負(fù)責(zé)人參加的“中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)”，明確提出了集團(tuán)控制力的問(wèn)題。國(guó)資委副主任邵寧表示，2007年作為“重組年”，推進(jìn)

2、央企內(nèi)部重組整合、提高集團(tuán)控制力，將是2007年乃至今后幾年國(guó)資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。2006年12月召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出“以提高競(jìng)爭(zhēng)力和控制力為重點(diǎn)深化國(guó)企改革”。培育一批具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)，正是當(dāng)前增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)控制力的著力點(diǎn)和落腳點(diǎn)，國(guó)資委已明確提出到2010年培育出30至50家大型企業(yè)集團(tuán)。而要真正實(shí)現(xiàn)由做大向做強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)集團(tuán)管控力是必由之路。曾經(jīng)廣受關(guān)注的Err!Err!ReferenceRe

3、ferencesourcesourcenotnotfound.found.中航油事件、國(guó)儲(chǔ)棉事件等，究其根源，管控不力是重要原因。從某種意義上說(shuō)，集團(tuán)控制力的有效與否，將最終決定國(guó)資改革的成果。繼實(shí)行董事會(huì)試點(diǎn)、推行總法律顧問(wèn)制度、發(fā)布全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引之后，國(guó)務(wù)院國(guó)資委將工作重點(diǎn)放在了進(jìn)一步增強(qiáng)央企集團(tuán)控制力上。早在2005年12月國(guó)資委主任李榮融就提出，央企要從5個(gè)方面加強(qiáng)集團(tuán)控制力。反復(fù)強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)集團(tuán)控制力，體現(xiàn)了國(guó)資監(jiān)管部門(mén)一以貫之

4、的清晰脈絡(luò)。分析人士認(rèn)為“管控”將成為2007年國(guó)資國(guó)企領(lǐng)域的熱點(diǎn)。3大管控問(wèn)題大管控問(wèn)題國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在管控上面臨諸多問(wèn)題與困惑，《上海國(guó)資》通過(guò)采訪多家企業(yè)集團(tuán)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要存在于三大領(lǐng)域：一是先天不足，集而不團(tuán)。一些老的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而來(lái)，或是以行政劃撥方式組建，大都是“先有兒子，后有老子”，集團(tuán)公司晚于下屬公司成立，雙方的資產(chǎn)紐帶并非通過(guò)投資形成，集團(tuán)旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”的方式拼在一起。

5、這種方式?jīng)Q定了該類(lèi)集團(tuán)只能是被動(dòng)的管控，集團(tuán)總部某種程度上像一個(gè)“資產(chǎn)管理公司”，而無(wú)法真正成為一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。集團(tuán)內(nèi)部層級(jí)多，資源在各個(gè)企業(yè)間無(wú)法有效配置，仿佛一個(gè)大而無(wú)力的巨人。同時(shí)由于資金管理不善、投資失控，集團(tuán)內(nèi)一些企業(yè)是“要錢(qián)找集團(tuán)拿、欠債找集團(tuán)還、窟窿找集團(tuán)補(bǔ)”，導(dǎo)致整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。二是定位不清，主業(yè)迷失。一些國(guó)有集團(tuán)的形成是業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的結(jié)果下屬企業(yè)眾多，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域，甚至是盲目投資于完全不相關(guān)領(lǐng)域。集團(tuán)的

6、發(fā)展定位不清晰，核心業(yè)務(wù)不突出業(yè)務(wù)體系處于諸侯割據(jù)態(tài)勢(shì)，總部管控力度較弱。面對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的紛亂局面，不少國(guó)企集團(tuán)也想加強(qiáng)管控，卻陷入主業(yè)迷失的誤區(qū)，成立一個(gè)資產(chǎn)管理公司，賺錢(qián)的企業(yè)或業(yè)務(wù)保留，虧損的都剝離掉。實(shí)際上一些仍在盈利的業(yè)務(wù)并非核心業(yè)務(wù)，也非集團(tuán)的核心能力所在，并不適于繼續(xù)投入進(jìn)行發(fā)展。三是收放兩難，集分失衡。一些集團(tuán)正致力于加強(qiáng)管控，也做了許多探索，面臨的困惑是，集團(tuán)究竟應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集團(tuán)被

7、架空失去對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。中船集團(tuán)旗下的外高橋造船公司戰(zhàn)略發(fā)展部一位人士告訴《上海國(guó)資》，中船集團(tuán)原來(lái)對(duì)下屬造船企業(yè)的管理比較松散，內(nèi)部?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有發(fā)生，現(xiàn)已將銷(xiāo)售集中到集團(tuán)層面，下一步集團(tuán)擬集中研發(fā)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等。但該人士認(rèn)為，研發(fā)的集中可以整合資源，但是采購(gòu)權(quán)全部集中對(duì)下屬造船企業(yè)的發(fā)展卻未必有利。中國(guó)銀聯(lián)總部的相關(guān)人士也對(duì)《上海國(guó)資》表示了公司總部在設(shè)計(jì)式。從表中可以看出，這4種管控模式在戰(zhàn)

8、略制定、投資決策、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和人力資源管理等方面，都有不同的特點(diǎn)和要求，這就為企業(yè)選擇適合的模式管控后如何具體執(zhí)行，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)上，提供了相應(yīng)的管控流程。對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)而言，管業(yè)績(jī)考核、管重大事項(xiàng)、管資產(chǎn)、管財(cái)務(wù)審計(jì)、管法律事務(wù)等等，正是有效管控體系的重要組成部分。上藥集團(tuán)原來(lái)所屬企業(yè)近400多家，企業(yè)層級(jí)最多達(dá)到7級(jí)在進(jìn)行了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃之后，聚焦核心業(yè)務(wù)，實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管控，對(duì)組織架構(gòu)作了較大的調(diào)整，整合旗下業(yè)務(wù)單位，形成5個(gè)事業(yè)部

9、＋2個(gè)子公司(上市公司)的架構(gòu)通過(guò)事業(yè)部建設(shè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)實(shí)體化對(duì)事業(yè)部和子公司實(shí)行戰(zhàn)略管控與直接運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的管控模式。許多大型企業(yè)集團(tuán)在管控上都定位于戰(zhàn)略管控模式。如華潤(rùn)集團(tuán)，控制二十多個(gè)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模和方向決定利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成管資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策；還要管考核和預(yù)算。上海廣電集團(tuán)總部的管控定位也是戰(zhàn)略管控型，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行了分類(lèi)、分層管理。而有一些以收購(gòu)兼并方式擴(kuò)張，進(jìn)入非相關(guān)多元化領(lǐng)域的集團(tuán)，采取的則是財(cái)務(wù)

10、投資式管控。王煜認(rèn)為，集團(tuán)管控沒(méi)有最優(yōu)模式，而只有在特定階段下最合適發(fā)展需要的方式。管控本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)的藝術(shù)，集權(quán)與分權(quán)仿佛是“提線木偶”的兩根線，關(guān)鍵是如何平衡，國(guó)有集團(tuán)尤其要避免陷入一管就死、一放就亂的局面。加強(qiáng)總部能力建設(shè)加強(qiáng)總部能力建設(shè)在不同的管控方式下，集團(tuán)總部功能定位也有所不同。對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，當(dāng)務(wù)之急是總部的角色轉(zhuǎn)換，即要從“行政化管理”向“專(zhuān)業(yè)化管理”轉(zhuǎn)型，改變類(lèi)似機(jī)關(guān)的管理方式，增強(qiáng)指導(dǎo)、支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督

11、職能，堅(jiān)持管控與服務(wù)相結(jié)合的原則，從戰(zhàn)略規(guī)劃功能、投融資管理功能、財(cái)務(wù)管理功能、人力資源管理功能等方面提升。不少國(guó)有控股集團(tuán)的總部抱怨管控難度大，權(quán)力收不上來(lái)。專(zhuān)家表示，首先要思考的是權(quán)力集中之后如何才能管好，總部的職能設(shè)置和人才配置是否適應(yīng)，加強(qiáng)總部能力建設(shè)尤為重要。上實(shí)集團(tuán)是多元化發(fā)展，下屬主要企業(yè)涉及房地產(chǎn)、醫(yī)藥、國(guó)際貿(mào)易等多個(gè)領(lǐng)域，為提升總部的管控能力，目前也正在進(jìn)行總部的組織架構(gòu)調(diào)整與流程再造。上藥集團(tuán)也在完善總部的管理流程，

12、進(jìn)一步明確總部對(duì)事業(yè)部的管理界面，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部信息化管理，構(gòu)建集團(tuán)層面的研發(fā)、人力資源平臺(tái)，同時(shí)在采購(gòu)、招標(biāo)等方面發(fā)揮集團(tuán)整體功能。集團(tuán)公司下面有事業(yè)部、子公司、分公司等，從資產(chǎn)關(guān)系看，又有控股企業(yè)和參股企業(yè)等，總部要堅(jiān)持分類(lèi)管控、區(qū)別對(duì)待，避免一刀切。建立系統(tǒng)化的集團(tuán)管控機(jī)制和流程，要抓好控制點(diǎn)，除了財(cái)務(wù)、資金，各企業(yè)的控制點(diǎn)不盡相同，控制點(diǎn)要切合實(shí)際，通過(guò)規(guī)范流程加強(qiáng)集團(tuán)管控。應(yīng)用信息技術(shù)加強(qiáng)管控是一個(gè)不可或缺的手段。中鋼集團(tuán)、中石

13、化股份、中海油、通用技術(shù)集團(tuán)等構(gòu)建了以ERP為核心的集成管理平臺(tái)；而三峽開(kāi)發(fā)總公司、華潤(rùn)集團(tuán)等建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)；華電集團(tuán)、電力投資集團(tuán)等用信息化手段強(qiáng)化資金集中管理。專(zhuān)家同時(shí)指出，總部應(yīng)該樹(shù)立科學(xué)的管控意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的管控必須按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行，嚴(yán)格遵守公司法特別是資本市場(chǎng)的有關(guān)規(guī)定，處理好集團(tuán)總部與下屬企業(yè)多級(jí)法人之間集中管理與自主治理的關(guān)系。跨國(guó)公司的管控模式跨國(guó)公司的管控模式有專(zhuān)家指出，中國(guó)企業(yè)與