建立薪酬管控與激勵機制的實踐與探索

1、<p>　　建立薪酬管控與激勵機制的實踐與探索</p><p>　　摘要：中國石油集團東方地球物理勘探有限責(zé)任公司裝備服務(wù)處，主要從事勘探的專業(yè)化服務(wù)，針對服務(wù)區(qū)域點多、線長、面廣、管理難度大的特點，為充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，幾年來進行了實踐與探索。本文對裝備服務(wù)處薪酬管控的作法進行了梗概總結(jié)。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：薪酬管控 激勵機制 實踐 探索 </p>

2、<p>　　一、建立控制機制，明確工作職責(zé) </p><p>　　裝備服務(wù)處專業(yè)化服務(wù)遍及東方公司國際、國內(nèi)和海上、陸上各個探區(qū)，工作區(qū)域點多、線長、面廣，相當復(fù)雜，人員流動頻繁，管理難度大。為此，通過多年的探索在薪酬分配上實行了裝備服務(wù)處與下屬單位兩級管理模式。一是裝備服務(wù)處建立薪酬管理委員會，人員構(gòu)成由主要領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)經(jīng)營主管領(lǐng)導(dǎo)、人事科、財務(wù)經(jīng)營部門等，其主要職責(zé)是宏觀調(diào)控、科學(xué)預(yù)算、計劃管理、平

3、臺搭建，橫向協(xié)調(diào)，總量的控制。二是所屬單位建立薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組，行政一把手負總責(zé)，每個單位根據(jù)工作量大小均配備了專兼職薪酬管理人員。其主要職責(zé)是負責(zé)政策的落實，薪酬的兌現(xiàn)。 </p><p>　　二、堅持總額控制，不準擅自突破 </p><p>　　一是完善制度，統(tǒng)一平臺。制定了《裝備服務(wù)處薪酬管理實施細則》、《裝備服務(wù)處獎金分配暫行辦法》，制度工資執(zhí)行公司統(tǒng)一平臺，獎金發(fā)放執(zhí)行裝備服務(wù)處統(tǒng)一

4、平臺。 二是堅持原則，總量控制。獎金分配總的原則：指標掛鉤，考核兌現(xiàn)；共性指標為主，個性指標為輔；效率優(yōu)先，兼顧公平；總量控制，微觀搞活；兼顧地震隊水平，考慮探區(qū)特點；打破平均主義，體現(xiàn)多勞多得。三是科學(xué)測算，計劃管理。裝備服務(wù)處對下屬單位的生產(chǎn)獎按價值工作量占35%、職工人數(shù)占65%進行核定，做到生產(chǎn)獎講公平。效益獎按裝備服務(wù)處與各單位簽訂的經(jīng)營責(zé)任書考核兌現(xiàn)，做到效益獎講貢獻。四是為保障總額的控制，每年下達三個計劃：《工資總額臨時計

5、劃》、《工資總額調(diào)整計劃》、《年度工資總額計劃》。 </p><p>　　三、堅持程序控制，不準先斬后奏 </p><p>　　一是規(guī)范程序，嚴格控制。做到了控制前移，重點突出事先和過程控制，各單位工資總額的控制由裝備服務(wù)處人事科統(tǒng)一控制，先審批后發(fā)放。二是發(fā)放流程控制。做到了“雙簽”與“雙審”，即所屬單位行政領(lǐng)導(dǎo)和裝備服務(wù)處行政主要領(lǐng)導(dǎo)簽字后，人事科工資管理人員和科室長審核后，方可發(fā)放工

6、資和獎金。 </p><p>　　四、堅持項目控制，不準巧立名目 </p><p>　　一是制度工資完全按照東方公司設(shè)計的工資單元執(zhí)行，超出范圍的一律不予審批，巧立名目的要認真查處。二是獎金由裝備服務(wù)處人事科統(tǒng)一明確了項目名稱，針對有些單位獎金種類不夠規(guī)范，下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范調(diào)整獎金分配有關(guān)問題的通知》，進一步明確了獎金發(fā)放標準和項目種類，提出獎金的發(fā)放，必須控制在本單位工資總額范圍內(nèi)。獎金

7、項目原則上設(shè)月度生產(chǎn)獎、季度考核獎（項目考核獎）、年度績效考核獎、年度綜合考核獎。 </p><p>　　五、建立激勵機制，營造和諧氛圍 </p><p>　　一是向野外一線傾斜。野外項目人員工資完全執(zhí)行東方公司有關(guān)規(guī)定，100%兌現(xiàn)；獎金分配我們加大了傾斜力度，項目長獎金系數(shù)高于機關(guān)副科級干部的獎金系數(shù)；主力操作員的獎金系數(shù)與機關(guān)科室一級科員相同。二是向技術(shù)骨干傾斜。突出了對科研項目人員

8、的獎勵，設(shè)立了專項獎勵項目。制定了《裝備服務(wù)處技術(shù)支持人員補貼辦法》，明確了技術(shù)支持人員赴野外項目技術(shù)支持期間實行補貼制。三是向管理骨干傾斜。作業(yè)部黨政正職系科級干部，但卻承擔著與處級干部相同的工作，按照責(zé)權(quán)利對等原則，工資在嚴格執(zhí)行公司統(tǒng)一的平臺基礎(chǔ)上，加大了獎金的分配力度，明確規(guī)定，經(jīng)過考核各項指標完成好的，全年工資性收入可以與副處級持平，與此同時相應(yīng)的副職也要水漲船高。對裝備服務(wù)處和下屬單位兩級機關(guān)科員實行兩級管理，即：一級主辦和

9、二級主辦，工資按照公司規(guī)定實行一個平臺，獎金實行兩個檔次。 </p><p>　　六、建立考核機制，實行績效掛鉤 </p><p>　　一是裝備服務(wù)處對所屬單位考核。按照年初下達的綜合考核指標，由各科室根據(jù)所屬單位全年工作完成情況和考核的要素等進行量化打分，考核結(jié)果與績效獎金掛鉤。二是單位對個人考核，實行全員績效考核制。對野外一線人員的考核主要是按項目進行考核，規(guī)范了項目人員獎金發(fā)放辦法，

10、對項目人員獎金實行獎金基數(shù)、崗位系數(shù)、施工期核算標準、考核標準、掛鉤比例“五統(tǒng)一”。生產(chǎn)獎按月發(fā)，考核獎按項目發(fā)，效益獎按年度發(fā)。項目施工結(jié)束后由項目運作單位對項目組和個人實行雙考核，項目考核獎優(yōu)秀人員比例不超過項目組員工的30%，個人兌現(xiàn)上浮比例不超過考核獎基數(shù)的10%，未考核的單位不予審批。對機關(guān)和二線人員的考核主要是按季度進行考核。機關(guān)、二線獎金實行先考核后兌現(xiàn)，根據(jù)個人季度績效目標，考核突出了崗位要素、績效要素、技術(shù)要素、技能要