人才管理如何讀懂人才

1、人才管理：如何讀懂人才人才管理：如何讀懂人才如果企業(yè)的財務(wù)管理跟人才管理一樣隨意，那么大多數(shù)企業(yè)都將破產(chǎn)。許多在財務(wù)管理方面做得出色的公司，并沒有一套相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方法，它們甚至不知道該培養(yǎng)什么樣的人才。不管這些企業(yè)在招聘、培訓和評估方面下多大的工夫，它們的人才管理總顯得毫無目的：標準膚淺、觀念過時，或者一心只想撞大運。還有一些公司突然發(fā)現(xiàn)自己需要一個新CEO，但并不知道去哪里找。更普遍的現(xiàn)象是，許多公司年復(fù)一年地將員工放在錯誤的工

2、作崗位上，導(dǎo)致那些人并未能在工作中做出成績，這既是對人力資本的浪費，也是對財務(wù)資本的浪費。眾所周知，績效來自于人的決策和行動，人是衡量企業(yè)未來前景的先行指標。人才是一家公司最重要的資源，而解讀人的性格，遠比分析財務(wù)報表上的數(shù)字難得多。于細微差別中見人才“憑感覺“發(fā)現(xiàn)人才的方法并不靠譜，那些腳踏實地的管理者不屑于這么做。人力資源部門通常會使用某種標準去評估領(lǐng)導(dǎo)能力，他們會將員工進行整體分類，給他們貼上諸如此類的標簽：“戰(zhàn)略能力“、“創(chuàng)新能

3、力“、“良好的溝通能力“、“非常聰明“、“分析能力強“、“具有敏銳的觀察力“等。這種描述方式過于模糊，在實際的管理工作中毫無用處。他們甚至無法預(yù)測一個員工能否勝任某個職位，更不必說去挖掘其特殊才能，將他培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才了。沃頓商學院高級管理課程的一位講師認為，類似于“富有創(chuàng)造力、具有創(chuàng)新精神、企業(yè)家精神、溝通力超強“等模棱兩可的詞句，并不能真正界定一個人的才能。要真正界定一個人，必須對此人有一個全面的了解，“講出和其他人的細微差

4、別，這源于仔細觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲得充分的信息“.他以史蒂夫喬布斯重掌蘋果公司時如何力挽狂瀾作為例子。2010年6月，蘋果的市值超過微軟，連喬布斯自己也認為蘋果的發(fā)展“超乎現(xiàn)實“.導(dǎo)師告訴學員，喬布斯重掌蘋果后，舉行了一次特別的董事會議，會議室的墻邊擺著當時公司20多種產(chǎn)品，他將產(chǎn)品一個個拿下來，最后只剩下四種產(chǎn)品。他說，如果蘋果能憑借這四種產(chǎn)品彰顯自己的特點，公司便能起死回生。本質(zhì)，這種判斷人才的“軟技能“就跟對具體

5、數(shù)據(jù)的分析一樣有實效。他們會詳細地觀察人才，并跟其他的觀察對象作比較。每次會面都會留意，日積月累之后，他們會不自覺地在腦海里勾勒出這個人的整體印象。這種更深層次、更準確的數(shù)據(jù)，是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者作出準確決策的關(guān)鍵。人才管理藝術(shù)人們研究人才管理的科學與藝術(shù)，幾乎無一例外地從通用電氣開始。19812001年，通用電氣在傳奇式CEO杰克韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，公司一直在人才管理模式上不斷創(chuàng)新，甚至被人稱為“革命的搖籃“.通用電氣的人才培養(yǎng)制度，已經(jīng)成為業(yè)

6、界標準，并被其他公司競相模仿。拉里約翰斯頓辭職時，通用電氣刷新了一項紀錄——不到半天就任命了新的接任者，并在下班前就宣布了這項人事變動。公司的這種做法也成為企業(yè)界的標桿。通用電氣不允許高層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)職位空缺，一天也不行。公司高管突然辭職，大多數(shù)公司都會亂成一團，惠普在馬克赫德突然離去時就是這樣。公司手忙腳亂地請獵頭公司幫忙挑選候選者。在此期間，他們會選出一位臨時的接替者，整家公司找不到正確的方向，這種混亂局面可能持續(xù)數(shù)周甚至數(shù)月。員工也會

7、因為這種不確定性和甚囂塵上的流言弄得士氣低落，效率下降；有望接替職位者也會爭得頭破血流；競爭對手則會利用這一空擋搶占市場先機，等公司找到合適的接任者后，公司可能已經(jīng)元氣大傷。但在通用電氣和其他人才管理出色的公司并沒有發(fā)生這樣的事。比如麥當勞，他們的CEO在半夜突發(fā)心臟病去世的時候，他們在幾個小時內(nèi)就任命了新的CEO.再看看通用電氣的情況，許多人都記得公司內(nèi)部有三位能力很強的人可以接替韋爾奇，而且他們都已經(jīng)通過嚴格的考核。但跟大多數(shù)公司不

8、同之處在于，通用電氣在公司每個級別都有類似人選。他們對每一位領(lǐng)導(dǎo)都了如指掌，能夠很快將最能應(yīng)對挑戰(zhàn)的人安排到最適合的崗位，將公司的損失降至最低。在通用電氣的600名高級主管中，他們的主動離職率不到5%，因為他們非常滿意公司任人唯才的文化，能夠在這里獲得各種各樣的寶貴經(jīng)驗。但是，別的公司總會來挖通用電氣的墻角，人們很難拒絕別的公司提供的CEO職位。當身處要職的人離開通用電氣時，盡管在當時來看，離任者似乎不可或缺，但通用電氣的高層總有應(yīng)對辦