中國企業(yè)管理經(jīng)典案例

1、中國企業(yè)管理經(jīng)典案例中國企業(yè)管理經(jīng)典案例視力保護(hù)色:[]字體:[小中大][打印][關(guān)閉]改革開放以來，中國企業(yè)界涌現(xiàn)了一批以喝中國米湯為主、兼服洋參含片的本土管理精英。他們的管理案例值得加以總結(jié)和借鑒?！痉植畚柜R】●典出：據(jù)戰(zhàn)國野史記載：蒙古馬能負(fù)重，大宛馬善奔跑。某家恰養(yǎng)有大宛、蒙古二馬，喂則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱。求之伯樂，伯樂瞥之，建議分槽喂養(yǎng)。主人從此輕松駕馭二馬，家業(yè)遂興。●案例正選案例：聯(lián)想分

2、拆，二少帥分掌事業(yè)空間2001年3月，聯(lián)想集團(tuán)宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創(chuàng)辦蒙牛。對中國乳業(yè)來說，伊利就是一所“黃埔軍校”。伊利把牛根生從一個(gè)刷奶瓶的小工培養(yǎng)成一個(gè)呼風(fēng)喚雨的人物，伊利

3、依托“公司連基地，基地連農(nóng)戶”的生產(chǎn)經(jīng)營模式也被蒙牛當(dāng)仁不讓地“拿來”，并且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁地在產(chǎn)品包裝盒上印上“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)”的口號(hào)，蒙牛的第一塊廣告牌也非?！肮郧伞钡貙懼白鰞?nèi)蒙古第二品牌”。正因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)中競爭的模式，伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人。尤其是蒙牛，創(chuàng)造了中國企業(yè)史無前例的成長速度，由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)在的前五之列，而牛根生充滿玄機(jī)的“伊利和蒙牛遲早要走在一起”的言語，給伊利一個(gè)什么樣

4、的信號(hào)呢？備選案例：萬科賣身華潤2000年，由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙，及在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制，萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤，同時(shí)擁有華遠(yuǎn)、萬科的“華潤置地”立即變成中國第一房地產(chǎn)巨頭。王石的董事長自然做不成了，包括華潤人都不理解王石的這種舉動(dòng)，但是，事情的發(fā)展證明了王石的遠(yuǎn)見：萬科的發(fā)展顯然也更加游刃有余了?！裎磥韱⑹荆好膳５淖龇ㄊ乔〉胶锰幍剡\(yùn)用了營銷學(xué)上的“比附效應(yīng)”；萬科的做法則是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的武功新解。隨著