如何讓績效管理切實有效地實施

1、1如何讓績效管理切實有效地實施如何讓績效管理切實有效地實施隨著知識經濟的蓬勃發(fā)展，人力資源價值在企業(yè)發(fā)展和競爭的格局下越發(fā)顯現(xiàn)，國內很多企業(yè)在經過了漫長的勞動力成本優(yōu)勢后轉而尋求人力資源優(yōu)勢。大家慢慢認識到，隨著游戲規(guī)則的巨大轉變，企業(yè)在國際國內市場上的競爭不僅僅是實力的較量，更是人才之間的競爭?！叭肆Y源是企業(yè)最寶貴的資產”，對員工的培訓已不再是“福利”，而是企業(yè)保持競爭力的必需品的意識已被企業(yè)廣為接受。我國的勞動法規(guī)定，工資總額的1

2、.5%要用于培訓，這就是把培訓視為員工福利的一部分的強制性體現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，一個大學畢業(yè)生畢業(yè)時所學到知識過去可用16年，現(xiàn)在的有效期很難超過4年，也就是說知識的保鮮期越來越短了。美國培訓與發(fā)展年會有一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)：投資培訓的公司，其利潤的提升比其他企業(yè)的平均值高37%人均產值比平均值高57%股票市值的提升比平均值高20%.這些公司對培訓的投入通常是一般企業(yè)的1.5倍。種種現(xiàn)象表明，對企業(yè)來講，加強知識管理與更新，通過組織員工的培訓，確立新型

3、的經營理念和價值觀，以達到人力資源增值的目的，是最根本的、最有效的競爭法寶。如何才能讓績效管理切實有效地實施，在企業(yè)管理中真正發(fā)揮積極作用是國內眾多企業(yè)在績效管理實施過程中的通病。病源主要在于，目前企業(yè)對績效管理的內涵及應用的認識還不夠全面、到位。建議您理清以下幾個觀念，進而對企業(yè)的績效管理實施進行相應調整和改進。觀念之一：績效管理要有切實的目的性?！盀榱颂岣邌T工和公司的績效”已成為績效管理的普適性口號。然而，目前國內實施績效管理的企業(yè)

4、中真正能達到目標的寥寥無幾。有時，績效推行工作甚至會引發(fā)員工的不滿，對公司業(yè)績產生負面影響。其實，一個真正發(fā)揮作用的績效管理體系必須要有清晰而具體的績效管理目標，并以此為出發(fā)點設計與目標相匹配的績效管理體系。每個企業(yè)由于文化不同、性質不同、規(guī)模和發(fā)展階段不同，實行績效管理的具體目標并不一樣。若籠統(tǒng)地將績效管理目標都設為“提高績效”，在進行體系設計時難免會出現(xiàn)偏差，導致重點不突出、賞罰不分明、資源平均分配造成浪費，企業(yè)的真正目標無法實現(xiàn)。

5、唯有在目標明確的前提下，績效管理體系才有針對性，才可能產生出實際效果。要得到什么就考核什么。企業(yè)的關鍵業(yè)績指標要能夠反映公司當前的戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績目標、公司和部門的工作重點以及企業(yè)急需解決的問題。其實，這也對企業(yè)的各層級領導者提出要求。作為領頭人，要時刻明確本公司或部門的目標和工作重點，并將訊息通過績效管理體系有效傳遞到下一層級員工身上，實現(xiàn)戰(zhàn)略的層層分解和層層落實。觀念之二：考評指標體系并非越全越細越好。國內許多做績效管理的企業(yè)大多

6、有一個感觸，那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上。如何挖空心思、想方設法完善考核指標體系，成了整個績效管理的重中之重。有人理所當然地認為，所有對崗位的要求都應放在績效考核指標里，這樣才算是對員工的全面評價，結果導致“德、能、勤、紀”事無巨細，甚至考核表上“遲到次數(shù)”、“衣整齊程度”、“語言文明”等指標一項不漏。事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、

7、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團隊的發(fā)展?jié)撃?，而這可能恰恰是組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關鍵所在。此外，指標設置的偏離，也常常致使我們看到組織需要的績效和獎勵的績效之間出現(xiàn)無關聯(lián)性，而這兩者之間的毫無聯(lián)系，極大地影響了組織的成功。冗余的績效管理指標應該適當精簡，真正體現(xiàn)KPI(KeyPerfmanceIndicat)中的K(關2鍵)。在選取指標時，應當遵守2080原則，抓住體現(xiàn)企業(yè)

8、80%的目標的20%的指標，否則，就有可能因小失大。觀念之三：績效管理需要融入人力資源體系，以發(fā)揮協(xié)同效應。績效管理必須與其他人力資源管理措施相配合，才能有效地發(fā)揮作用。目前國內企業(yè)的績效管理過程中，有這樣一個傾向：脫離其他人力資源管理內容，片面強調績效管理。這就使績效管理處于一種孤立無援的狀況，無法發(fā)揮應有的作用。沒有科學明確的職位說明書，績效管理就失去了考評的基礎沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，績效管理的成果就無法得

9、以體現(xiàn)。所以，績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內容之一，它的有效實施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織結構、職位分析、職位評價及薪酬體系等內容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。另一種常見的傾向是期望績效管理取代一切管理工具，將其作用盲目地擴大化，什么都往績效這個框里放，導致企業(yè)績效管理步履維艱。其實，企業(yè)不能把績效管理，特別是把指標體系的框裝得太滿。企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考