【課件】員工薪酬與激勵制度設計

1、,員工薪酬與激勵制度設計,,獵人與狗的故事,從前，有位獵人養(yǎng)了幾條獵狗，他一直在想辦法讓它們抓更多的兔子。開始獵人規(guī)定，凡是能夠在打獵中捉到幾只兔子的，就可以得到幾根骨頭, 捉不到的就沒有吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題出現(xiàn)了，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉到的都是小兔子……獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與兔子數(shù)量掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次總重

2、量，按照重量來獎罰，于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心……但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經驗的獵狗捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗，獵狗說：我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不動兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？獵人于是分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量，以后即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到

3、一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量……一段時間后,終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量，這時，其中一只獵狗說：我們這么辛苦，這么努力，得到的僅是幾根骨頭，而我們捉的獵物已遠遠超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？于是，有些獵狗就離開了獵人，自己捉兔子去了……,,1、怎樣建立有效的績效考核體系？2、怎樣有效地激勵和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實有效地建立和增強企業(yè)核

4、心競爭力？5、怎樣建立高效靈活的業(yè)務流程？6、財務資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？10、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應中國入世和全球化浪潮？,困擾中國企業(yè)的10大管理難題,,,▲ 人力資本理論▲ 360?薪酬▲ 薪酬制度▲ 薪酬體系設計,,內容提要,人力資源系統(tǒng) - 公平、具競爭力的薪資水準,公平、具競爭力的薪資體系是公司實

5、施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。,確定薪資水準的兩維準則,強,,內部公平性,外部競爭性,高,低,,外部競爭性：薪資調查 -相對市場，薪資具有競爭力,內部公平性： -薪資由崗位技能、責任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。,薪資體系,薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調整。

6、,,,弱,人力資本理論,20世紀50、60年代初，美國著名經濟學家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建主要觀點.資本分兩種：物質和人力資本人力資本對現(xiàn)代經濟增長的貢獻遠大于物質成本人力資本是現(xiàn)代經濟發(fā)展最重要的內生變量和決定性要素,,人力資本的種類,用于醫(yī)療保健的投資用于在職培訓的投資用于各種正規(guī)教育的投資用于成人教育的投資用于個人和家庭為尋找更好的就業(yè)機會而進行流動的投資,,具有激勵作用的管理手段,,目標管理行為校正員工參與：參與式

7、管理、質量圈、員工持股計劃浮動工資：計件工資、利潤分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權,,,,什么是360?薪酬？,,薪酬,經濟性薪酬,非經濟性薪酬,固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 ``````,工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全``````,,,,,,,薪酬制度,,目的：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員

8、工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系 原則：員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據根據不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜,好的薪酬管理具備六大特點,,公平性

9、競爭性激勵性經濟性合法性,薪酬體系設計的原則,薪酬管理流程圖,制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略,工作分析,工作評價,厘定薪酬結構,市場薪酬調查,確定薪酬水平,薪酬評估與控制,,,,,,,,職位分析,設計職級/ 職位對照表,按原職位 進行職位分類,職位評值,,,,員工薪酬表,薪酬政策曲線,職位性質分析,按職位評值 分數(shù)進行職級/ 職位分類,,,,,職位描述 職位情況調查 根據職位等級， 對不同性質的 職位進行分類

10、。 根據原公司職 位情況，按職 級/職位對照表 進行職位分類。 知識 能力 職責,按薪酬政策曲 線制定 根據職位評值 結果及市場調 查報告 責任型職位 研究型職位 平衡型職位 根據職位評值 的結果，對職 位進行分類。,明確職位 的需求與 職責 職級/職位 對照表 職位分類 明細表 職位評值 記錄 職位評值 匯總報告,薪酬

11、控制表 薪酬政策曲線 職位性質分析 原職級/職位對 照表 職級/職位分類 明細表,,,,,,,,,,,,,現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的工作程序,,,薪資調查職位評價建立工資評級使用工資曲線調整工資率,工資率確定的五步驟,薪酬體系設計,,3P-M模型,,,,,職位（POSITION）,工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市場（MARKET）,戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系,,,薪

12、酬設計—價值因素分析四葉模型,,薪酬結構體系,,戰(zhàn)略導向的結構化薪酬設計流程,,,,,,,,,,,,,,,市場定位確定,,根據市場趨勢職位特點確定,,,,,,,,員工能力、績效表現(xiàn)、經驗等確定,RMB,1級,2級,3級,4級,,,,,職位等級,,晉升幅度（一般10-20%）,,,如何制定薪資等級體系,市場薪酬情況統(tǒng)計分析,采用什么參數(shù)? 市場的最高水平（100%） ? 市場的1/4高水平（75%） ? 市場的中值水平（50

13、%） ? 市場的1/4低水平（25%） ? 市場的最低水平（1%）,與誰進行比較? 相應的地區(qū) ? 相應的性質 ? 相應的行業(yè) ? 相應的規(guī)模范圍 ? 相應的勞動總成本 ? 相應的職位,,,原工資/市場工資比較曲線圖,,,連續(xù)曲線型薪酬結構圖,,薪酬幅度的設計,,,30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0,1 2 3

14、 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,薪酬 （人民幣：元/月）,職級,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職級/職位/工資控制表,,該崗位所需能力該崗位被考核人所需水平現(xiàn)有水平產品知識 4 4市場知識

15、4 2財務知識 3 1決策能力 5 5談判技能 5 5變革管理 5 2授權能力 5 5帶隊伍能力 5 2計劃組織能力 5 2,能力評估,,職位評估,,職務名稱：人力資源部經理 設立日期：業(yè)務單位：總部 部門：

16、 職務代碼：職責：參與公司重大事務；公司人力資源管理；管理人力資源部職責范圍說明：人力資源部以管理總部及其直屬單位人力資源為核心范圍公司人力資源管理 作為公司人力資源管理領域的直接行政主管及公司總經理、副總經理、其他部門經理與業(yè)務單位經理的人力資源顧問（戰(zhàn)略、制度與執(zhí)行） 根據公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源戰(zhàn)略 - 主持擬訂公司年度人力資源預算與計劃，當出現(xiàn)其他業(yè)務變

17、動時及時調整，并監(jiān)督其實施 - 不斷評估公司人力資源狀況，找出同實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的人力資源之間的差距，規(guī)劃彌補差距的人力 資源開發(fā)方案，終審后負責實施 - 就具體的提案提供人力資源方面的建議 定崗定編 - 制訂定崗定編制度并監(jiān)督其實施 - 根據終審的組織結構，主持擬訂部門經理與業(yè)務單位經理以上人員的職務說明書 - 指導各級主管擬訂內部組織結構、定員設計其下屬的職務說明書，并參與初審 招聘 - 主持擬訂

18、總部、管理處、養(yǎng)護中心招聘流程和相關管理制度及政策，終審后負責貫徹落實并監(jiān)督其實施 - 參與以下二級人員（總部職能部門員工及管理處科長）的招聘 培訓 - 主持擬訂培訓流程，建立公司培訓體系，終審后負責貫徹落實 - 主持擬訂公司年度、季度和月度培訓預算與計劃，并監(jiān)督執(zhí)行,- 主持設計針對公司戰(zhàn)略需要的、別具一格的精英人才培養(yǎng)計劃，終審后監(jiān)督執(zhí)行 人員流動、晉升 - 制定政策，提供建議：對總部部門經理、管理處主任的流動

19、、晉升提交總經理辦公會議決定； 對總部職能部門員工提出建議、初審并提交分管副總決定 主持擬訂公司薪資體系與福利政策，終審后監(jiān)督執(zhí)行 - 主持一年一度的人力資源市場薪資調查，并向總經理辦公會匯報 - 參與招聘中高級經理時的薪資談判，提供顧問意見 - 負責控制年度總體薪資預算 績效考評 - 主持擬訂業(yè)績考評流程制度、政策，終審后負責貫徹落實 - 協(xié)助各級主管建立其下屬的業(yè)績考評指標：對副總、職能部門經理、管理

20、處主任 KPI主持擬訂、并報 總經理辦公會議終審；指導職能部門經理、管理處主任擬訂其下屬KPI并初審，報分管副總終審 - 主持擬訂公司績效考評計劃，匯集并分析考評結果并提供出對策建議 - 參與對下二級人員的績效考評與獎懲決定 管理人力資源部 主持擬訂人力資源部年度、季度、月度工作計劃和費用預算、資金流計劃，終審后負責執(zhí)行 主持擬訂人力資源工作人員的職務說明書與績效考評標準 主持人力資源部的定崗定編、人員招聘、

21、任免、培訓計劃績效考評與獎懲決定參與公司重大事務 參與公司三層面業(yè)務評估與戰(zhàn)略規(guī)劃 參與擬定公司業(yè)務計劃與預算（年/季）與現(xiàn)金流計劃（月）,其它 完成常務副總經理委托和自我發(fā)展的其它工作 勞動合同管理 - 制訂制度、文本、政策 - 處理總部及需要總部處理的勞動爭議處理組織關系：向上：向常務副總經理匯報平行：與總部其他部門經理、管理處保持信息互通和協(xié)作關系向下： 人力資源部人員 各業(yè)務單位人力資源人員在業(yè)務

22、上對他負責外部：同他的工作人員一道發(fā)展并管理同外部團體的關系 人力資源中介機構，如獵頭公司任職資格： 由常務副總經理提名，總經理任命 年齡：45歲以下 教育背景：大學本科以上學歷 工作經驗：5年以上大型企業(yè)人力資源管理經驗 技能（語言、計算機）：熟練使用計算機 要求： - 熟悉人力資源市場狀況 - 熟悉勞動法規(guī),人力資源部經理KPI,,指 標,5,4,3,1,,權重,2,資料來源,總部人力資源預算執(zhí)行率?,骨

23、干人員流失率?,,部門預算執(zhí)行率,人力資源部,計劃財務部,計劃財務部,5%,10%,15%,10%,招聘與挑選,20%以上,10-20%,在規(guī)定的時間招聘到足夠的骨干人員候選人，并能夠為各個部門推薦較合適的候選人,能夠招聘到候選人，但由于明顯的客觀原因導致在時間上不能滿足要求,能夠在最短的時間內為公司找到并選拔出足夠數(shù)量和高素質的骨干人員候選人,在時間上較有效率，骨干人員候選人的數(shù)量和質量基本滿足公司要求,由于主觀原因不能為公司招聘到合

24、適的候選人，致使公司出現(xiàn)嚴重人員短缺。,接下頁,?骨干人員包括公司中高層經理以及關鍵技術人員等等,0,等于目標值,位于目標值?5%內,位于目標值?7.5%內,位于目標值?10%內,位于目標值?10%以上,5-10%,0-5%,等于目標值,位于目標值?5%內,位于目標值?7.5%內,位于目標值?10%內,位于目標值?10%以上,?包括總部人員薪資以及總部主持的集團范圍內的人員培訓與發(fā)展支出,,,,按照公司制度對員工績效進行公正評估，確保評

25、估流程順暢，并根據反饋結果積極提出戰(zhàn)略性的評估制度創(chuàng)新,按照公司制度對員工績效進行公正評估，確保評估流程順暢，能根據反饋結果作出相應的改進建議,基本按照公司制度對員工績效進行公正評估，并對考評結果進行追蹤反饋，作出總結和一定的調整,按照公司制度對員工績效進行公正評估，但不能根據反饋結果進行進一步行動,不能協(xié)調評估流程，對評估中出現(xiàn)的問題不予理睬,5,4,2,1,3,培訓與發(fā)展,根據公司戰(zhàn)略制訂詳細的培訓計劃，并按計劃付諸行動，受訓人的技

26、能和態(tài)度有了大幅度提升,根據公司戰(zhàn)略制訂較為詳細的培訓計劃，并按計劃付諸行動，受訓人的技能和態(tài)度有了較為明顯的提升,根據公司戰(zhàn)略制訂相應的培訓計劃，受訓人的技能和態(tài)度有了一定的提升,能夠根據公司戰(zhàn)略制訂培訓計劃，但不能取得預期效果,不能根據公司戰(zhàn)略制訂培訓計劃，而且計劃往往流于形式,人員考評,指 標,權重,資料來源,,,15%,10%,分管副總培訓反饋資料,分管副總評估反饋資料,,5%,薪資設計與管理,根據公司戰(zhàn)略設計高激勵性的薪資

27、系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全按照國家法律法規(guī)辦事,能夠根據公司實際情況設計薪資系統(tǒng)，并能在日常薪資管理中確保不出現(xiàn)勞資糾紛,根據公司戰(zhàn)略設計相應的薪資系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全按照國家法律法規(guī)辦事,分管副總,薪資系統(tǒng)不能適應公司要求而不進行調整，經常因管理不善而出現(xiàn)勞資糾紛,能夠根據公司實際情況設計薪資系統(tǒng)，但日常薪資管理不力，有時出現(xiàn)勞資糾紛,,接下頁,,5,4,2,1,3,指 標,權重,資料來源,人員流動與晉升,組織各層級都具有合適的

28、人員配備，具有良好的晉升、崗位輪換和淘汰機制,組織各層級都具有較為合適的人員配備，并具有良好的晉升、崗位輪換和淘汰機制,組織各層級基本無冗員或人員短缺現(xiàn)象，并具有一定的晉升、崗位輪換和淘汰機制,組織某些部門出現(xiàn)冗員或人員短缺現(xiàn)象，但具有一定的晉升、崗位輪換和淘汰機制,組織部門內經常出現(xiàn)冗員或人員短缺現(xiàn)象，沒有相應的晉升、崗位輪換和淘汰機制,制度建設,在人力資源管理的主要方面制定了較為詳細、合理可行的政策,在人力資源管理的各個方面制定了非

29、常詳細、合理可行并具有創(chuàng)新性的政策,在人力資源管理的各個方面制定了非常詳細、合理可行的政策,在人力資源管理的主要方面制定了較為合理可行的政策，但某些方面存在漏洞,制定的政策不能反映人力資源管理的主要方面，影響了公司的人員正常管理,,,,,,,,,,20%,,10%,分管副總,分管副總,崗位參照法、 崗位排列法、 崗位分類法、 因素比較法 因素計點/評分法 海氏三要素評估法（Hay Group）,崗位評估的方法,,,一、崗位參

30、照法,崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是：①成立崗位評估小組；②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位 有其它辦法進行崗位評估；③如果企業(yè)已經有評估過的崗位，則直接選出被員工認同價值的崗位 即可；④將②、③選出的崗位定為標準崗位；⑤評估小組根據標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似 的其它崗位歸類到這些標準崗位中來；⑥將每一組中

31、所有崗位的崗位價值設置為本組標準崗位價值；⑦在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗 位價值進行調整；⑧最終確定所有崗位的崗位價值。,,,二、崗位排列法,崗位排列法是有關人員組成合格的專門機構，如崗位評定委員會；根據崗位調查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述；確定評定標準，對各個崗位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應通過培訓提高評

32、價人員的價值判斷力，或可通過重復評價三次取平均值來消除主觀誤差。,,,三、崗位分類法,分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。,,,,四、因素比較法,①成立崗位

33、評估小組；②確定崗位評估所需要的因素，即智力、技能、體力、責任和 工作條件；③選出若干具有廣泛代表性的標桿職位或關鍵崗位；④將各種標桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性 進行依次排列，形成標桿崗位/職位分級表；⑤將各種標桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項標準 進行適當?shù)姆峙?，編制標桿崗位/職位工資表和因素工資分配 尺度表；⑥將標桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標桿 崗位工資表和

34、因素工資分配尺度表進行比較，一個要素一個 要素地進行判定，找到最類似的相應標桿職位，查出相應的 工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。,,,,五、因素計點/評分法,因素計點/評分法是目前最流行的崗位評估方法，因素計點/評分法要求組建評價機構后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點（分），以建立評價標準。之后依據評價標準，對所有的崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)（分數(shù)）。最后，將崗

35、位評價點數(shù)轉化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標準。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。評估方法是將評價因素分為四個維度，即責任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然后對每一崗位按事先設定的標準進行打分，最后得出崗位評估的結果。,,,海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。

36、它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。三要素評估法所指的三個要素如下圖所示：,,六、海氏三要素評估法,各類人員薪資構成的權重分配,,薪酬策略與企業(yè)成長階段的關系,,與薪酬管理相關聯(lián)的主要激勵理論,公平理論（Equity Theory）期望理論（Expectancy Theory）強化理論（Reinforcement Theory）,,當事人A結果O投入I,,,當事人B結果O投入I,,,

37、A同B比較 OA OB IA IB,,,,,,,,,,OA OB IA IB,,,OA OB IB IB,,,,,,,OA OB IA IB,,,,,,,,,增加結果,減少投入,,,,,減少結果,增加投入,,滿足（心理平衡）,激勵的原理－－亞當斯的公平理論,,基于亞當斯公平理論的激勵對策,加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建

38、立公平公正的人力資源政策和制度。在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，根據職位評價的結果建立薪酬管理制度。加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。,,激勵力量= f(效價X期望值）,效 價：個體對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。期望值：個體根據以前的經驗判斷一定行為能導致某種結 果和滿足需要的可能性（概率）。,個人努力,個人成績,組織獎勵,個人需要,

39、,,,反饋,激勵的原理－－佛隆姆的期望理論,,基于佛隆姆期望理論的激勵對策,提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關系，應幫助員工建立可以達到的目標。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關系。提高關聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。,,,導致不滿意的因素,,有激勵作用的因素,,%,,%,,發(fā)生頻率的百分比,,安全感,,地位,,與下屬的關系,,個人生活,,與同事的關系,,薪酬

40、,,工作條件,,與上級的關系,,監(jiān)督,,公司的政策 和管理,,成長與發(fā)展,,信任,,責任,,工作自身,,認可,,成就,,,激勵的原理－－赫茨伯格的雙因素理論,,員工持股計劃（ESOP）,ESOP信托,金融機構,企　業(yè),,,,,,,,（４）,（３）,（２）,（１）,（５）,票據,股票,１、金融機構貸款給ESOP,ESOP簽署 本票２、捐贈企業(yè)出具擔保書３、ESOP信托從捐贈企業(yè)購買股票４、企業(yè)捐贈現(xiàn)金給ESOP信托５

41、、ESOP用現(xiàn)金償付貸款本息,,員工持股計劃（ESOP）,西方ESOP是兼具激勵與福利雙重機制的養(yǎng)老金計劃，因此就使員工退休時的財富與公司股票業(yè)績聯(lián)系起來，從而為員工提供了一種長期激勵機制我國實行此計劃的公司數(shù)千家，但上市公司不多。且我國公司的ESOP只是一種短期福利，未能達到有效的激勵作用,,高層管理人員的期權激勵（ESO）,激勵對象為主要經營者，原則上是董事長、總經理；此計劃為針對最高管理者的激勵約束機制受激勵者購買股權或期權，