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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：常**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：河北 更新時(shí)間：2024-11-12 格式：ppt 頁(yè)數(shù)：25 大小：226.50KB 人氣指數(shù)：12 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、案例：“星巴克經(jīng)驗(yàn)”之謎,——7P營(yíng)銷組合與顧客經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?金 永 生 博士 北京郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 教授、博導(dǎo),星巴克：成長(zhǎng)背景,……輕柔的音樂(lè)聲中，飄來(lái)陣陣的咖啡香味。阿拉伯風(fēng)味的摩卡(Mocha)或是意大利的卡布其諾(Cappuccino)，顧客喝著一杯杯香醇的爪哇咖啡，或沉思、或看書(shū)、或談天說(shuō)地…這就是星巴克咖啡店的寫(xiě)照，地點(diǎn)可能是紐約或維也納

2、，也可能在北京、上?；蚺_(tái)北。今天，更有可能從北京到倫敦，或從上海到紐約，它無(wú)所不在，因?yàn)樾前涂诉@位咖啡巨人的觸角，正伸向世界各地并快速蔓延著…… 　　2001年，星巴克的展店腳步首度跨入歐洲大陸，在瑞士蘇黎世開(kāi)出歐洲第一店，不久又進(jìn)入已擁有300多年咖啡館歷史和“咖啡文化”的維也納。2002年，陸續(xù)挺進(jìn)西班牙、德國(guó)，同時(shí)在奧地利“咖啡首都”維也納擴(kuò)大展店規(guī)模。2002年星巴克全球展店計(jì)劃估計(jì)約1200家，美國(guó)本土800家，海外地

3、區(qū)400家。,無(wú)論何時(shí)何地，星巴克每開(kāi)一家店，總是帶給新顧客一些驚奇?？偛吭O(shè)于美國(guó)西雅圖和華盛頓，海外擴(kuò)店出奇的成功，占星巴克總店數(shù)的20%。國(guó)際業(yè)務(wù)始于1996年，在日本東京開(kāi)出星巴克海外店第一家，隨后延伸至整個(gè)亞洲的13個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。1998年，星巴克并掉了英國(guó)的“西雅圖咖啡公司”，并接收了該公司的60家店，現(xiàn)已擴(kuò)增至300家。今天，星巴克在北美、歐洲、中東及太平洋地區(qū)的總店數(shù)已超過(guò)5000家以上。 　　星巴克于1971年在美國(guó)

4、西雅圖海岸邊開(kāi)出全球的第一家店，創(chuàng)始人將品牌命名為“星巴克”，構(gòu)想來(lái)自于梅爾維利(Melville)的古典小說(shuō)，小說(shuō)中敘述著紅海及咖啡商人浪漫的海上冒險(xiǎn)故事，今天的星巴克則以完全不同的方式，詮釋咖啡的浪漫。,“星巴克經(jīng)驗(yàn)”,星巴克國(guó)際業(yè)務(wù)總經(jīng)理馬斯蘭(Maslen)表示：“星巴克是一次開(kāi)一店，顧客是一次喝一杯，我們不做粗制濫造的批發(fā)生意，我們追求的是“重復(fù)購(gòu)買(mǎi)”和“顧客忠誠(chéng)度”。 因此，我們幾乎不打廣告或從事傳統(tǒng)的營(yíng)

5、銷活動(dòng)，我們靠的是 “顧客經(jīng)驗(yàn)”及其所衍生的“忠誠(chéng)度”。,據(jù)了解，星巴克的定位是“介于顧客家中和辦公室之間的休憩場(chǎng)所，并提供完全放松的氣氛及優(yōu)質(zhì)咖啡”。此外，星巴克亦供應(yīng)外帶服務(wù)，讓顧客也能將咖啡、點(diǎn)心帶回家或辦公室食用。它的店格和服務(wù)正是所謂的「星巴克經(jīng)驗(yàn)」，就像神仙頭頂上那一圈難以捉摸的光環(huán)一樣，所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都想學(xué)習(xí)模仿，卻怎么學(xué)也學(xué)不來(lái)。要學(xué)一個(gè)品牌的表面功夫，如外觀、店的感覺(jué)，都不困難，但要超越品牌過(guò)去所積累的內(nèi)在經(jīng)驗(yàn)與價(jià)值，卻

6、非易事。最重要的是顧客心中對(duì)店的喜好度及其所引發(fā)的聯(lián)想，一種無(wú)法解釋清楚的“親和力”，換言之，星巴克似乎是一個(gè)令人不得不去接近它的品牌。,星巴克在不同的國(guó)家，可能會(huì)出現(xiàn)些細(xì)微差異，但大體上是一致的，例如: 在東京、維也納、或悉尼，無(wú)論是咖啡產(chǎn)品組合，或是其它飲品，星巴克所提供的服務(wù)，基本上差別不大。典型的星巴克產(chǎn)品組合約有20~25種咖啡，每種咖啡都賦以誘人的名稱，如: 巴西伊波尼瑪.波本咖啡、可摩多.龍調(diào)合咖啡等等。產(chǎn)品來(lái)源則由盛產(chǎn)高

7、級(jí)咖啡豆的原產(chǎn)地進(jìn)口，如拉丁美洲、非洲和印度尼西亞。店內(nèi)也提供各種不同的高檔調(diào)合咖啡、茶飲料和點(diǎn)心，如: 法布奇諾咖啡、大佐茶…等。,盡管星巴克店內(nèi)賣(mài)的是上好咖啡，但它的核心價(jià)值并非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的無(wú)形附加價(jià)值——“顧客在店內(nèi)飲用咖啡的經(jīng)驗(yàn)”。星巴克的成功，促使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛起而模仿所謂的“星巴克經(jīng)驗(yàn)”，特別是400年前即已存在著咖啡館的歐洲各地，約在五年前開(kāi)始刮起了一陣星巴克旋風(fēng)，所到之處，座無(wú)虛席。星巴克初入英國(guó)時(shí)，立刻在

8、平靜的市場(chǎng)上掀起軒然大波，迫使當(dāng)時(shí)的龍頭老大科斯達(dá)咖啡連鎖(Costa Coffee)加快市區(qū)地段展店的速度，以防堵星巴克旋風(fēng)的擴(kuò)散。,開(kāi)店地點(diǎn)是決勝關(guān)鍵之一,星巴克不敗的秘方雖是“顧客經(jīng)驗(yàn)”和“顧客忠誠(chéng)度”，但開(kāi)店地點(diǎn)的選擇也是決勝的關(guān)鍵，因?yàn)槿藗兘^不可能經(jīng)常光顧一家“方便性”不足或太遠(yuǎn)的咖啡店。例如：星巴克在維也納的店，設(shè)于市中心的老區(qū)，隔鄰即為聞名全國(guó)的歌劇院； 在東京則設(shè)于最精華熱鬧的銀座區(qū)，現(xiàn)在該區(qū)已有14家店；在上海只要是最

9、繁華的地段，就能找到星巴克的影子。美國(guó)達(dá)特茂茲商學(xué)院教授卡文.凱勒(Kevin Keller)，曾于20世紀(jì)90年代中期擔(dān)任星巴克顧問(wèn)，他說(shuō)：“選對(duì)開(kāi)店地點(diǎn)是星巴克成功的關(guān)鍵之一。在澳洲，他們采用的策略跟在美國(guó)如出一轍，而且十分成功，也就是在市區(qū)精華地段密集展店，直至毫無(wú)空間讓競(jìng)爭(zhēng)者介入”。,此外，星巴克的全球品牌化擴(kuò)張策略，則以合作方式為擴(kuò)店基礎(chǔ)，如非直營(yíng)或特許加盟者，即與當(dāng)?shù)氐牧闶凵毯腺Y展店。由于星巴克的全球性品牌背景特殊，無(wú)論到哪

10、個(gè)國(guó)家或區(qū)域市場(chǎng)，往往都能吸引到當(dāng)?shù)刈钣袑?shí)力、且能凝聚共識(shí)的合作伙伴。 例如: 在瑞士、奧地利和亞培提特集團(tuán)(Appetit Group)合作，在以色列和德雷克集團(tuán)(Delek Group)，在韓國(guó)和興思格百貨集團(tuán)(Shinsegae Group)、在臺(tái)灣和統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)(President Enterprise Group)合作。不管星巴克的合作伙伴是誰(shuí)，每位店經(jīng)理都必須接受為期13周的專業(yè)訓(xùn)練。大家應(yīng)該都很清楚

11、，學(xué)習(xí)倒杯咖啡何須花13個(gè)星期？但要徹底了解一個(gè)品牌的成長(zhǎng)文化和內(nèi)在個(gè)性，花上13周的時(shí)間，一點(diǎn)也不過(guò)份。,「顧客經(jīng)驗(yàn)」以外的“經(jīng)驗(yàn)”,或許星巴克積累品牌資產(chǎn)的方式，還不光只是“星巴克經(jīng)驗(yàn)”而已，星巴克贊助社區(qū)公益活動(dòng)不遺余力。在美國(guó)，“星巴克基金會(huì)”贊助文盲、學(xué)前兒童教育、防治愛(ài)滋研究、環(huán)境保護(hù)…..等活動(dòng)；在菲律賓建立學(xué)校協(xié)助貧寒失學(xué)兒童，在韓國(guó)成立孤兒院收容被遺棄嬰兒。在新西蘭則推行“伸出您的手”為主題之活動(dòng)，允許店內(nèi)員工上班時(shí)，

12、撥出時(shí)間從事社會(huì)公益活動(dòng)。其實(shí)，熱心參與這一切公益活動(dòng)的主要原因，還是在于公司最高管理層的大力支持，星巴克總裁何華德.修茲(Howard Schultz)在他的書(shū)《將您的心倒入杯里》曾有如此描述: 　　“星巴克經(jīng)驗(yàn)引領(lǐng)著我們的心和精神與顧客一起向前成長(zhǎng)，并創(chuàng)造利潤(rùn)”。 　 事實(shí)上，除了“顧客經(jīng)驗(yàn)”之外，每位營(yíng)銷人應(yīng)該都知道，一個(gè)品牌絕不可能在真空的狀態(tài)下擴(kuò)張，它必須在大眾文化里頭生根，這就是廣告與品牌化之間的不同

13、點(diǎn)，廣告抓住目光，品牌活動(dòng)抓住人心。,解開(kāi)星巴克經(jīng)驗(yàn)之謎,今天，沒(méi)有人會(huì)對(duì)星巴克的成功提出質(zhì)疑，它在全球擁有5000家以上的店，以優(yōu)異的定位 （“現(xiàn)代人的第三度空間” ，也就是介于顧客家中和辦公室之間的休憩場(chǎng)所）提供優(yōu)質(zhì)咖啡和其它相關(guān)服務(wù)，創(chuàng)造了“現(xiàn)代的時(shí)尚咖啡文化”，持續(xù)在世界各地?cái)U(kuò)張其“咖啡王國(guó)”版圖。 　大家所熟知的星巴克成功因素很多，如: 杰出的定位策略、正確的全球擴(kuò)店策略、產(chǎn)品組合、開(kāi)店地點(diǎn)選擇、顧客經(jīng)驗(yàn)、顧

14、客忠誠(chéng)度、企業(yè)公益活動(dòng)等。但大家是否注意到星巴克特別強(qiáng)調(diào)的也是最引以為豪的是什么？那就是是一向被星巴克奉為圭臬的「顧客經(jīng)驗(yàn)」! 在此我以營(yíng)銷學(xué)家布姆斯與畢特那(Booms and Bitner)的“7P營(yíng)銷組合”及“顧客經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健睘槔碚摶A(chǔ)，為大家勾勒出星巴克的成功模式，并深入解析所謂的「星巴克經(jīng)驗(yàn)」是否真的那么無(wú)懈可擊？同時(shí)也為營(yíng)銷管理者提供一個(gè)診斷「顧客經(jīng)驗(yàn)」的參考或研究模式。,小貼士:服務(wù)營(yíng)銷組合,?實(shí)物營(yíng)銷組合一般是4P，即產(chǎn)品

15、Product、定價(jià)Price、渠道Place和促銷Promotion.?服務(wù)營(yíng)銷組合將4P擴(kuò)充到7P，即增加了人People、過(guò)程Process和有形提示Physical Evidence.?人、過(guò)程和有形提示這3個(gè)要素體現(xiàn)了服務(wù)營(yíng)銷組合的特點(diǎn);,服務(wù)營(yíng)銷組合,Place渠道,People人,Product產(chǎn)品,Price定價(jià),Process過(guò)程,Physical Evidence 有形實(shí)據(jù),P

16、romotion推廣,服務(wù)質(zhì)量的特點(diǎn),?實(shí)物產(chǎn)品質(zhì)量，一般具有客觀性、產(chǎn)出性和個(gè)體性。評(píng)價(jià)實(shí)物產(chǎn)品的質(zhì)量，一般是比較客觀的。實(shí)物產(chǎn)品的質(zhì)量是看產(chǎn)出后的質(zhì)量。另外，單個(gè)實(shí)物產(chǎn)品就能形成質(zhì)量。 服務(wù)質(zhì)量區(qū)別于實(shí)物產(chǎn)品質(zhì)量的主要三個(gè)特點(diǎn)是：□服務(wù)質(zhì)量的主觀性：服務(wù)質(zhì)量有較強(qiáng)的主觀性。顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，更多地憑主觀期望、感受和判斷。服務(wù)質(zhì)量的高低，更多地受這些主觀因素的影響?！醴?wù)質(zhì)量的過(guò)程性：服務(wù)質(zhì)量是一種過(guò)程質(zhì)量。

17、由于服務(wù)的不可分性，服務(wù)的生產(chǎn)及其質(zhì)量形成過(guò)程，顧客一般是參與的和可感知的，因而服務(wù)質(zhì)量主要是過(guò)程的質(zhì)量?！醴?wù)質(zhì)量的整體性：服務(wù)質(zhì)量是一種整體的質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量的形成，需要服務(wù)機(jī)構(gòu)全體人員的參與和協(xié)調(diào)。服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)機(jī)構(gòu)整體的質(zhì)量。,服務(wù)質(zhì)量與實(shí)物產(chǎn)品質(zhì)量的比較,實(shí)物產(chǎn)品質(zhì)量,,客觀性,,產(chǎn)品性,,個(gè)體性,整體性,過(guò)程性,主觀性,服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,圖1: 星巴克的

18、成功模式 ： 定位和7P營(yíng)銷組合,從上圖我們可以很清楚的看出星巴克的成功模式，主要有兩個(gè)重點(diǎn)，第一是它的定位策略，根據(jù)定位去選擇最適合展店的地點(diǎn)；第二是7P營(yíng)銷組合策略，透過(guò)它去創(chuàng)造顧客經(jīng)驗(yàn)，形成了一種現(xiàn)代的時(shí)尚咖啡文化，最后產(chǎn)生顧客忠誠(chéng)度和重復(fù)入店購(gòu)買(mǎi)。　　大家一定覺(jué)得奇怪，為什么不是4P，而是7P？因?yàn)閭鹘y(tǒng)的4P已不足以解決現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的營(yíng)銷問(wèn)題，如：零售營(yíng)銷。7P則加上了另外的新

19、3P：人員、服務(wù)過(guò)程、服務(wù)環(huán)境。「顧客經(jīng)驗(yàn)」所產(chǎn)生的偏好度是正面的或負(fù)面的，新3P扮演了直接影響的角色。,☆ 顧客經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?盡管星巴克所標(biāo)榜的“顧客經(jīng)驗(yàn)”為它在全球市場(chǎng)上攻城略地，無(wú)往不利，但這一套營(yíng)銷哲學(xué)引用到中國(guó)市場(chǎng)，真的毫無(wú)瑕疵？現(xiàn)在請(qǐng)大家看看本人于2004年8月21日親自前往北京王府井的一家星巴克所做的觀察研究結(jié)果(請(qǐng)參閱圖2)，雖然這只是單店的觀察研究，并不足以代表北京或所有的星巴克，至少筆者個(gè)人認(rèn)為，這項(xiàng)研究透露了一項(xiàng)訊息：

20、 “星巴克的顧客經(jīng)驗(yàn)哲學(xué)，固然是值得學(xué)習(xí)的成功典范，仍不免有些漏洞需要改善，否則不但建立忠誠(chéng)度會(huì)有問(wèn)題，恐怕有些顧客也將因而流失?！?例如：排隊(duì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、座位緊張找不到位子可坐…。 　假如換成是你親自去體驗(yàn)所謂的「星巴克經(jīng)驗(yàn)」，相信也會(huì)提出相同的質(zhì)疑：“為什么要等這么久？”，“為什么沒(méi)位置坐？”,“為什么服務(wù)員老擺著一幅苦瓜臉？”,圖2：7P營(yíng)銷組合與顧客經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?顧客經(jīng)驗(yàn)是決勝關(guān)鍵,“顧客經(jīng)驗(yàn)”和“7P營(yíng)銷組合”是現(xiàn)代零

21、售營(yíng)銷的全球性趨勢(shì)，星巴克因而發(fā)展成5000家店以上的世界級(jí)連鎖集團(tuán)，但其奉為圣經(jīng)般的“顧客經(jīng)驗(yàn)”，執(zhí)行起來(lái)仍有許多改善的空間，并不似我們想象中那般神奇地?fù)碛薪饎偛粔闹怼?　星巴克的致命門(mén)在哪里呢？你的機(jī)會(huì)又在哪里？現(xiàn)在就讓我們一起來(lái)揭開(kāi)謎底吧! 　星巴克的定位是 “現(xiàn)代都會(huì)上班族的第三度空間”，也就是“介于顧客家中和辦公室之間的休憩場(chǎng)所，提供優(yōu)質(zhì)咖啡及其它服務(wù)?！彼能浝咴谟凇邦櫩徒?jīng)驗(yàn)”會(huì)時(shí)時(shí)出現(xiàn)各種

22、漏洞，如：“生意太好”、“顧客排隊(duì)等候的時(shí)候太長(zhǎng)”、“經(jīng)常找不到位置坐”。這提供了我們一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)點(diǎn)和切入空間，為什么？因?yàn)楹瓤Х纫殉蔀楝F(xiàn)代都會(huì)人的時(shí)尚文化，咖啡人口只會(huì)愈來(lái)愈多，才會(huì)造成到星巴克消費(fèi)卻沒(méi)位置坐的現(xiàn)象。換句話說(shuō)，如果你的定位是 ：“現(xiàn)代都會(huì)上班族第三度空間的另一個(gè)選擇”，再告訴消費(fèi)者，到你的店如等候時(shí)間超過(guò)5分鐘、或沒(méi)位置坐，咖啡免費(fèi)。大家可以仔細(xì)思考一下，你有沒(méi)有機(jī)會(huì)出線？,就策略面而言，這是標(biāo)準(zhǔn)的“老二策略”，沒(méi)有

23、別的訣竅，緊咬住星巴克不放，你上山我跟著上山，你下海我也跟著下海，市場(chǎng)你吃五、六分，我少不得也要吃個(gè)四、五分，就像百事可樂(lè)咬住可口可樂(lè)的道理一樣。星巴克會(huì)眼睜睜地坐視不管嗎？當(dāng)然不會(huì)，它只需采取和美國(guó)一樣的策略，加速開(kāi)店，壓縮競(jìng)爭(zhēng)者的空間，即可解決當(dāng)前、也是未來(lái)的問(wèn)題與威脅。 　　反觀目前在國(guó)內(nèi)走紅的上島咖啡、兩岸咖啡又如何呢？它們的顧客經(jīng)驗(yàn)、咖啡文化又在哪里？市場(chǎng)和消費(fèi)趨勢(shì)每天都在變化，未來(lái)如不能發(fā)展出獨(dú)特的、符合消費(fèi)者需求