潮州市創(chuàng)佳集團有限公司人力資源體系咨詢項目建議書

1、潮州市創(chuàng)佳集團有限公司人力資源體系咨詢項目建議書,2004年7月21日,,,項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介,目錄,項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介,,目錄,資料來源：中國國家統(tǒng)計局,中國民營企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營企業(yè)的

2、發(fā)展提供了難得的機遇,主要問題,管理體制尋求突破,戰(zhàn)略能力成為缺憾,核心能力難以維續(xù),人才建設目光短視,問題描述,爆發(fā)時期,解決方案,家族、親情關系危機的爆發(fā)，對外來人員的輕視，裙帶關系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過度,對戰(zhàn)略理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實施、組織、能力、文化、制度等,優(yōu)勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力,缺乏有效的人才培養(yǎng)機制，“近親繁

3、殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍,起步階段后期，發(fā)展階段前期,發(fā)展階段前期,轉(zhuǎn)型階段前期,發(fā)展階段中期,家族、親情關系的淡出，股權(quán)關系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。完善管理體系,確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，并制定完善的實施方案,全面剖析自身能力，取長補短，不斷循環(huán),引進現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機制,,,,,,但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進程中，普遍地遇到了市場、管理、技術(shù)、資

4、金等問題，其中管理問題尤為突出,新華信認為：民營企業(yè)打破堅冰，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展的根本動力在于轉(zhuǎn)變意識、破除陋習、吸收和借鑒先進管理經(jīng)驗，全面提升企業(yè)整體管理水平,創(chuàng)佳集團是一家以高端彩色電視機的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務為一體，并致力于在光電子、微電子領域進行多元化發(fā)展的高科技民營企業(yè),創(chuàng)佳集團是一家以高端彩色電視機的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務為一體，并致力于半導體集成電路、大功率晶體管及芯片研發(fā)和生產(chǎn)等光電子、微電子領域多元化發(fā)展的高科技公司,

5、公司業(yè)務范圍,公司通過吸納大批高、中級技術(shù)管理人才并同清華大學、中山大學等高等院校及國內(nèi)外科研院所的合作與交流， 投入大量研發(fā)基金強化企業(yè)自身的科技實力，研發(fā)出HDTV、PDPTV、LCDTV等高清多媒體、圖文電視、衛(wèi)星數(shù)字接收系統(tǒng)等高科技產(chǎn)品。公司被認定為國家級重點高新技術(shù)企業(yè)和廣東高新技術(shù)企業(yè),科研實力和成果,公司堅持“業(yè)精于勤、誠信以本”的經(jīng)營理念，秉承"為用戶創(chuàng)造最佳的產(chǎn)品，為客戶提供最佳的空間，為員工營造最佳的環(huán)境&

6、quot;的宗旨。不斷增強參與市場競爭的實力，拓展與國內(nèi)外同仁的合作；為實現(xiàn)創(chuàng)建國際一流企業(yè)，打造世界知名品牌的長遠目標而努力,經(jīng)營理念和目標,經(jīng)過近10年的發(fā)展，公司已經(jīng)有員工600多人，年銷售收入6-7億人民幣，但是公司的發(fā)展也面臨一些問題,公司的組織結(jié)構(gòu)的設計不規(guī)范，缺乏戰(zhàn)略的指引和科學的論證，部門設置也需要進一步的進行調(diào)整,公司的績效考核體系不完善，沒有系統(tǒng)的績效考核規(guī)范和制度,公司的薪酬體系設計不合理，沒有浮動的工資，存在吃“

7、大鍋飯”的現(xiàn)象，造成內(nèi)部薪酬體系的不公平現(xiàn)象,公司的高管激勵體系設計不合理，沒有把高管的利益和公司的整體發(fā)展聯(lián)系在一起，不能有效地激勵高管,短期目標,重新調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)設計公司的績效考核和薪酬管理體系設計公司的高管激勵體系,長期目標,為公司的發(fā)展搭建科學合理的組織和人力資源管理平臺通過加強人力資源管理，降低成本，提高公司的競爭力和贏利能力通過項目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理，尤其是人力資源管理人才，實施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊,

8、,新華信希望能夠通過本次咨詢項目，解決創(chuàng)佳集團面臨的這些績效和薪酬管理方面的問題，為公司在調(diào)整期的管理體系提升打下堅實的基礎,項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介,目錄,,本次咨詢項目的思路分為以下三個主要部分,薪酬和績效考核體系,高管激勵,組織結(jié)構(gòu),設計年薪制確定股權(quán)激勵模式,調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責編寫崗位說明書,設計公司的薪酬體系設計公司

9、的績效考核體系,在項目的第一階段將調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu),薪酬和績效考核體系,高管激勵,組織結(jié)構(gòu),調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責編寫崗位說明書,調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)的工作步驟,組織調(diào)整將遵循以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則,具體到職能部門的設置，新華信將根據(jù)創(chuàng)佳集團的戰(zhàn)略要求和業(yè)務特點，按照各職能單位之間的依賴程度來設計,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，新華信將對公司總部各部門的部門職責作出清晰的說明和界定,主要職能：1.為保證公司各項經(jīng)營活動的正常

10、進行，制定各項財務管理制度并負責實施。2.財務預算與核算管理2.1負責編制財務預算并監(jiān)督財務預算的執(zhí)行，及時向各部門提供預算執(zhí)行情況等相關財務信息；2.2負責會計核算工作；2.3負責成本計劃、核算、分析和考核，進行決算分析，提交決算報告；2.4參與制定公司財務考核指標。3.資金計劃管理和資金支出管理3.1公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2負責全公司現(xiàn)金流量的計劃、預測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用

11、計劃；3.3對資金計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。4.實施日常的出納和會計工作，并進行財務報表的編制和統(tǒng)計4.1財務報表及會計科目明細表的編制；4.2有關收入的單據(jù)審核及賬務處理；4.3各項費用支付審核及賬務處理；4.4應收賬款賬務處理；4.5負責審核會計憑證，編制公司對外會計報表和內(nèi)部管理報表，并向有關部門上報統(tǒng)計資料；4.6進行財務結(jié)構(gòu)以及財務狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5.稅收和保險工作

12、5.1協(xié)調(diào)與稅務、銀行等部門關系；5.2辦理公司保險業(yè)務。6.固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務處理6.1負責固定資產(chǎn)的清查盤存工作；6.2負責庫存核算情況的匯總分析。7.負責提出公司財務的各類崗位專業(yè)培訓、技能培訓計劃，并按照有關部門的要求組織實施。8.承辦公司領導交辦的其他工作。,以避免出現(xiàn)職責交叉、缺失、重疊、錯位的現(xiàn)象,甲乙兩個屬同層次部門的職責有交叉部分,甲乙兩個屬不同層次部門的職責有交叉部分,應該由甲部

13、門負責的職責現(xiàn)在由乙部門負責,,,職責交叉,,,甲,乙,甲,乙,甲,乙,甲,乙,乙,甲,職責重疊,職責錯位,甲乙兩個屬同層次部門的職責中有缺失部分,職責缺失,最后，將確定每個部門的人員配備計劃，并就每個崗位編寫崗位說明書,明確崗位知識能力要求,編寫崗位說明書,分析崗位職責和工作內(nèi)容,1、崗位職責該部門總體職責的細化，是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責任在該崗位

14、的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標公司對該崗位最關注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位,,,,,,,,示意,,,注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考,崗位說明書舉例,特別需要指出的是《崗位說明書》中將明確職位的任職資格,本科或以上學歷；營銷、管理，或相關專業(yè)。,,學

15、歷與專業(yè),五年以上市場營銷工作經(jīng)驗；三年以上大型或外資企業(yè)中高層管理背景；優(yōu)先考慮有相關工作經(jīng)驗者。,,工作經(jīng)驗,具備戰(zhàn)略眼光，思路清晰，極強的營銷規(guī)劃能力；極強的國際營銷組織能力；很強的市場策劃能力，市場活動組織能力；銷售組織和渠道開發(fā)能力；精通市場營銷理論；良好的協(xié)調(diào)能力、決策能力、計劃能力、市場應變能力、文字表達與口頭表達能力。,,關鍵能力,注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考,在項目的第二階段將設

16、計公司的薪酬和績效考核體系,薪酬和績效考核體系,高管激勵,組織結(jié)構(gòu),設計公司的薪酬體系設計公司的績效考核體系,根據(jù)新華信的經(jīng)驗，合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)體系應該包括以下幾個內(nèi)容,薪酬福利結(jié)構(gòu),基本工資,崗位工資,工齡工資,特殊貢獻獎,年終獎,薪酬,福利,工資,獎金,內(nèi)部福利,社會保障,示意,,,績效工資,現(xiàn)金福利,其他福利,過節(jié)費,生日補貼,婚喪補貼,其他補貼,年假產(chǎn)假,旅游,其他,崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖,示意,,薪酬結(jié)構(gòu),,,市場營銷

17、人員,項目管理人員,職能管理人員,基本工資,績效工資,獎金,其它,員工級別,,,,100%,薪酬福利方案中支付給員工的現(xiàn)金部分的結(jié)構(gòu)將根據(jù)崗位類型的不同，員工級別的不同，具有不同的構(gòu)成比例,福利結(jié)構(gòu)則根據(jù)當?shù)胤珊蛣?chuàng)佳集團的傳統(tǒng)進行設計,,福利,內(nèi)部福利,社會保障,現(xiàn)金福利,其他福利,過節(jié)費,生日補貼,婚喪補貼,其他補貼,年假產(chǎn)假,旅游,其他,員工級,主管級,經(jīng)理級,示意,,×標準,×標準,×標準,&

18、#215;標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,×標準,確定薪酬結(jié)構(gòu)之后，將根據(jù)崗位價值，確定崗位級別并計算每個崗位級別

19、的薪酬范圍,完成薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別的設計之后，新華信將為創(chuàng)佳集團編寫完整的《薪酬管理制度》和相關流程,建立績效考核體系的重點內(nèi)容是通過對公司戰(zhàn)略目標的分解，以及各崗位的職責，制定各崗位的關鍵業(yè)績考核指標（KPI）,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 人力資源 市場,設定績效目標,短期目標 長期目標,確認績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,克服績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,評估與監(jiān)控,平衡記分卡 意外報告 行動計劃,指導

20、與激勵,員工評估激勵制度,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準,啟動實現(xiàn)績效標準的行動,根據(jù)績效標準監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,KPI的確定需要經(jīng)過三個階段。首先是應用價值樹模型對戰(zhàn)略目標進行分解，確定潛在KPI,資本投資回報,利潤,投資資本,銷售收入,成本,流動資本,固定資本,每噸市場價…………..,市場占有率……..………,倉儲利用率……….……….,產(chǎn)出率…….…….,原料

21、噸成本…….……..,存貨天數(shù)應收款天數(shù)…….,每噸投資資本…………,生產(chǎn)能力利用率……..………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,然后通過對崗位職責的分析，確定最重要的3～5個職責，轉(zhuǎn)化為考核指標，作為候選KPI,工作職責,…………………………………………,,候選KPI,……………………,候選KPI,,結(jié)果類指標,………………,過程類指標,……………………,通過指標重要性

22、排序確定最終KPI,KPI,,結(jié)果類指標,…………,過程類指標,…………,確定KPI之后，根據(jù)各KPI的特點，制定KPI考核周期,第三步是通過結(jié)果類指標（分解戰(zhàn)略所得）和過程類指標（工作職責所得）的結(jié)合，實現(xiàn)對崗位的全面考核,除了KPI指標以外，還需要通過崗位知識技能的要求設計各崗位的態(tài)度與能力類考核指標,能力要求,…………………………………………,,態(tài)度與能力指標,態(tài)度類指標考勤違紀記錄上級滿意度能力類指

23、標相關部門滿意度學習能力創(chuàng)新能力……,在確定整體考核指標之后，需要確定各考核指標占考核整體的比重,以及各定量指標和定性指標的評判標準,完成目標額120%以上完成目標額100% 完成目標額80% 完成目標額70%完成目標額60%或以下,實際完成情況,相當于目標120%以上相當于目標100%相當于目標80%相當于目標70%相當于目標60%以下,,,,實際完成量,分值,,,很好： 5分良好： 4分

24、正常： 3分不足/差：2分很差： 1分,描 述,,5分4分3分2分1分,定量指標,定性指標,說明：具體的分值可以采取5分制，10分制或者100分制,在完成以上所有工作之后，新華信將為創(chuàng)佳集團制定完善的績效考核制度與流程體系,績效考核制度與流程體系,經(jīng)理級,主管級和員工級,掛鉤項目,掛鉤方式,季度及年度獎金,薪酬級別,季度及年度獎金,薪酬級別,獎金＝考核結(jié)果系數(shù)×獎金基數(shù),績效工資,獎金＝考核結(jié)

25、果系數(shù)×獎金基數(shù),績效工資＝考核結(jié)果系數(shù)×績效工資基數(shù),考核結(jié)果 升級或降級,,,考核結(jié)果 升級或降級,在績效考核制度中需要明確把績效考核的結(jié)果與薪酬掛鉤，以使得績效考核體系能夠起到激勵員工、引導員工行為、實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的目的,在項目的第三階段，將設計公司的高管激勵體系,薪酬和績效考核體系,高管激勵,組織結(jié)構(gòu),設計年薪制確定股權(quán)激勵模式,

26、高管人員承擔的責任與風險,核心人員需要的能力與素質(zhì),,事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務的發(fā)展，銷售額和市場份額的擴大成本控制人才培養(yǎng)……,具有豐富的管理經(jīng)驗行業(yè)知識及其他方面的知識長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領導作風,個人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長期激勵約束相結(jié)合,責任,成果,權(quán)利,利益,,,,,高層管理人員激勵體系的設計原則——責任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認同感，分享企業(yè)成長的快樂,根據(jù)創(chuàng)佳集團的實際情況，公

27、司高管人員的激勵體系應該是現(xiàn)金收入和股權(quán)激勵相結(jié)合的模式,現(xiàn)金收入,現(xiàn)金收入＋股權(quán)激勵,,可以把高管的利益和公司的利益緊密結(jié)合在一起用經(jīng)濟杠桿加強對于“空降”高管的管理，起到約束的作用可以對高管進行長期激勵，避免高管的短視行為……,現(xiàn)金收入部分采取年薪制的形式，長期激勵模式將根據(jù)創(chuàng)佳集團的實際情況確定,高層管理人員實行年薪制,股票期權(quán),虛擬股票,股票增值權(quán),持股計劃,限制性股票,延期支付,儲蓄-股票參與計劃,業(yè)績股票,內(nèi)部人收購

28、,股票獎勵,業(yè)績單位,帳面價值增值權(quán),根據(jù)XX公司實際情況確定長期激勵模式,注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考,年薪制包括薪酬的結(jié)構(gòu)和級別，以及薪酬的支付方式,年薪制,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬級別,支付方式,薪酬中包括那些部分；各部分所占的比例；各部分的總額與績效考核的關系……,不同級別的高管的薪酬總額差距；各部分所占比例的差距……,延期支付；離開公司情況下如何計算；新進入公司的高管如何計算；……,確定長期激勵模式首先需要對各

29、種股權(quán)激勵的工具進行研究,股票期權(quán),授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票,虛擬股票,授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效,股票增值權(quán),授予激勵對象的一種權(quán)利，公司股價上升時，激勵對象可通過行權(quán)獲得相應數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或股票形式的收

30、益,持股計劃,讓激勵對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或是激勵對象自行出資購買,限制性股票,為實現(xiàn)某一特定目標，無償將一定數(shù)量限制性股票贈與或以較低價格售與激勵對象，股票的拋售受到限制，只有當激勵對象完成預定目標后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益,延期支付,為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，其中部分屬于股權(quán)激勵收入，不在當年發(fā)放，按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定

31、期限后或激勵對象退休時，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付,股權(quán)激勵工具的研究（續(xù)）,允許激勵對象預先將一定比例的工資存入專門開設的儲蓄帳戶，并將此資金按期初和期末股票市場價的較低者的一定折扣折算成一定數(shù)量的股票，在期末按照當時的股票市場價格計算此部分股票的價值,無償贈與激勵對象一定數(shù)量的股份，激勵對象自贈與起享受分紅權(quán)，如果實現(xiàn)了預定的業(yè)績目標，則獲得獎勵股票的所有權(quán)。如果沒有實現(xiàn)預定的業(yè)績目標，則獎勵股票期末歸還公司，當

32、年的分紅不必歸還,儲蓄-股票參與計劃,股票獎勵,業(yè)績股票,業(yè)績單位,確定一個合理的年度業(yè)績目標，如果激勵對象經(jīng)過卓有成效的努力后實現(xiàn)了股東預定的年度業(yè)績目標，則贈與激勵對象一定數(shù)量的股票。業(yè)績股票在一定年限以后才可以獲準兌現(xiàn),贈與現(xiàn)金。業(yè)績單位根據(jù)凈資產(chǎn)的一定比例確定數(shù)量，與股價的聯(lián)系較小,內(nèi)部人收購,帳面價值增值權(quán),公司內(nèi)部人（主要是指經(jīng)營管理者）利用杠桿融資購買本公司的股份，從而改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持股經(jīng)營

33、,購買型：期初激勵對象每股凈資產(chǎn)值購買一定數(shù)量的股份，期末按每股凈資產(chǎn)期末值回售虛擬型：激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計算激勵對象的收益,然后分析創(chuàng)佳集團的實際情況，及其對股權(quán)激勵模式提出的要求,創(chuàng)佳集團的狀況作為一家民營企業(yè)，如何保留人才和激勵人才，促使企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展是一個非常重要的考慮因素股權(quán)激勵方案基本要求由于國內(nèi)的信用體系不健全，所以

34、，對激勵對象既要有激勵，又要有約束，使之承當一定的風險運用恰當?shù)募罱M合方案考慮到我國的經(jīng)濟和法律法規(guī)環(huán)境的限制條件，做一些靈活和必要的變通適當考慮創(chuàng)佳集團的民營企業(yè)文化背景,最后確定最適合創(chuàng)佳集團的股權(quán)激勵方案,確定股權(quán)激勵形式,,,,,,,,,確定股權(quán)激勵對象,授予對象業(yè)績考核指標和標準,確定行權(quán)價格,確定行權(quán)數(shù)量,確定行權(quán)時間,確定行權(quán)方式,確定激勵股票的分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式,確定激勵股票的交易權(quán),,股權(quán)激勵實施方案調(diào)整規(guī)定,

35、,根據(jù)股權(quán)變化，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu),,確定激勵股票的其他股東權(quán)利,,確定激勵股權(quán)股東的退出機制,,確定激勵股權(quán)的來源,,……,項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介,目錄,,階段一：工作步驟,主要工作步驟:1.項目啟動項目啟動會明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間明確訪談對象，確認實地采訪計劃以及工作

36、內(nèi)容2.調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)確定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則制定公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定各部門的人員配備計劃3.制定部門職責編制各部門的部門職責4.編寫崗位說明書分析崗位職責和工作內(nèi)容明確崗位知識能力要求編寫崗位說明書,調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu),制定部門職責,編寫崗位說明書,項目啟動,階段一：主要工作成果,工作成果公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司部門職責文件公司各職能部門崗位說明書,階段二：工作步驟,主要工作步驟:設計公司的薪酬

37、體系分析公司目前薪酬結(jié)構(gòu)，總結(jié)在新體系中需要解決的問題確定薪酬結(jié)構(gòu)和福利結(jié)構(gòu)確定崗位級別和崗位級別的薪酬范圍編寫薪酬管理制度和相關流程設計公司的績效考核體系確定績效考核指標體系的設計原則制定關鍵業(yè)績指標制定態(tài)度和能力指標確定各指標比重和評判標準編寫公司的績效考核制度確定公司的績效考核流程,設計公司的薪酬體系,設計公司的績效考核體系,階段二：主要工作成果,工作成果公司薪酬體系報告公司薪酬管理制度和流程公司績

38、效考核體系報告公司績效考核管理制度和流程,階段三：工作步驟,主要工作步驟:設計年薪制設計年薪制的薪酬結(jié)構(gòu)設計不同級別高管的薪酬級別確定公司年薪制的支付方式確定股權(quán)激勵模式研究各種股權(quán)激勵工具然后分析創(chuàng)佳集團的實際情況，及其對股權(quán)激勵模式提出的要求確定最適合創(chuàng)佳集團的股權(quán)激勵方案,設計年薪制,確定股權(quán)激勵模式,階段三：主要工作成果,工作成果公司高層管理人員年薪制方案報告公司高層管理人員股權(quán)激勵方案報告,項目提交

39、成果匯總,* 注：在項目進行過程中，新華信將根據(jù)公司和項目需要，提供不少于4次（內(nèi)容待定）相關培訓。,項目范圍界定,項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介,目錄,,,,,,,,,,,,,問題分析的深入性,項目內(nèi)容的具體性,雙方溝通的及時性,員工訪談的充分性,項目成果的可行性,成果執(zhí)行的持續(xù)性,,,,新華信認為項目的成功依賴于以下六個關鍵因素：,項目董事和總監(jiān),

40、一名,項目經(jīng)理,一名,項目成員,二名,支持人員,按項目要求配置*2,,,,,新華信,創(chuàng)佳集團*1,待定,待定,待定,待定,*注： 1、配備創(chuàng)佳集團項目人員的目的：協(xié)助新華信項目組與公司內(nèi)部人員進行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗，使項目解決方案更具有針對性、實用性和借鑒性；有選擇地幫助新華信項目組完成基礎性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支

41、持，工作地點在新華信。,項目小組人員構(gòu)成,,總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進程組織內(nèi)部溝通清除項目進程中遇到的障礙決策,每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通,主要責任,溝通時間,具體制定工作計劃領導項目進展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通,至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關人員訪談提出建議及方案制作相關報告文件,訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通,項目經(jīng)

42、理,項目成員,項目董事,,,,項目人員職責,注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容和計劃進行調(diào)整,項目時間安排：,共8周時間,周,1,,階段一,階段二,,第一階段匯報,,第二階段匯報,階段三,,調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu),制定部門職責,編寫崗位說明書,設計公司的薪酬體系,,終期匯報,,,,,,,,,,,,,,,,,設計公司的績效考核體系,,,設計年薪制,確定股權(quán)激勵模式,,,,,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,,

43、啟動會,項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介,目錄,,新華信曾為北京鼎視通軟件技術(shù)有限公司提供法人治理結(jié)構(gòu)與核心人員股權(quán)激勵咨詢服務,北京鼎視通軟件技術(shù)有限公司成立于2001年2月，是一家位于北京中關村科技園區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，公司致力于寬帶多媒體通信領域的技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)?！≡诔闪⒉坏絻赡甑臅r間里，已先后通過高新技術(shù)企業(yè)、軟件企業(yè)、ISO9001：200

44、0國際質(zhì)量體系、信息產(chǎn)業(yè)部入網(wǎng)檢測等多項權(quán)威認證，并與視訊領域內(nèi)國際上多個主流品牌廠商、國內(nèi)眾多分銷商、代理商、系統(tǒng)集成商建立了廣泛的合作關系，產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率不斷攀升并已開始進入國際市場，目前鼎視通已成為業(yè)界公認的我國IP視頻會議多點控制服務器（MCU）的領先生產(chǎn)企業(yè)。　鼎視通的主導產(chǎn)品DST H.323 MCS系列，在各項技術(shù)指標、穩(wěn)定性、網(wǎng)絡適應性等方面不但完全可以與國外同類頂級產(chǎn)品媲美，而且在諸多方面優(yōu)于國外同類產(chǎn)品，并

45、擁有自己獨到的優(yōu)良特點，已擁有近百個成功案例，廣泛地應用于政府機關、教育系統(tǒng)、企事業(yè)單位、軍隊、公安、金融等多個部門和單位，獲得了用戶廣泛地贊譽。,客戶背景,客戶需要解決的主要問題(一),公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會、董事會及經(jīng)理層的人員責權(quán)不清，缺乏規(guī)范的決策體系。具體表現(xiàn)在：現(xiàn)有股東對于完善法人治理結(jié)構(gòu)的重要性和緊迫性認識不一致；沒有董事會。股東會和經(jīng)理辦公會的職能界定不清；目前的決策機制充分體現(xiàn)民主，但決策效率很低

46、，不斷發(fā)展變化的外部環(huán)境需要決策者迅速做出決策，如何平衡民主和效率之間的矛盾？質(zhì)量高的決策往往需要決策者花大量的時間掌握大量確定的信息，但目前的決策環(huán)境往往要求迅速做出決策，如何平衡決策質(zhì)量和效率之間的矛盾？目前公司所處的環(huán)境要求決策者承擔巨大的風險，常常出現(xiàn)愿意決策的人不愿或不敢決策的情況，如何能使決策者愿意承擔風險，敢于做決策？高層管理者被日常管理瑣事所纏繞，影響公司重大問題的決策。,新華信解決方案：幫助客戶建立和完善法人治理

47、結(jié)構(gòu),設立董事會（考慮鼎視通的實際情況暫時不設監(jiān)事會）明確“兩會一層”的權(quán)責明確股東會的權(quán)責明確董事會的權(quán)責明確經(jīng)理層的權(quán)責明確股東、決策者和經(jīng)理層的角色明確股東的權(quán)利和義務明確董事的權(quán)利和義務明確總經(jīng)理的職責和職權(quán)完善公司決策機制完善股東會的議事規(guī)則完善董事會的議事規(guī)則完善總經(jīng)理辦公會的議事規(guī)則,通過法人治理結(jié)構(gòu)明確界定“兩會一層”的決策權(quán)限和詳細的議事規(guī)程,“Δ”表示“提案權(quán)”“□”表示“審核權(quán)”“ ■”表示

48、審批權(quán),客戶需要解決的主要問題(二),公司高速發(fā)展過程中，還沒有建立起一套完善的績效考核體系，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1. 績效考核體系不完整，對于公司高層（總經(jīng)理辦公會成員）并沒有執(zhí)行績效考核，使得個人績效管理和公司經(jīng)營目標存在脫節(jié)；2. 績效考核指標過多強調(diào)獨立的部門性指標，缺乏與公司總體業(yè)績相聯(lián)系的指標；3. 績效考核指標不合理，量化辦法不科學；4. 績效考核信息不客觀；5. 績效考核過程溝通不足。,新華信解決方案：建

49、立和完善核心人員績效考核體系,考核標準舉例－總經(jīng)理,指標解釋－總經(jīng)理,客戶需要解決的主要問題(三),做為高科技企業(yè)，人才的競爭至關重要，公司缺乏吸引和留住關鍵人員的有效手段，具體體現(xiàn)為：公司目前的非開發(fā)式股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于人才的引進；現(xiàn)有股東對于建立長期激勵機制的認識不一致，存在一些分歧；現(xiàn)有股東和被激勵對象對于長期激勵機制存在明顯的分歧；作為股東管理者的薪酬偏低，不能體現(xiàn)其在公司的崗位價值；公司對員工定薪的依據(jù)不夠科學合理，薪

50、酬沒有拉開合理差距；薪酬結(jié)構(gòu)不合理，有些崗位（如售前工程師、綜合行政部）的基礎薪水較低，績效工資比例太高；一些核心員工的薪酬很高，卻拒絕承擔企業(yè)未來面臨的風險；一些核心員工注重短期效益，不利于公司的長期發(fā)展；忽視企業(yè)文化作為精神激勵的重要性，對企業(yè)文化在增強公司的凝聚力，提高團隊合作意識，崇尚奉獻精神等方面能夠起到的作用認識不足。,新華信解決方案：根據(jù)不同的對象設計了不同的激勵方案,對于中高級管理人員實施年薪制,基準年薪職員付

51、出正常努力并正好實現(xiàn)公司設定的業(yè)績目標時所獲得的年度薪酬總額基準年薪分為基本年薪和基準績效年薪基本年薪：固定收入基準績效年薪：風險收入，正好實現(xiàn)績效考核目標時獲得的薪酬實際年薪實際年薪＝基本年薪＋實際績效年薪實際績效年薪＝基準績效年薪×績效考核系數(shù)月度基本工資＝基本年薪/12半年績效年薪＝基準績效年薪/2×半年績效考核系數(shù)績效考核系數(shù)績效考核系數(shù)＝績效考核得分/75,并建立了一套核心人員股權(quán)激勵體

52、系，包括期股方案,期股范圍高層管理人員（總經(jīng)理、副總、總監(jiān)）中層管理人員（部門經(jīng)理、項目經(jīng)理）核心業(yè)務骨干（技術(shù)人員、營銷人員）期股激勵對象名單認同公司價值觀，擁有專長（管理、技術(shù)和營銷）技能由總經(jīng)理提議，董事會審議，股東會批準數(shù)量限額高層管理人員可以認購總股本15％以內(nèi)中層管理人員可以認購總股本10％ 以內(nèi)核心業(yè)務骨干可以認購總股本5％ 以內(nèi)限額內(nèi)由被激勵對象自主選擇,還設計了一套業(yè)績股票方案,股東業(yè)績股票股

53、東業(yè)績股票數(shù)量＝業(yè)績股票總量×物力資本分配系數(shù)某一股東業(yè)績股票數(shù)量＝股東業(yè)績股票數(shù)量×個人當期持有股權(quán)比例經(jīng)營骨干業(yè)績股票經(jīng)營骨干業(yè)績股票數(shù)量＝業(yè)績股票總量×人力資本分配系數(shù)某一經(jīng)營骨干業(yè)績股票數(shù)量＝經(jīng)營骨干業(yè)績股票數(shù)量×職位分配系數(shù)×個人績效考核系數(shù)職位分配系數(shù)＝個人職位系數(shù)/∑（所有經(jīng)營骨干職位系數(shù)）個人績效考核系數(shù)＝個人績效考核得分/ 分配系數(shù)物力資本分配系數(shù)＋

54、人力資本分配系數(shù)＝1建議初始值：物力資本分配系數(shù)為0.5，人力資本分配系數(shù)為0.5隨著公司在不同發(fā)展階段和不同的經(jīng)營環(huán)境而進行動態(tài)調(diào)整分配系數(shù)由董事會提出，由股東會審批,項目成果,《管理調(diào)查報告 》《法人治理結(jié)構(gòu)方案》《公司章程》《股東會議事規(guī)則》《董事會議事規(guī)則》《總經(jīng)理工作細則》 《核心人員薪酬股權(quán)激勵方案》《中高級管理人員績效考核方案》《中高級管理人員績效考核操作手冊》《核心人員薪酬和股權(quán)激勵操作手冊》,新

55、華信曾為廣州華凌空調(diào)設備有限公司提供績效考核及薪酬體系建設咨詢服務,廣州華凌空調(diào)設備有限公司（以下簡稱華凌空調(diào)）是專業(yè)設計、生產(chǎn)、銷售房間空調(diào)器及家用小電器的大型企業(yè)，位于廣州的番禺大石鎮(zhèn)，是香港上市公司"國信華凌集團有限公司"直接控股的獨資公司，創(chuàng)建于1993年4月，于1994年4月18日建成投產(chǎn)。廠區(qū)面積9.33萬平方米，建筑面積共達8.5萬平方米，其中主廠房建筑面積達5.6萬平方米，固定資產(chǎn)總投資為5億元人民幣

56、，1997年成為全國空調(diào)行業(yè)十大知名品牌之一?，F(xiàn)有員工1800人，其中工程技術(shù)人員210人。,客戶背景,客戶需要解決的主要問題,考核指標,考核過程,考核結(jié)果,考核標準,考核指標為目標卡的形式，主要包括成本費用指標,考核對象,缺乏對經(jīng)理的考核，考核重點為經(jīng)理以下的員工,考核標準以主觀打分為主，缺乏客觀和公正性,考核主要由各部門自己操作，缺乏過程的監(jiān)控,員工績效工資只和公司整體是否完成任務相關，沒有和考核結(jié)果掛鉤,考核目的,考核目的不明確，

57、使考核缺乏明晰的導向意義,通過訪談和問卷調(diào)研，新華信總結(jié)出華凌空調(diào)的考核體系存在以下問題：,新華信的解決方案,在明晰公司戰(zhàn)略的前提下，在對公司各部門職責、業(yè)務流程充分了解的基礎上，設計績效考核和業(yè)績指標體系；2. 結(jié)合公司實際，重新設計公司薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬與考核掛鉤方案,使部門經(jīng)理及普通員工的薪酬充分與自身業(yè)績和公司整體業(yè)績相掛鉤，使員工薪酬發(fā)揮應有的激勵作用；完善公司薪酬制度，針對研發(fā)和出口業(yè)務部門設計專項激勵方案，取消兩個部門員

58、工的效益獎金，其收入主要與業(yè)務量和項目研發(fā)的效率效果相聯(lián)系，激發(fā)業(yè)務人員和研發(fā)人員的積極性，增強企業(yè)發(fā)展的推動力和拉動力；,項目成果,客戶評價,新華信顧問在工作中勤奮進取，盡職盡責，在和客戶充分溝通的基礎上善于結(jié)合客戶具體情況提供切實可行的個性化、可操作的解決方案，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準。對雙方的合作及成果，華凌空調(diào)設備有限公司十分滿意，相信本次咨詢將為本公司的業(yè)績提升和持續(xù)發(fā)展提供有力的支持。,新華信有著豐富的營銷咨詢經(jīng)驗，新華信曾為某

59、家電企業(yè)－新飛電器提供戰(zhàn)略營銷管理咨詢,客戶是業(yè)績穩(wěn)定的家電企業(yè)，年銷售額超過 20 億元人民幣，員工逾 2000 人，產(chǎn)品以冰箱為主，近年來開始涉足空調(diào)、小家電等產(chǎn)品?？蛻舸嬖诘膯栴}有：1. 在營銷系統(tǒng)的管理職能及權(quán)利的分配上，客戶的表面上的集權(quán)實際上并未發(fā)揮應有的效果，反而是上有政策下有對策；2. 客戶在中國短缺經(jīng)濟中鑄就了輝煌卻忽視了科學系統(tǒng)的營銷管理，市場轉(zhuǎn)瞬變成買方市場，而營銷系統(tǒng)過程管理的隨意，缺乏精耕細作則成為客戶企

60、業(yè)的致命傷；3. 在庫存系統(tǒng)方面，客戶缺乏合理的訂單流程，倉庫的布局是在銷售人員與總部的博弈下產(chǎn)生，總部的配送體系無法跟上市場的需求造成客戶面臨巨大的產(chǎn)品庫存，平均每臺冰箱月庫存成本達 50 元左右；4. 客戶至今還沿用傳統(tǒng)的賒銷系統(tǒng)，大小商業(yè)客戶均擠占著客戶企業(yè)的資金，給客戶企業(yè)帶來了巨大的風險。,客戶背景,新華信營銷咨詢項目組所做的工作,新華信解決方案：新華信咨詢項目組首先對客戶的營銷系統(tǒng)進行了全面深入的診斷；首先根據(jù)客戶的

61、發(fā)展戰(zhàn)略為客戶設計了合理的營銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，工作流程，明確了部門職能及各崗位的職責，為各個崗位設計了工作手冊及工作表單，并為各崗位提出了關鍵績效指標、薪酬激勵方案；在分公司層面建立了虛擬分公司的管理方式，力圖通過對分公司流動資金管理及預算管理給予分公司經(jīng)營自主權(quán)，并控制庫存提高周轉(zhuǎn)速度；為解決庫存問題，項目組為客戶調(diào)整了訂單流程，加強了關鍵點責任人及控制，并對客戶的倉庫分布、物流配送及合理庫存量提出了解決方案。新華信培訓與服務：

62、結(jié)合實際情況，組織了對銷售經(jīng)理的相關管理理念、知識和技能的培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證；作為方案實施的一部分，項目組在撤離后還堅持進行跟蹤服務，幫助客戶及時調(diào)整實施過程中遇到的問題。,客戶對本次營銷項目的評價,項目成果:咨詢方案幫助客戶從粗放式管理轉(zhuǎn)向科學系統(tǒng)的營銷管理，合理的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和管理制度有效的提高了營銷體系的管理能力；充分體現(xiàn)了各崗位責權(quán)利的統(tǒng)一。分公司管理模式充分調(diào)動了分公司的積極性，并通過嚴格的