肯德基kfc內部招聘技巧培訓教材

1、Competency Based Selection & Interview Skills Sabrina 23.Apr.2006,,,,請問你在招聘方面遇到過什么問題？… …,持續(xù)性的思考……,如

2、何快速而有效地完成好每一項招募任務?如何通過合理的面試/選拔流程將合格人才成功引進?,,,,面臨的制約,企業(yè)的人事政策 人力資源規(guī)劃 既定的行動計劃 環(huán)境條件 職位要求 招募成本 激勵因素 錄用流程,現實的挑戰(zhàn),It’s easy to take a lemon off the tree, but it’ll be difficult to dig out a diamond from the ground.

3、 ___Romod Batra,TALENTS,賢才難求,目 的,讓大家理解招聘的規(guī)范化程序和所需要的基礎工作，學習和練習面試中需要使用的關鍵技巧.,內容提要,招募概述面試系統(tǒng)行為面試面試技巧評估技巧如何招募合格的見習管理人員,,,,招募概述--有效的招聘系統(tǒng)應該,精確 公正 / 公平雙方認同,,當你把海魚放進河水里, 或把河魚放進海水里，會發(fā)生什么? 為什么?,招募概述,,Right Pos

4、ition Right People Right Time, and do Right thing,,關鍵是：,招募概述,4Rs,候選人自薦/自投簡歷 Walk-ins and Write-ins 內部員工推薦 Employee Referrals 報刊雜志廣告 Advertising 校園招募 College/Institutions recruiting 人才市場 Job Fairs

5、 網上招募 On the Internet 勞動雇傭機構 Employment Agencies,招募的各種渠道,招募概述,,招募概述,Screening ( HR) Test ( HR )

6、 First interview ( HR ) Second interview( Line Managers)

7、 HR & line manager discuss,,,,,,Talent Pool,直接成本報紙和互聯網廣告招聘會或獵頭費勝用篩選簡歷的時間測試面試時間入職培訓培訓,招募概述----挑選錯誤的高昂成本,間接成本損失生產力的成

8、本解聘員工做出錯誤決定的成本職能失去可信度下屬的士氣和生產力低落所解聘的員工可能會引起的訴訟,對于企業(yè)對于公司的未來同事對于所聘用的候選人對于未得到聘用的候選人,招募概述----正確選擇的回報,什么是面試,根據溝通理論，我們通過三個途徑傳遞信息： ----語言 ----語氣

9、 ----表情,招募概述,我看見你，我就能知道你” —面試中的決策信息不僅來自語言的溝通，更多的來自 非語言的溝通與交流,我知,他知,他不知,我不知,招募概述,了解面試中的溝通障礙,開放區(qū) 盲區(qū)自已知道 自已不知道別人知道 別人知道 隱藏區(qū)

10、 封閉區(qū)自已知道 自已不知道別人不知道 別人不知道,,,應聘者走進你的公司完全是個陌生人應聘者和面試官談話的目的是不同的面試的話題只反映應聘者特征極小部分，人人都想留給別人好印象由于人們的溝通中存在盲區(qū)和隱藏區(qū)，面試談話中發(fā)現應聘者的盲區(qū)縮小其隱藏區(qū),招募概述,內容提要,招募概述

11、面試系統(tǒng)行為面試面試技巧評估技巧如何招募合格的見習管理人員,目標,活動,判斷—評價,決策,談話與交流,提問—分析,信息整合,面試系統(tǒng)---面試的核心,獲取有效信息,,,,,面試系統(tǒng),通過工作分析確定職位的KSAO/勝任力模型,,設立面試維度,準備專門的面試提綱和記錄表,信息全面整合和評價,,,,面試系統(tǒng)—工作分析,工作描述Job Description,工作規(guī)范Job Specification,-崗位目的-崗位職責、權

12、限-績效指標-工作關系,- 勝任工作所需要的知識， 技能、能力和其他特質 KSAO,勝任力研究是近年來管理學領域的熱點之一勝任力是指可以被觀察、測量的，與高工作績效有明顯關聯的個人特征勝任力模型是一個職位族對勝任力的共同要求KSAO作為工作分析的結果更多地指向職位要求；而勝任力特征更多指向企業(yè)戰(zhàn)略與組織文化,面試系統(tǒng)—確定職位的KSAO/勝任力模型,面試系統(tǒng)—確定面試的維度,1.自我認知2.責任感3.成就動機4.

13、團隊協作5.管理風格6價值觀,1.職業(yè)素養(yǎng)2.開放性3.溝通能力4.自信5.常規(guī)性和穩(wěn)定性6活力和精力,對于不同的職位而言，各評價維度的重要性是不同的,面試系統(tǒng)—面試提綱及問題的準備,1.問題清單 教育背景/家庭背景 一般工作經驗 具體工作情況---行為表現 價值觀/企業(yè)和組織文化2.題目與維度的結合 一個題目涉及多個維度 一個維度可能由多個問題探測才能獲得足夠的信息 創(chuàng)造結構化的面試，其中包含

14、可以合理辯論的問題,內容提要,招募概述面試系統(tǒng)行為面試面試技巧評估技巧如何招募合格的見習管理人員,事實化：將提問局限于特定的具體事實信息上理論化：詢問被面試者做事的信念，談理論主觀化：將被面試者的行為做解釋，憑感覺推銷自已：誘導性提問獲得認同，將自已的觀 點強加于被面試者。,行為面試--- 面試中的誤區(qū),什么是行為性面試？ 對職位所需要的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在其過去的經歷

15、中探測與這些要求的關鍵勝任特質有關的行為樣本，在勝任特質的層次上對被面試者做出評價。要點：使用過去的行為事例預測未來的行為；識別關鍵性的工作要求；探測行為樣本,行為面試--- 行為面試的要點,什么是行為實例？ 對某個過去事件的描述，讓你可以用來對技能進行評分（足夠的實例，以便證明這個事件的確發(fā)生過）協助候選人講述細節(jié),行為面試--- 獲得行為實例,,應聘者資料的類別,應聘者各項能力,,實際工作經驗,工作或教育履歷/

16、專業(yè)資格/技能,興趣 / 期望 / 愛好等,行為事例B,,,,,,,判斷力/解決困難的能力,策劃/組織能力,溝通能力,技術專業(yè)知識,客戶服務導向,,,,,,,,,,,,,堅持的韌力,工作動力,行為面試,“Star” (Situation, Task, Action and Result) approach to help you catch the “specific case + to probe questions” from

17、candidates to assess their competencies required by YUM. “Star” (情形, 任務, 行動和結果) 方法將幫助你從候選人那里獲得“明確的事例＋進一步提問”，以評估他們是否具備YUM所需要的能力。,Behavior Interview Skill 行為面試技巧,行為面試---如何主持有效的面試,行為面試--根據行為選才,你在面談里詢問應聘者的過去行為事例時，應了解事例的來龍去

18、脈---即事情發(fā)生的背景；應聘者的行為表現；及其行為所導致的后果。STAR從應聘者說話時表現的信心、表達技巧、聽取別人意見的表現，我們可以認識到應聘者在這方面的才能。 情況（SITUATION) 行動（ACTION) 結果（RESULT) 任務（TASK),為什么,怎樣應對,行動成效,,行為面試--STAR原則,情況

19、 / 任務 ( Situation/ Task )=為什么會發(fā)生？ 這是指應聘者行為的背景,以解釋他為何有這樣的表 現,包括: 1. 應聘者的職務或工作程序的改變 2. 主管或客戶對應聘者提出要求 3. 要應付緊急的工作限期,又需與另一位同事合作完 成工作.,,行動 ( Action )＝怎樣應付：作出了什么實際行動？ 指應聘者因某個情況或某項工作所做和所說的,透過

20、 這些行動,了解應聘者以往的工作表現.( 行動亦能顯 示應聘者沒有做到的事情. ) 行動包括以下各項:1. 完成某項工作的步驟.2. 如何籌備進行工作項目.3. 應付緊迫的工作或避免工作延誤所帶來的損失.4. 本應實行但沒有做到的預防措施.,行為面試--STAR原則,,結果 ( Results )＝行動的成效 指應聘者行動所引致的結果,以顯示應聘者的行動是否適 當和有效.,行為面試

21、--STAR原則,,行為面試--假行為事例,模糊/不切題 回答提問泛泛而談，無具體實例 “通?！薄?“大部分情況下…” 主觀意見 只談自己的判斷或觀點； 理論/不切實際 經常說“我會，我將”，而不是“我當時做了” “我們” 混淆他/她個人的行為，把其他參與人的行為 當成是其個人行為,,用STAR 面試的

22、原則,用應聘者敘述的過去的行為事例來評判應聘者未來的行為傾向， 以決定是否錄用應聘者.,行為面試,,用STAR 面試的好處,減少對應聘者工作經驗的誤解 　 避免受主觀影響你對應聘者的評價 避免應聘者提供含糊空洞的資料,行為面試,,為MT職位要求的勝任能力設定合適的問題，以搜集完整有效的STAR:,行為面試—小組討論,行為面試---結構化面試VS非結構化面試,面試官僅僅帶著簡歷坐下來就開始和應聘者隨意交談非結構化面試內容大都

23、根據面試官的興趣和感覺隨意變化面試官依賴直覺或習慣來決定提出什么問題 ----問題往往取決于面試官的判斷力 -----問題并不是以候選人將如何擔任這個職位或其能力為基礎 ----主觀性問題是缺乏圍繞主觀性的結構；并不是以相關的決策因 素為基礎 -----偏見的；有吸引力的人；令人振奮的人面試提問一些沒有準備的。猜測性的或主觀性面試官通常根據前幾分鐘的印象就做出用人決策,非結構化面試,

24、結構化面試提前準備好的問題和各種可能的答案，提問問題是經過精心設計的面試的目的明確：根據工作的職責和工作績效的要求進行提問并判斷結構化面試目標集中，在面試過程中根據少量的可觀察維度對應聘者進行量化的等級評估結構化面試對同一崗位的提問內容自始至終保持一致，具有可比性結構化面試的評估根據具體的標準做出判斷，記錄可以為未來的工作信息作為支持,行為面試---結構化面試VS非結構化面試,結構化面試,分析技能—了解某個職位所需的特定技能選

25、擇技能的定義—選擇一系列相關技能，用來作為準備問題的基礎準備面試問題—創(chuàng)造結構化的面試，其中包含可以合理辯論的問題執(zhí)行面試—以能夠幫助候選人描述與職位相關的過往經驗的方式，進行面試評估過去的行為—有目的地評估當前和過去的行為，確定個人技能是否符合職位要求,行為面試---結構化面試實施程序,,關系建立階段：打破僵局建立和諧氣氛從與工作無關的輕松話題開始,行為面試---結構化面試實施程序(1),時間占整個面試的2%,,導入階段

26、：輕松熟悉的話題消除剩余的緊張情緒介紹所應聘的職位以大范圍的問題開始準備評價相關的組織能力/口頭表達能力,行為面試---結構化面試實施程序(2),時間占整個面試的3%,,核心階段：詢問準備好的問題(有關技術能力，知識，過去工作成績，個人素質等)詢問的問題以考察應聘者能力為主,而非經歷積極的聆聽技巧，并適時發(fā)問鼓勵應聘者多說話有機會點時及時深入詢問利用沉默時間研究應聘者,行為面試---結構化面試實施程序(3),時間

27、占整個面試的85%,,確認階段：核實及總結在正題階段得到的信息針對資料和面試中的細節(jié)再確認分享公司信息請應聘者提問題--更深入地了解應聘者,行為面試---結構化面試實施程序(4),時間占整個面試的5%,,結束階段：確認所有相關問題都已詢問感謝應聘者接受面試及對公司的興趣解釋下一步驟及何時做錄用決定----時間占整個面試的5%,行為面試---結構化面試實施程序(5),時間占整個面試的5%,內容提要,招募概述面試系統(tǒng)

28、行為面試面試技巧評估技巧如何招募合格的見習管理人員,面試技巧,建立和諧 建立和諧的問題范例 “Would you like some coffee”？ “Was it easy to find our office” “How are you find your trip so far?” “Did you notices the picture outside the lobby?”,Rememb

29、er some stops！,開放式問題 是為了鼓勵候選人進行詳細的回答，而不是簡單的回答4w1h --tell me about a time when---請告訴我你曾經 --Give me an example of -----請向我舉例說明封閉式問題—可能可以用來獲得有關資格的信息。是/否,,,,面試技巧,,,,跟進提問,,,,,,,跟進，以取得完整行為事例,不完整的行為事例,假行為事例,行為事例,面試

30、技巧,跟進，以取得完整行為事例,跟進，以取得完整行為事例,傾聽/忍耐沉默對于成功的面試來說。傾聽至為重要；積極的程序會運用：Ears—words said,way they are said,tone Eyes—eye contact, observe body languageBody—physically show you are attentive,面試技巧,面試中20％--25％的時間用于提問75％-80％的時間用于

31、觀察和傾聽,記筆記讓應聘者知道你需要記筆記 只記下重要的或適當的資料 記錄面談中觀察到的行為 小心敏感或負面的資料做筆記 寫下主要詞句,面試技巧,不同類型的被面試者過分羞怯或緊張的被面試者過分健談的被面試者生氣或失望的被面試者支配性過強的被面試者情緒化或非常敏感的被面試者,面試技巧,尋找相反信息在形成第一印象時，尋找更多信息，用來確認你的探究相反信息的例子1a你最大的優(yōu)點是什么1b你最大的缺點

32、是什么,面試技巧,用來確認你的探究相反信息的例子2a請舉例告訴我你曾經做過的事，要突出你最強的技能3a請描述你曾經對棘手的客戶發(fā)火、影響了服務水平的例子3b請描述你曾經對棘手客戶提供高質量服務水平的例子4a請告訴我你曾經在表現上讓自已失望的例子4b請告訴我你曾經通過超越期望的努力、實現目標的例子,面試技巧,控制面試—何時應該交談、停止或轉換話題。運用 80/20法則探究信息1獲得細節(jié)2闡

33、明理解3以技能定義為目標4以想法為重點5促進回答,面試技巧,面試技巧,1獲得細節(jié)-確定回答來源于真實事件Who was involved?有哪些人參與？When did this happen?什么時候發(fā)生的？How many were there?有多少。。？What time was it?那是什么時候？Where were you? 那時你在哪里？,面試技巧,2闡明理解-發(fā)現對方的角色與貢獻結果是什么？是

34、否能夠描述你的角色？你對這種情況作出怎樣的反應？是否可以解釋一下，為什么你要采取這些步驟？,面試技巧,3以技能定義為目標 在傾聽候選人的話時，迅速游覽技能定義 在定義措辭以外提出新的問題4以想法為重點 傾聽候選人的回答 總結候選人的意思，探究下去,面試技巧,5促進回答那種情況對你有什么影響最后發(fā)生了什么這和我關于。。的問題有什么關系能夠總結一下你實際做了些什么,反映或復述內容—重申對方所說的要點反

35、映感覺—闡明語言中蘊含的感覺總結—顯示理解，幫助對方整理思路，劃分主題,面試技巧,,封閉性問題 “你是否?”引導性問題 “我希望你喜歡…”多重選擇問題 “你是因為工資問題，還是因為感到厭倦了？”雙重問題 “你認為產生問題的原因是什么？ 你考慮了什么樣的解決方法？”假定問題 “你會怎樣應付難纏的顧客？”,面試技巧----避免使用的問題,,面試技巧--面試中常犯的錯誤,輕率下結論？

36、強調負面信息，過度關注求職者某一方面的缺點， 以偏概全？用人部門需求緊迫，導致急于雇傭過分注重應聘者的外表、長相、性別、儀表招聘單位面試準備不足,,面試技巧--面試中常犯的錯誤,對候選人作出草率判斷自已成為主談人傾聽和觀察能力較差對某些能力的偏見根據直覺做出決定依賴記憶，而不是筆記,,面試技巧—小組討論,,用開放式、跟進式提問的方法來討論下面的案例：Interviewer: 對他的職位進行提問In

37、terviewee: 目前是一名客戶服務專員Interviewer: “請描述一下正常情況下，你每天都做哪些工作？”Interviewee: “我每天的工作就是同各種各樣不同的客戶找交道， 他們在電話中問各種問題，因此我們的工作就是 接聽客戶服務熱線電話，研究客戶提出的問題，

38、處理他們的投訴。”,設計問題,,面試技巧—小組討論,,能否講講一講你所接觸過的印象比較深刻的幾個客戶，他們當 時遇到的問題是什么？你是怎樣應對的？你們公司處理投訴程序是怎樣的？你在其中充當什么樣的角色？你能介紹下下這條客戶服務熱線是怎么回事嗎？你都在這條熱線上做哪些工作？當客戶在電話中問到一個你事先沒有準備好答案的問題，你將 怎么辦呢？你有沒有遇到過特別難處理的案例，介紹一下當時的情況，并 將一下你是怎樣處理

39、的？你是否遇到過客戶對你的 回答不滿意的情況？請舉一個例子， 講一下具體的情況。,,面試技巧—小組討論,,你是否遇到過非常憤怒的客戶？當時的情況是怎樣的？是怎么 處理的？有沒有客戶反復打來電話。抱怨他所提到的問題始終沒有被解 決？你是怎樣應付的？你是否遇到有客戶直接想找你們的領導？你是怎樣處理的？你大約每周花多少時間在研究客戶提出的問題上？請你介紹一下你們研究客戶問題的過程，在這個過程中，你會 調用哪

40、此資源？每天你是怎樣準備來接受不同客戶提出的投訴和抱怨的？,內容提要,招募概述面試系統(tǒng)行為面試面試技巧評估技巧如何招募合格的見習管理人員,評估技巧--如何將合格人才成功引進,YUM的人才標準:,,,,,,,Yum Dynasty Model,How We Lead,Competencies Required,Customer Maniac,Know & Drive Business,Build and Align

41、Team,People can be divided three groups: Those who make things happenThose who watch things happenThose who wonder things happen We need those who can share our Company’sVision, and make them happen,評估技巧--如何將合格

42、人才成功引進,評估技巧—確立工作要求,,,技術/專業(yè)知識,工作動力,領導能力/影響力,,評估技巧—確立工作能力,為了達到期望的結果，能力必須是：與企業(yè)策略緊密相關現實（非美好的愿望）未來導向有選擇性（非隨意列出的）,,評估技巧—什么是能力,,技巧,知識,,意愿,,,評估技巧—確立工作能力,能力的分類以性質分行為性 ---與企業(yè)的價值觀和文化相關（個人的品質） 如：客戶導向、力

43、求結果等技術性—與企業(yè)的運作規(guī)則和程序相關（知識和技術） 如：分銷系統(tǒng)、財務管理等以范圍分通用—所有員工都適用，反映企業(yè)的文化和價值觀轉換---由于工作級別的不同，對同一能力的表現要求因此不同唯一---針對某一特定工作的特定的工作能力要求,,評估技巧—工作動力的配合,工作動力的配合，可從三個方面來考核工作—指的是工作的性質及職責本身能否給予員工成就感企業(yè)---指企業(yè)的從價值觀

44、、文化和運作模式，是否能提供 適 當的工作和環(huán)境，使員工愿意在此工作，并感 到滿足。環(huán)境---指辦公環(huán)境及位置是否與員工需要一致。,,評估技巧—工作動力的配合,工作特色,并非工作特色,喜好之處,厭惡之處,,,出現差異,出現差異,互相配合,互相配合,,評估技巧—訂立各項能力的方法,名稱：給予每項能力名稱，可方便統(tǒng)稱某一類別學識， 工作能力或行為定

45、義：對名稱的解釋，應清楚明確行為指標:行為指標把能力的定義具體化，它詳列怎樣的 行為能達到能力的要求，并且進一步描述可以 達到這個標準的工作表現。,,評估技巧—我們的核心能力,YUM群策群力八大原則為客瘋狂相互信任認同鼓勵輔導支持有責任心追求卓越正面積極力爭而合,,評估技巧—能力的定義及行為指標,例:為客瘋狂（Customer Mania)

46、(核心能力之一）我們不僅需要傾聽與回應顧客的心聲，更執(zhí)著于多付出一些以令人滿意。（能力的定義）用心了解顧客的需要，并熱衷于滿足這些需要以積極的態(tài)度承諾100%實施CHAMPS用可靠的、有力的及節(jié)約成本的服務和各種工具 支持我們的餐廳團隊急顧客所急，快速回應顧客的需要以主人的態(tài)度行事(行為指標）,,評估技巧—小組討論,為以下職位確定勝任能力的名稱，定義及行為指標：,見習助理,評估技巧—面試評估系統(tǒng),5—極好，可

47、接受（遠超出職位要求）4---很好，可以接受（超出職位要求）3---可以接受（符合職位要求）2---不可以接受（未達到職位要求）1---極不可以接受（遠沒有達到要求）備注：N—沒有機會觀察或無法評分W---沒有足夠資料5H---評分太高,內容提要,招募概述面試系統(tǒng)行為面試面試技巧評估技巧如何招募合格的見習助理,,,MT的職位要求 MT的招募與其他職位有何不同 面試流程 面試評估,如何招募到合格

48、的餐廳見習助理,21--28歲以上（明確條件） 大專以上學歷（明確條件） 對服務行業(yè)充滿熱情,吃苦耐勞（模糊條件） 能適應倒班的工作方式和快捷的工作節(jié)奏（模糊條件） 有良好的溝通能力和容易接近的親和力（模糊條件）,餐廳見習助理的職位說明,大專以上學歷（明確條件） 二年以上外企人力資源招募工作經驗（明確條件） 熟悉國家和當地的勞動用工的法律法規(guī)（明確條件） 熟練使用辦公軟件（較為明確的條件） 良好的溝通協調能力（模糊條件）

49、 能適應較大的工作方式壓力（模糊條件）,招募主任的職位說明,候選人群的不同 注重的是人選的相關潛質，而不是人選已具備的經驗 年輕的候選人群所提供的可判斷的事實依據較少,面試的挑戰(zhàn)在于,沒有足夠現成的相關經驗提供給面試者做判斷 年輕候選者擇業(yè)觀念、思維方式變化很快，增加判斷難度,MT招募的特殊性,原則:為了保證符合條件的服務組員工能得到更好的發(fā) 展,服務組員工可以經RGM推薦進入見助招募程序 條件:大專及以上學歷的服務組員

50、工、在餐廳有持續(xù)穩(wěn) 定的工作表現。 程序:RGM推薦或員工自行申請--AM、人事部初試（與外 招的同時面試)--DM復試（不需要進行OJE） 方法:推薦時附員工個人資料、填寫《內部招募推薦表》,餐廳見習助理內部招募流程,餐廳見習助理招募流程,目的減少個人的偏好對招募結果的影響，以錄用真正合適的人存在的挑戰(zhàn)如果每一輪面試者的評估標準不統(tǒng)一，將大大降低招募的成功率影響不能滿足營運對人員的需求增加招募的成本,餐廳見

51、習助理招募流程,,顧客服務導向團結合作溝通能力追求卓越組織能力,需要考查維度,需考慮的重要因素,還需考慮的因素,外表、親和力職業(yè)規(guī)劃體質,Clip “X” to review our interview checklist雙擊“X”回顧我們的面試評估表,招募見習助理 面試評估表,招募校園MT的面試評估表（HR),招募見習助理的面試評估表說明,面試評估標準,招募校園MT的面試評估表（AM),招募校園MT的面試評估