企業(yè)并購成敗因素探析

1、2013年3月第14卷第1期長沙鐵道學院學報(社會科學版)Mar.2013Vol.14No.1企業(yè)并購成敗因素探析曲艷，林君華(煙臺職業(yè)學院招生就業(yè)處，山東煙臺264670)摘要:隨著國內外資本市場的不斷介入，每天各行各業(yè)的并購都在發(fā)生，但企業(yè)并購是把雙刃劍，如果運用的好則促進企業(yè)發(fā)展、增強競爭力反之，問題百出、陷阱重重。在結合企業(yè)并購成敗調查研究的基礎上，對比分析并購成敗因素，提出相關建議。關鍵詞:并購并購戰(zhàn)略整合因素分析伴隨經濟全球

2、化進程的不斷推進與發(fā)展，國內的中小企業(yè)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展，促進了中國經濟的崛起，然而一些中小企業(yè)在發(fā)展過程中出現了核心競爭能力不強，產業(yè)集中度不高、規(guī)模效應發(fā)展較弱等種種不利現象，想要改變現狀，最終發(fā)展的必由之路是選擇戰(zhàn)略并購和產業(yè)整合。但在實踐中，并購失敗的案例比比皆是。什么是影響并購成敗的因素，是本文研究的主要內容，通過對比分析法探析如何取得并購成功。庫王自斯萊布蘭會計咨詢公司(Cooper有的是由于偶然的因素突然對目標企業(yè)產生興

3、趣有的是出于機會主義心理有的是病急亂投醫(yī)或者急功近利有的甚至只是盲目跟風等。凡此種種非理智的并購動機，在并購還沒正式開始時就已經為日后的失敗埋下了禍根。2.并購決策悖于總體發(fā)展戰(zhàn)略大多數失敗的并購往往源于并購決策悖于公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。這種決策上的失誤往往表現在:未能正確預見行業(yè)未來的發(fā)展周期，導致資本價值隨行業(yè)的衰退而迅速下降在進入新興行業(yè)時，未能充分預見行業(yè)門檻高低、熱門程度，使得行業(yè)入市不久追隨者眾多，同時新技術、新材料等快速涌現

4、并大量更新，導致企業(yè)在進入行業(yè)時所持的原有技術等被落后、被淘汰，元形中提高了企業(yè)的經營成本，增加了運營風險。(二)對目標企業(yè)做出了錯誤的估價雖然企業(yè)在實施并購前能夠制定較為完善的戰(zhàn)略目標，但在并購實際運行中，仍會伴隨很多不定因素，這些因素的出現很有可能導致最終的并購失敗。1.市場信息的不完全性和不對稱性。這往往導致并購方不能全方位、準確地看清目標企業(yè)的真面目。假如目標企業(yè)通過虛假手法欺騙并購方，并購方在沒有深入調查研究的情況下，很容易掉

5、進收購的陷阱。2.期望過高的并購協同效應。想要實現并購的協同效應必須滿足一定的條件才可以，比如想要實現管理協同效應，就需要企業(yè)存在充裕、雄厚的管理資源，同時對方的業(yè)務與本企業(yè)的業(yè)務相關聯，只有這樣才會為管理資源轉化為規(guī)模效應打好基礎。而并購的協同效應很難立即發(fā)生，過高地期望協同效應值，不僅會導致并購不能達到初衷，甚至會帶來負的協同效應。3.對被并購企業(yè)的評估持過于樂觀的態(tài)度當一家企業(yè)的經營效益以及市場價值小于由專家或大多人認可的評估價值

6、時，兼并收購者才能取得效益，并購才有了開展的意義和可能性。實際工作中并購方往往是經營成果好、效率高的企業(yè)，由于需要戰(zhàn)略擴張、做大、做強等迫切原因而對被并購企業(yè)進行評估，因此在評估時，企業(yè)家往往沉醉于已取得的市場業(yè)績，對己往的經驗過于執(zhí)著固守，而這時由于兼并者(收購者)的主觀因素，容易造成盲目自大，操之過急等行為的發(fā)生，認為只要拿來以往的經驗或成功的模式，就可以讓被并購企業(yè)起死回生，創(chuàng)造出最大值的經濟和社會效益。最終的結果是評估時持過于樂

7、觀的態(tài)度，對被并購企業(yè)做出了高于其實際價值的評估，最終導致高額的并購成本支出。(三)并購后經營整合不利在并購操作中，如果收購成交的價格給收購公司的價值提升創(chuàng)造出空間，要看美麗風景，還有一座險峰需要攀登，即并購后的經營整合。并購后的整合是實現并購戰(zhàn)略目標的重要途徑，如處理不當將成為導致并購失敗的可能因素。1.難題一:企業(yè)文化沖突并購作為一項系統工程，最難融合的可能是企業(yè)文化的整合。無論是戰(zhàn)略的制定與實施，還是人力資源的利用與管理，最終都源

8、于并購雙方以什么樣的價值尺度去接納對方，以形成認同。由于并購雙方的多種差異決定了公司之間在經營理念、價值觀念、管理方式等方面都會形成強烈的文化沖突，這些沖突如果不加以消除，將直接影響并購的成功。2.難題二:人員的整合安置并購之后擺在面前的另一道難關就是對企業(yè)原有人員的整合安置，如果處理得當，并購將會順利進行，如果處理不當就有可能激化矛盾，致使人才流失，導致并購失敗，甚至影響社會安定。因此，并購后應該分門別類對各級人員的能力進行重新審核，

9、關注被并公司員工的擔心和焦慮，及時排除不穩(wěn)定因素，針對富余人員、優(yōu)秀技術人員、管理人員給予公平有效的安置，保證公司團結、和諧，推動并購順利進行。3.難題三:核心能力的培育核心能力對企業(yè)的生存、發(fā)展具有巨大的決定性作用。全面提高核心競爭力，積淀融合再造核心能力，是推動企業(yè)并購持續(xù)、健康發(fā)展的必由之路。相反，如果隨著企業(yè)的擴張和發(fā)展沒有形成自己需要的核心能力，并購失敗也會發(fā)生。二、并購成功的因素分析并購講求經濟效益，一項成功的企業(yè)并購，可產

10、生擴大生產規(guī)模，增強對市場的控制能力，進入新行業(yè)或新市場等多種協同效應。因此，企業(yè)只有充分掌握并購成功因素，采取科學方法，才能真正實現并購成功的目標。(一)制定明確的并購戰(zhàn)略前文分析過企業(yè)的戰(zhàn)略制定是關系到企業(yè)命運的關鍵因素，并購活動執(zhí)行之前，制定合理的、適合企業(yè)發(fā)展的并購戰(zhàn)略，并與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相一致是至關重要的。如果并購只能呈現出短暫的罷花一現，難以持續(xù)保障企業(yè)在激烈的競爭中立足，那么并購就不能算成功。必須要用長遠的、全局的和戰(zhàn)略

11、的眼光來審視企業(yè)并購活動。在尋求企業(yè)具有較高發(fā)展?jié)摿屯顿Y價值的領域時，應將內部的積累協調與外部的擴張戰(zhàn)略有機地結合起來。(二)正確、審慎評估并購目標公司在評估并購目標公司時只有全面客觀的撥云散霧，看清目標公司的廬山真面目，客觀分析產業(yè)環(huán)境，審慎調查財務實情等至關重要的因素，才能實事求是地對并購對象做出合理的估價，不至于造成不必要的損失。(三)充分了解宏觀政策各級政府對企業(yè)并購的態(tài)度和政策，以及國家宏觀經濟環(huán)境的走向趨勢也直接影響著企業(yè)

12、之間的并購。在并購戰(zhàn)略實施前，要充分了解國家行業(yè)政策及有關法律、法規(guī)，研究政府對并購的支持和限制，科學根據政策法規(guī)，依法行事，減少不必要的糾紛成本和投資并購風險，提升并購成功概率。同時要重點加強國家宏觀經濟研究，了解政策調整、掌握行業(yè)波動趨勢，特別對宏觀經濟啟動期和調整期，要做到未雨綢繆，提前策劃，從而使并購的成功率提高，并購投資的成本減少，由此有效的防范和控制并購帶來的風險。(四)選擇正確的籌資方式成功的并購經驗值得我們借鑒，但失敗的

13、并購教訓更值得我們認真汲取和研究。許多失敗的并購從根源上總結，是源于并購企業(yè)對被并購企業(yè)的評估價格和最終收購價格過高引起或并購企業(yè)自身財力不足而導致陷入了資金危機。在并購中，無論采取哪種并購模式，資金短缺，不可預期的貸款，尤其是當資金流出現不能及時到位的狀況時，是導致并購失敗的主要因素。并購出資的方式有很多，各有長短，各有特點，企業(yè)單純的采用一種方式，往往更容易受到干擾和限制，因此可考慮采用參股、融資、土地變現等多種方式進行變通或組合，

14、企業(yè)應結合自身的行業(yè)、財務以及戰(zhàn)略需要，選擇適合自身發(fā)展的模式，進行合理并購。(五)重視并購后的整合優(yōu)勢企業(yè)在并購前應制定周密的整合計劃，并購后應以科學合理的方式推動重點整合事項:1.文化的整合優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長足發(fā)展的助推劑，但企業(yè)文化的整合，卻是難度大、耗時長，需要下大力氣的工作。如果一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的強勢企業(yè)對弱勢企業(yè)進行并購時，應通過強勢企業(yè)文化的輸出，植入弱勢企業(yè)，對其文化進行改良、更新，從而通過文化的改造、培育，實現

15、提高企業(yè)的創(chuàng)造力，凝集力，提升整體效益。如果并購雙方都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，則雙方在原有的企業(yè)文化基礎上，相互吸引、相互滲透、相互融合，找到一個雙方企業(yè)均有的切入點，逐步整合構建一套符合企業(yè)發(fā)展的新文化體系，統領全體員工思想，指導員工行為，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供堅實的文化基石。2.管理的整合良好的管理體系能促使企業(yè)事半功倍的高效運行，因此企業(yè)并購后應及時針對管理方面做出調整、融合、充實、完善。首先要依據總體戰(zhàn)略目標重新設置構建新的管理體系，

16、建立科學規(guī)范的法人結構，合理精簡人員和機構，有效降低管理成本，提高管理效率。其次要調整和完善各項管理制度，重點建立科學的財務制度、合理的人事制度、規(guī)范各項規(guī)章制度、實施有效的獎懲激勵機制、完善監(jiān)督約束機制等，以規(guī)范化的管理，統一行動指南。具有管理優(yōu)勢的企業(yè)應弱勢企業(yè)輸入科學的管理方法，傳授管理經驗，相互借鑒，揚長避短，促使企業(yè)保持長效運行、良性循環(huán)。參考文獻:[1]張建紅，衛(wèi)新江，?？掳?決定中國企業(yè)海外收購成敗的因素分析[J].管