對(duì)核心員工的忠誠管理

1、對(duì)核心隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，在深化經(jīng)濟(jì)體制和加入WTO的背景下，我國企業(yè)人才的流動(dòng)性大大提高。一方面，員工的合理流動(dòng)可以促進(jìn)社會(huì)和企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置；另一方面，員工尤其是核心員工的高流失率往往會(huì)給企業(yè)帶來巨大的直接與間接成本，極大地影響企業(yè)員工的士氣，降低企業(yè)的整體績效水平。為此，企業(yè)都試圖加強(qiáng)對(duì)核心員工的忠誠管理。核心員工一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；建立和推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)和管理升級(jí)；擴(kuò)大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)

2、濟(jì)效益；務(wù)實(shí)、忠誠、積極和有犧牲精神。核心員工的確定可以采用“因素綜合法”(又稱要素計(jì)點(diǎn)法)，該方法采用對(duì)計(jì)價(jià)因素進(jìn)行量化打分，具體步驟如下：1企業(yè)做好職位分析工作，編寫職位說明書，對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)和職級(jí)劃分?；萦袢?確定影響職位價(jià)值的關(guān)鍵評(píng)價(jià)因素。如職位的重要程度、職責(zé)大小、工作難度、對(duì)任職者的資格要求等。3對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)因素賦予不同的權(quán)重。權(quán)重的大小視該因素在影響職位的所有因素中所占的重要性而定。4確定每個(gè)職位在每一因素上的得分，然后進(jìn)行

3、匯總，即可得到每個(gè)職位的總分。5將每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，根據(jù)企業(yè)實(shí)際確定核心員工比例，即可得到企業(yè)核心員工的名單。核心員工與企業(yè)是一種命運(yùn)共同體關(guān)系，其個(gè)人需求與企業(yè)目標(biāo)相輔相承。一方面，只要企業(yè)的盈利目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，核心員工的個(gè)人需求才能得到滿足；另一方面，只有核心員工的個(gè)人需求得到滿足時(shí)，他們才可能努力地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。從這一點(diǎn)來講，核心員工存在著一種忠誠于自己企業(yè)的本能。目前，核心員工大量流失，其原因主要在于：沒有為核心員工提供

4、廣闊的個(gè)人發(fā)展空間；沒有建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)文化建設(shè)差強(qiáng)人意，導(dǎo)致企業(yè)缺乏足夠的向心力和凝聚力。所以，針對(duì)上述情況，本文試從以下方面提出核心員工的忠誠管理策略。1設(shè)計(jì)公平合理的薪酬制度雖然薪酬已不再是激勵(lì)核心員工的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的報(bào)酬，因?yàn)檫@是衡量自我價(jià)值的尺度之一。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需注意薪酬體系要能夠做到：解決內(nèi)部的公平性和外部的競爭性；與績效評(píng)估相結(jié)合，調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo)；激勵(lì)員工更

5、多、更廣、更深地學(xué)習(xí)知識(shí)和技能。其中，個(gè)人的激勵(lì)推動(dòng)取決于以下三個(gè)因素：達(dá)到預(yù)期績效所需的努力、績效一薪酬預(yù)期、對(duì)薪酬的滿意度?？梢钥闯龊诵膯T工對(duì)薪酬滿意度是影響其忠誠度的直接∞山∞一正亂正山_12山正一z∞z≈一—。LLzo∞山一o^—_IⅥ啊萬方數(shù)據(jù)tJt園里.對(duì)核心惠玉蓉隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，2確定影響職位價(jià)值的關(guān)鍵能。目前，核心員工大量流失，在深化經(jīng)濟(jì)體制和加入WTO的背評(píng)價(jià)因素。如職位的熏要程度、職其原因主要在于:沒有為核心

6、員工，我闊企業(yè)人才的流動(dòng)性大大貴大小、工作難度、對(duì)任職者的資提供廣闊的個(gè)人發(fā)展空間:沒有建提高?！矫?，員工的合理流動(dòng)可格要求礙。立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制$企業(yè)文化以促進(jìn)社會(huì)和企業(yè)人力資源的優(yōu)化3.對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)囚禁賦予不同:建設(shè)茬強(qiáng)人轍，呼致企業(yè)缺乏足夠配囂$另一方陽，員工尤其是核心的權(quán)慧。機(jī)寰的大小視該劇索在影的向心力和凝聚力。所以，針對(duì)上員工的高流失寫在往往會(huì)給企業(yè)帶來晌職位的所有因素中所占的重要性述情況，本文試從以下方面提出核巨大的直接

7、與間接成本，極大地影而定。心員工的忠誠管理策略。日向企業(yè)員工的土氣，降低企業(yè)的整4.確定每個(gè)職位在每一回絮1.設(shè)計(jì)公平合理的薪酬制度體績放水平。為此，企業(yè)都試圖加上的得分，然后進(jìn)行匯總，即可得雖然薪酬巴不再是激肋核心強(qiáng)對(duì)核心員工的忠誠管理。董IJ每個(gè)職位的總分。員工的最重要因素，但員工仍希盟核心員工般具有以下特5將每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行排能夠得到與其.illz績相符的報(bào)酬，征:創(chuàng)瑜、發(fā)展企業(yè)的核心投，根據(jù)企業(yè)實(shí)際確定核心員工因?yàn)檫@是衡最由我

8、價(jià)值的尺度之術(shù)z建立和推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)和管比例，即可得到企業(yè)核心員工的名一。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，常注意薪理升級(jí):擴(kuò)大企業(yè)的市場占有和提酬體系要能夠做到:解決內(nèi)部的公高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益s務(wù)實(shí)、忠誠、核心員工與企業(yè)是一種命運(yùn)平性和外部的競爭性:與績效評(píng)估積極和有犧牲精神。共同體關(guān)系，其個(gè)人需求與企業(yè)目相結(jié)合，調(diào)蟆員工的行為習(xí)慣和工核心員工的確應(yīng)可以采用析、相輔相承。一方麗，只要企業(yè)的作目標(biāo):激勵(lì)員工更多、更“因素綜合法又稱要素計(jì)點(diǎn)盈利目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)

9、，核心員工的個(gè)深地學(xué)習(xí)知識(shí)和技能。法)衷方法采用對(duì)計(jì)價(jià)因素進(jìn)行人需求才能得到滿足另一方面，其中，個(gè)人的激勵(lì)推動(dòng)取決量最化打分，黑體步蝶如下:只有核心員工的個(gè)人需求得到滿足于以下三個(gè)因素:達(dá)到預(yù)期績效所1企業(yè)做好職位分析工作，時(shí)，他們才可能剪力地去實(shí)現(xiàn)企需的努力、績效薪酬預(yù)期、對(duì)薪編寫職位說明書，對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)業(yè)的目標(biāo)。從這…點(diǎn)來講，核心員酬的滿意度?？梢钥闯龊诵膯T工對(duì)和職級(jí)劃分。工存在著一種忠誠于自己企業(yè)的本薪酬滿意度是影響其忠誠度的直

10、接m因素，而它又受員工個(gè)人對(duì)所得薪酬的公平判斷影響，因此，這必將要求公司制定科學(xué)的績效考評(píng)體系?？荚u(píng)方法應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中，具體可采用360度考評(píng)、自我考評(píng)等方法。一般情況下，核心員工的薪酬包括薪金收入和剩余紅利收入兩部分。在綜合考慮核心員工的行為成本、貢獻(xiàn)、所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)成本、企業(yè)支付能力及盈利狀況、企業(yè)的整體性激勵(lì)等因素的基礎(chǔ)上，核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下：薪酬=基本工資股份收入風(fēng)險(xiǎn)收入期權(quán)收入其中，基

11、本工資部分反映核心員工現(xiàn)實(shí)行為成本的回報(bào)，由工作職責(zé)、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)時(shí)間以及環(huán)境條件等決定，包括津貼，體現(xiàn)“按勞分配”和“按職責(zé)分配”的原則；股份收入部分反映核心員工的人力資本投資和所擁有的知識(shí)生產(chǎn)要素的收益回報(bào)，由其自身人力資本價(jià)值和知識(shí)的應(yīng)用情況決定，體現(xiàn)“按資分配”和“按知分配”的原則；風(fēng)險(xiǎn)收入部分反映核心員工職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償，由社會(huì)保障金、養(yǎng)老保險(xiǎn)金等構(gòu)成；期權(quán)收入部分(期權(quán)收入亦可納入風(fēng)險(xiǎn)收入范疇，因?yàn)槠髽I(yè)未來業(yè)績具有不確定性)

12、由企業(yè)的未來業(yè)績決定，反映核心員工行為產(chǎn)出的滯后性，體現(xiàn)投入產(chǎn)出原理和“激勵(lì)報(bào)酬”原理，實(shí)現(xiàn)對(duì)核心員工短期行為的約束。2制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理部門的一項(xiàng)重要工作，也是留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠度。職業(yè)生涯既包括個(gè)人的工作和家庭的經(jīng)歷，又包括兩者之間的交互作用。職業(yè)生涯發(fā)展是一個(gè)有機(jī)的、逐漸展開的過程，而不是一個(gè)機(jī)械的、預(yù)先設(shè)計(jì)好的過程。當(dāng)新的成功或失敗重新定義了個(gè)人

13、如何看待自己、看待自己的潛力和自己的局限時(shí)，每一個(gè)職業(yè)生涯的體驗(yàn)都導(dǎo)致對(duì)自我的重新認(rèn)識(shí)。因此，企業(yè)人力資源管理部門在設(shè)計(jì)核心員工的職業(yè)生涯時(shí)，一定要注意核心員工對(duì)其職業(yè)生涯的自我控制，使個(gè)人有可能選擇一條適合其核心能力和價(jià)值觀的職業(yè)道路，由此保證其成就感和成長。企業(yè)為員工提供的各種可供選擇的發(fā)展機(jī)會(huì)除了垂直晉升外，還可以從技術(shù)等級(jí)、工作輪換、工作重新設(shè)計(jì)等方面得到發(fā)展。美國微軟公司在這方面是個(gè)成功的例子。公司的人力資源部制定了“職業(yè)階梯

14、”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始，一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的可選擇職務(wù)及不同職務(wù)所需具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。這樣，員工就可以在到公司之初對(duì)以后的職業(yè)發(fā)展有明確的目標(biāo)，激發(fā)其發(fā)揮最大的工作潛能。3營造自主、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化氛圍核心員工不同于企業(yè)的一般員工，他們的需要不僅僅停留在薪酬層次上，而更多的是要實(shí)現(xiàn)社交、自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，體現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)作為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的實(shí)體，有責(zé)任為核心員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)其事業(yè)追求，這就需要企業(yè)實(shí)行充分授

15、權(quán)，讓核心員工做有意義的參與，建立開放式的溝通渠道，營造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍。IT業(yè)另一巨頭——美國思科系統(tǒng)公司的增長速度、盈利能力曾一度超過微軟。按公司總裁錢伯斯的說法，思科的成功在于留住了并購企業(yè)的核心員工。并購公司員工的續(xù)留率是思科衡量并購成敗的第一條標(biāo)準(zhǔn)。公司為員工的發(fā)展?fàn)I造寬松的環(huán)境，實(shí)行極富彈性的工作環(huán)境，使離職率大幅下降了50％，目前只有3％左右。4造就學(xué)習(xí)型組織和個(gè)人學(xué)習(xí)型組織將組

16、織的發(fā)展和員工的職業(yè)生涯發(fā)展有機(jī)地結(jié)合在一起，著重于培育企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力，同時(shí)使員工個(gè)人得到自尊、自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的滿足。近年來，許多公司都加大了員工的培訓(xùn)投入力度，以期留住公司的核心員工。摩托羅拉是21世紀(jì)80年代以來第一家超過日本的美國電子公司，也是目前世界知名大公司。公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，公司的蓬勃發(fā)展離不開龐大的培訓(xùn)計(jì)劃。1985年，公司總裁加爾文建立了減少生產(chǎn)差錯(cuò)的公司培訓(xùn)中心，公司每年將工資總額的4％左右用于培訓(xùn)；1

17、999年，公司用2億美元為14萬員工中的每一位提供至少40／J時(shí)的培訓(xùn)，在全球144地區(qū)的員工可以從600門課程中選修，摩托羅拉的培訓(xùn)投資已成為決定性優(yōu)勢(shì)。企業(yè)核心員工作為企業(yè)制勝的關(guān)鍵資源，是每一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的必要條件。在人才爭奪戰(zhàn)曰趨激烈的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，爭取和留住企業(yè)的核心員工已成為經(jīng)營戰(zhàn)略的第一項(xiàng)重要任務(wù)，“留人必先留心，留心必先知心”，所以企業(yè)人力資源管理部門要能夠從核心員工的角度出發(fā)，真正實(shí)施“人本管理”戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)及員工的

18、雙贏。作者單位：蘭州大學(xué)經(jīng)管學(xué)院編輯：霍瑞珍鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)研究■萬方數(shù)據(jù)因素，而它又受員工個(gè)人對(duì)所得薪酬的公平判斷影響，因此，這必將要求公司制定科學(xué)的績效考評(píng)體系。考評(píng)方法應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中，具體可采用360度考評(píng)、由我考i平等方法。~般情況下，核心員工的薪酬包括薪金收入和剩余紅利收入兩部分。在綜合考慮核心員工的行為成本、貢獻(xiàn)、所承拙的風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)成本、企業(yè)支付能力及盈利狀況、企業(yè)的整體性激勵(lì)等因素的基礎(chǔ)上，核心員

19、工的薪酬結(jié)構(gòu)如下:薪酬口基本工資十股份收入風(fēng)險(xiǎn)收入期權(quán)收入其中，慕本工資部分反映核心員工現(xiàn)實(shí)行為戚本的回報(bào)，作職費(fèi)、勞動(dòng)強(qiáng)度、野動(dòng)時(shí)間以及環(huán)境條件等決定，包括津貼，體現(xiàn)“按勞分配“和“按職責(zé)分配“的原貝1]股份收入部分反映核心員工的人力資本投資和所擁有的知識(shí)生產(chǎn)要素的收益回報(bào)，由其自身人力資本價(jià)值和知識(shí)的應(yīng)用情況決定，體現(xiàn)“投資分配“和“按知分配“的原則風(fēng)險(xiǎn)收入部分反映核心員工職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償，由社會(huì)保障金、養(yǎng)者保險(xiǎn)金等構(gòu)成4期權(quán)收入部分

20、(期權(quán)收入亦可納入風(fēng)險(xiǎn)收入范疇，因?yàn)槠髽I(yè)未來業(yè)績具有不確定性)由企業(yè)的未來業(yè)績決定，反映核心員工行為產(chǎn)出的滯后性，體現(xiàn)投入產(chǎn)出原理和“激勵(lì)報(bào)酬“原理，實(shí)現(xiàn)對(duì)核心員工短期行為的約束。2.制定有效的職業(yè)生激發(fā)展規(guī)劃員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理部門的作，也是留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸(屬感和忠誠膜。職業(yè)生涯既包捅個(gè)人的工作和家庭的經(jīng)歷，又包括兩者之間的交互作用。職業(yè)生涯撾展是一個(gè)有機(jī)的、逐漸展開的過程，而不是一個(gè)

21、機(jī)械的、預(yù)先設(shè)計(jì)好的過程。當(dāng)新的成功或失敗重新定義了個(gè)人如何看待自己、看待自己的潛力和自己的局暇時(shí)，每一個(gè)職業(yè)生涯的體驗(yàn)都導(dǎo)致對(duì)自我的重新認(rèn)識(shí)。因此，企業(yè)人力資源管理部門在設(shè)計(jì)械心員工的職業(yè)生涯時(shí)，一定要注意核心員工對(duì)其職業(yè)生涯的自我控制，使個(gè)人有可能選擇一條適合其核心能力和價(jià)值明的職業(yè)道路，白此保證其成就感和成長。企業(yè)為員工提供的各種可供選擇的發(fā)展機(jī)會(huì)除了垂直晉升外，還可以從技術(shù)等級(jí)、工作輪換.工作重新設(shè)計(jì)等方面得到發(fā)膜。英國微軟公司

22、在這方面是個(gè)成功的例子。公司的人力資源部制“職業(yè)階棉“文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始，一銀鎖向上發(fā)展的可選擇職務(wù)及不同職務(wù)所需具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。這樣，員工就可以在到公司之初對(duì)以后的職業(yè)發(fā)展有明確的目標(biāo)，激發(fā)其發(fā)揮最大的工作潛能。3.霄謐自主、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化氛圍核心員工不問于企業(yè)的一般員工，他們的需要不僅僅停圄在薪酬恩次上，而更多的是耍實(shí)現(xiàn)祉災(zāi)、自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，體現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)作為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的實(shí)體，有責(zé)任為核心員工

23、的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)舍，實(shí)現(xiàn)其事業(yè)追求，這就鴨要企業(yè)實(shí)行充分?jǐn)€權(quán)，讓核心員工做有意義的參與，建立開放式的溝通渠道，營造一個(gè)健康和諧的工件環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛閣。IT業(yè)另一巨頭一…美國思科i系統(tǒng)公司的增長速度、題利能力曾E...tlM瞿噩…度超過微軟。按公司總裁錢伯斯的說法，思料的成功在于留住了并購企業(yè)的核心員工。并購公司員工的續(xù)回事是思科衡量并購成敗的第一條標(biāo)準(zhǔn)。公司為員工的撾膜營造寬松的環(huán)境，實(shí)行極寓彈性的工作環(huán)境，使離職

24、灣在大幅下降了50%，目前只有3%左右。4.造就學(xué)習(xí)型組織和個(gè)人學(xué)習(xí)型組織將組織的發(fā)展和員工的職業(yè)生涯發(fā)展有機(jī)地結(jié)合在…起，著重于1音商企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力，同時(shí)使員工個(gè)人得到自尊、自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的滿足。近年來，許多公司都加大了員工的培訓(xùn)投入力度，以期留住公明的核心員工。摩托羅拉是21世紀(jì)80年代以來第一家超過日本的英麗電子公坷，也是目前世界知名大公司。公司領(lǐng)導(dǎo)牘認(rèn)為，公司的蓬勃發(fā)展離不開龐大的培訓(xùn)計(jì)劃。1985年，公司總裁

25、加爾文建立了減少生產(chǎn)差錯(cuò)的公司培訓(xùn)中心，公司每年將工資總額的4%左右用于培訓(xùn)111999公司用2億美元為14]]員工中的每一位提供至少40小時(shí)的培訓(xùn)，在全球14個(gè)地區(qū)的員工可以從600門課程中選修，摩托羅拉的培訓(xùn)投資已成為決定性優(yōu)勢(shì)。企業(yè)核心員工作為企業(yè)制勝的關(guān)鍵資源，是每一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的必要條件。在人才爭奪戰(zhàn)日趨激烈的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，爭取和國住企業(yè)的核心員工已成為經(jīng)霄戰(zhàn)略的第一項(xiàng)重要任務(wù)留人必先留心，留心必先知IL所以企業(yè)人力資源瞥理部