企業(yè)核心員工管理

1、產(chǎn)業(yè)與科技論壇2006年4月第4期E8t如＆&ienee眄bum2006Apm，441企業(yè)核心員工管理陳云龍(湖南工學(xué)院)【摘要】本文以企業(yè)的核心員工作為研究對(duì)象，首先討論了核心員工管理的必要性，然后從選拔核心員工、確定核心員工、挽留核心員工、建立核心員工的薪酬體系等四個(gè)方面對(duì)企業(yè)核心員工管理的模式進(jìn)行了探討?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)；人力資源管理；核心員工【作者簡介】陳云龍(19636一)，男，湖南東安人；湖南工學(xué)院辦佘室主任，高級(jí)政工師企業(yè)的

2、核心員工是那些終日與顧客直接面對(duì)面地打交道或通過電話與客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)洽談的人，還有那些從事與企業(yè)的生死存亡休戚與共的核心業(yè)務(wù)人員。他們的工作態(tài)度直接影響到企業(yè)的客戶滿意度，他們的薪資又常常是公司整個(gè)薪資支出的絕大部分，毫不夸張地說，這些核心員工影響著公司的生存和發(fā)展。因此，企業(yè)核心員工管理將成為新世紀(jì)人力資源管理的焦點(diǎn)所在。對(duì)核心員工的管理一定是企業(yè)雇主基于企業(yè)戰(zhàn)略考慮的、主動(dòng)作為的系統(tǒng)工程，絕不是一時(shí)的、被動(dòng)的作為。而就核心員工的管

3、理而言，關(guān)鍵是選拔和確定核心員工并將其留住、激活。以下將就這幾個(gè)問題逐一展開討論。一、選拔企業(yè)的核心員工目前眾多企業(yè)在員工選拔渠道上，普遍采用了內(nèi)部選拔結(jié)合外部招募的方式。通常又以內(nèi)部選拔為主，外部招募為輔的思路進(jìn)行。然而，由于某些傳統(tǒng)思想模式的影響，在選拔人才中仍存在著一些不容忽視的問題，主要表現(xiàn)在諸如：考核走過場、競聘答辯定論、專業(yè)人才與全面人才選拔悖論等現(xiàn)象。為了合理有效地在對(duì)核心員工選拔上把關(guān)，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是建立一個(gè)能充分體現(xiàn)

4、公平、公正、透明、合理的人事制度和相應(yīng)政策，并建立一個(gè)能真正體現(xiàn)人才競爭的激勵(lì)機(jī)制，以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。那么，在招聘和選拔人才時(shí)，則可以通過以下幾方面改進(jìn)：1不僅看重員工的學(xué)歷、工作經(jīng)歷，更要注重員工的能力素質(zhì)、心理素質(zhì)的測試，尤其要注重專業(yè)能力的測試。這其中包括決策能力、行政能力以及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)等等。2制度上的考核是必須的，競聘時(shí)的答辯是有益的，關(guān)鍵在于考核不要流于形式，答辯不要失之公允，這些只能作為招聘、選拔時(shí)的參考，而更要看其

5、綜合素質(zhì)。3注重人才的開發(fā)價(jià)值，既要考慮其年齡，又要考慮其是否有較強(qiáng)的可塑性，更要考慮其政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)。4不僅要注重已有人才的發(fā)現(xiàn)，更應(yīng)注重人才的潛力和人才的未來開發(fā)規(guī)劃。要注重人才機(jī)制的建立，給人才以發(fā)展空問。總之，在人力資源管理的整個(gè)系統(tǒng)中，核心人員的選拔效果將直接影響著企業(yè)后期人力資源的運(yùn)作。有效的核心人員的選拔不僅能促進(jìn)企業(yè)整體效率的提高，增加組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，更能縮短人力開發(fā)周期，減少人力開發(fā)成本。同時(shí)，真正保障了企業(yè)核心

6、員工隊(duì)伍的建設(shè)和發(fā)展。二、確定企業(yè)的核心員工一般來說，企業(yè)核心員工會(huì)占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20％～30％，他們集中了企業(yè)80％一90％的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財(cái)富和利潤。他們一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；建立和推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)和管理升級(jí)；擴(kuò)大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。確定企業(yè)核心員工可以采用定性和定量分析相結(jié)合的方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)首先在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)所處的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、管理水平及員工狀況進(jìn)行

7、分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)職位和人才與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、競爭優(yōu)勢積累等的關(guān)聯(lián)程度確定核心崗位；其次再確定影響這些核心崗位價(jià)值的關(guān)鍵評(píng)價(jià)因素。譬如該崗位對(duì)企業(yè)的影響程度、職責(zé)大小、工作難度(包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性等)、對(duì)任職人的資格要求等；然后再對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)因素賦予不同的分?jǐn)?shù)(即權(quán)重)。分?jǐn)?shù)的大小視該因素在影響崗位所有因素中所占的重要性而定。同時(shí)，對(duì)每一因素進(jìn)行分級(jí)(比如分成5檔)，給出每檔所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)。接下來，就確定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的

8、得分，把各項(xiàng)得分匯總，得出每個(gè)職位的總分。最后，企業(yè)根據(jù)每個(gè)職位所得分?jǐn)?shù)的多少進(jìn)行排序，然后根據(jù)公司實(shí)際確定核心員工的比例，最終就可得出企業(yè)核心員工名單。企業(yè)管理者在確定企業(yè)核心員工時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意要結(jié)合公司的具體發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，而且要注意核心員工的確定應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展和市場的變化不斷地進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化。三、挽留企業(yè)的核心員工萬方數(shù)據(jù)42產(chǎn)業(yè)與科技論壇2006年4月第4期Estate＆SeiemeTlibllllt@2

9、006April，4隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)最短缺、最重要的資源已不再是資金，而是高水平的人才。目前大多數(shù)企業(yè)都普遍存在核心員工流失的現(xiàn)象，大量優(yōu)秀人才的流失不僅給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了困難，也影響到企業(yè)的未來發(fā)展。因此，有效挽留住企業(yè)的核心員工是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。一般而言，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取下列方式挽留企業(yè)的核心員工：第一，用制度留人。比如：過去，日本的一些大企業(yè)長期實(shí)行“終身雇傭制”，以保住熟練工人不外流。“終身雇傭制”具有消

10、除員工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的長處，從而保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，促進(jìn)員工技能的提高。參照這種做法，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可以對(duì)所選拔和確定的核心員工采取“終身雇傭制”制度，并提供相應(yīng)的股票期權(quán)等措施留住核心員工。第二，內(nèi)部提升留人。對(duì)于現(xiàn)有的核心員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取晉升或是增加工作難度和加大職位權(quán)限的方法進(jìn)行激勵(lì)；而對(duì)于優(yōu)秀的年輕人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以立足于從企業(yè)內(nèi)部選拔，有意識(shí)地將這批員工放在核心崗位上進(jìn)行培訓(xùn)和實(shí)習(xí)。這種方法適應(yīng)了當(dāng)前知識(shí)型經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，有

11、利于提高員工的工作熱情，也有利于用人的準(zhǔn)確性、可靠性。第三，工作環(huán)境留人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以創(chuàng)建一個(gè)尊重知識(shí)、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，形成一個(gè)有利于人才發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境，以這種環(huán)境作為留住核心員工的法寶。第四，淘汰庸才留人。企業(yè)的核心員工必然是優(yōu)秀人才。而在當(dāng)前的企業(yè)實(shí)踐中，“庸才流不出，人才進(jìn)不來”的現(xiàn)象卻在腐蝕著員工的工作熱情和組織凝聚力。這種缺少淘汰機(jī)制和手段的企業(yè)，最后留下來的只會(huì)是劣等人才。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取

12、末位淘汰等方法淘汰庸才，來激勵(lì)核心員工的積極性。四、建立合理的核心員工薪酬體系一般而言，企業(yè)核心員工的薪酬體系的構(gòu)成可以分為如下幾個(gè)種類：第一，年薪制：這種薪酬制度主要是按照其以往的表現(xiàn)，以年為單位支付固定的薪水。實(shí)際是一種固定的工資，它將企業(yè)核心員工業(yè)績的非直接性和長期性考慮進(jìn)去。發(fā)放固定的薪水，提供比較穩(wěn)定的環(huán)境和保障以有利于他們的工作。第二，項(xiàng)目承包收入制：這種薪酬制度主要是針對(duì)企業(yè)中的技術(shù)開發(fā)人員和部分項(xiàng)目經(jīng)理而言的，他們所承包

13、的項(xiàng)目也僅僅是企業(yè)的部分業(yè)務(wù)。在實(shí)踐中，很多企業(yè)對(duì)這部分核心員工已經(jīng)取消了基本月薪或僅保留了很少的一部分，而將他們的收入與所負(fù)責(zé)的技改開發(fā)項(xiàng)目相掛鉤。這樣，產(chǎn)品開發(fā)的速度快，市場效益好，自己的收入就高；反之，則可能顆粒無收，從而調(diào)動(dòng)技術(shù)類核心員工的積極性。第三，獎(jiǎng)金制：這種薪酬制度是將工資加獎(jiǎng)金作為企業(yè)核心員工的主要現(xiàn)金收入。通過月度獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金的發(fā)放將上面確定的績效考評(píng)結(jié)果及時(shí)地反饋給核心員工，從而為核心員工整體問的競爭創(chuàng)造好的氛圍

14、。第四，傭金制：一般說來，傭金制主要用于銷售類核心員工。傭金一般等于銷售量(或銷售率)與傭金率的乘積?？梢允且凿N售量(額)作為基礎(chǔ)，也可以用較前一段時(shí)間銷售量的相對(duì)增長率或一定時(shí)間內(nèi)建立薪客戶的數(shù)目為基礎(chǔ)。當(dāng)然，如果考慮到客觀經(jīng)濟(jì)因素的影響，傭金制則可能設(shè)計(jì)為傭金僅僅構(gòu)成銷售人員收入的一部分，而另外部分以底薪(基本薪)的形式存在，還可能是以銷售額(量)中扣除定額后的部分作為計(jì)算基礎(chǔ)。第五，股票期權(quán)制和員工持股計(jì)劃：員工持股計(jì)劃是目前公認(rèn)

15、的解決委托代理機(jī)制最為有效的途徑之一。簡單來說，就是根據(jù)職位、能力、所負(fù)責(zé)任等因素的差別，企業(yè)中的大多數(shù)員工都持有數(shù)量不等的本企業(yè)股份的一種長期的激勵(lì)計(jì)劃。而股票期權(quán)制度則是主要以高層經(jīng)理人、技術(shù)骨干等核心員工為對(duì)象的薪酬激勵(lì)制度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球前500家大工業(yè)企業(yè)中有89％的公司已經(jīng)對(duì)經(jīng)營者實(shí)行了股票期權(quán)制度，而其中推行員工持股計(jì)劃的也不在少數(shù)。這兩種激勵(lì)方式使企業(yè)中的員工得到了公司的股份(經(jīng)營者還可得到相應(yīng)的股票購買期權(quán))，這樣就增

16、強(qiáng)了企業(yè)與員工間的利益聯(lián)系，員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。另外，期限較長的股票期權(quán)計(jì)劃還有利于促使核心員工放棄眼前的短期效應(yīng)，真正的致力于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和持續(xù)增值。第六，福利計(jì)劃：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出針對(duì)核心員工的福利計(jì)劃。一般而言，教育培訓(xùn)性福利在這種情況下使用率較高。因?yàn)榕c其他類型的福利制度相比，教育培訓(xùn)福利更具有激勵(lì)的性質(zhì)，對(duì)于核心員工則體現(xiàn)得更為明顯。