淺談企業(yè)核心員工的管理

1、核心員工是企業(yè)最活躍和最具創(chuàng)造力的生產(chǎn)要素，按照著名社會經(jīng)濟學家巴特萊的“j＼”理論，占企業(yè)人員總數(shù)20％的核心員工，集中了企業(yè)80一90％的技術和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財富和利潤，是企業(yè)的核心競爭力、靈魂和骨干。換句話說，企業(yè)之間的競爭，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住了這20％的核心員工?！扒к娨椎茫粚㈦y求”的古訓也證明了這一點。但同時，由于核心員工具有較好的技術水平、業(yè)務能力、管理經(jīng)驗及創(chuàng)新能力，便成為人才市場的主

2、要爭奪對象。而他們一旦“跳槽”，將對企業(yè)造成難以估量的損失。于是，如何運用正確的管理策略來留住企業(yè)的核心員工，便成為需要大家共同關注的課題。一、核心員工的特征核心員工，不僅要具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，還要具有高超的專業(yè)知識和管理技能。核心員工的缺位，將會帶來企業(yè)內(nèi)連鎖的、甚至是更大的損失。由于自身價值的不可替代性，核心員工往往會擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式，因此，充分了解其獨特的心理牲及行為模式是吸引、留住核心員工的前提。1、價值優(yōu)

3、越感。核心員工的價值來源于其區(qū)別于其他員工的獨特能力，這種能力具有不可復制、難以模仿性，并能為企業(yè)帶來超額價值。這種獨特能力使核心員工與普通員工在社會地位、組織地位、個人回報上區(qū)別開來，他們往往會比普通員工更希望受到尊重、更注意維護其尊嚴。2、更高的心理期望。相對于普通員工，核心員工清楚地認識到自我貢獻對企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的重要性，從而期待更高的回報。心理期望的核心內(nèi)容是企業(yè)與核心員工之間的關系，涉及到核心員工在決策中的參與機會與參與程度和決

4、策的貢獻大小以及個人物質(zhì)回報，直接影響到核心員工的組織認可、領導認可以及自我實現(xiàn)等諸多高級需求上。3、較高的專業(yè)忠誠度，較低的企業(yè)忠誠度。社會價值觀的變遷，勞動力的自由流動就業(yè)渠道的拓寬，使得核心員工36《當代經(jīng)濟2007年第2期(上)對企業(yè)的忠誠逐漸轉移到對自己專業(yè)的忠誠。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關心的是個人在專業(yè)領域取得的進步以及個人的價值回報。二、核心員工的管理狀況盡管核心員工的價值如此重要，大多數(shù)企業(yè)對自

5、身核心員工的管理還是相當薄弱的，很少有企業(yè)對核心員工采取針對性強的管理策略，通過對某管理協(xié)會對國內(nèi)多家企業(yè)近二千名員工的研究，揭示出如下規(guī)律：①超過70％的核tL、員工認為對組織負有責任，但只有51％的人認為組織真正關心他們，而對目前的薪酬水平感到滿意的核心員工還不到總數(shù)的半數(shù)以上。②與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對組織的承諾方面是一個更加主導的因素。③核心員工認為組織的支持是對組織承諾最強有力的推進劑，但核心員工不太認為

6、他們得到了足夠的組織支持。④不論群體性質(zhì)如何，包括核心員工在內(nèi)，組織的工作環(huán)境同樣也是對組織承諾強有力的推動因素。⑤核心員工對組織的忠誠正受到他們對薪酬的不滿和組織所作的一系列的變革的威脅。三、核心員工管理策略現(xiàn)在企業(yè)管理核心員工的管理模式主要有年薪制、長期人才合同、職位晉升方法等，值得注意的是，這些方法的效果已經(jīng)證明都是非常有限的。心理學的適應原理告訴我們，無論是多高的薪水，多高的職位，人們都會適應。一旦人們開始適應，那些曾經(jīng)產(chǎn)生過激

7、勵作用的方法就會失去作用，那么，企業(yè)怎樣才能在既不提升人力成本，又不會產(chǎn)生新的矛盾的前提下管理好核心員工呢應從以下幾個方面對核心員工進行有效的管理。1、規(guī)劃留人——明確組織內(nèi)的核心員工特點。企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略決定了組織所需的人力資源，配合企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃和經(jīng)營策略，分析、明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可或缺的、最重要的核心員工，是進行規(guī)劃的第一步，而后要對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進行大的“盤點”，分析外部人力資源市場的變?nèi)f方數(shù)據(jù)化趨勢及內(nèi)部員工流失率

8、情況，預測核心員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務發(fā)展的匹配情況。要選拔認同企業(yè)價值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員有計劃地給予重點培養(yǎng)，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，從而持續(xù)有效地支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。綜合以上因素，可以對核心員工進行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而為核心員工的有效管理奠定良好的基礎。2、事業(yè)留人——讓核心人才真正進入企業(yè)的管理。對企業(yè)存亡負有責任的核心員工并不會自發(fā)產(chǎn)生對企業(yè)的認同，除非他們真正認識到自己的日?；顒邮侨绾闻c企業(yè)

9、業(yè)績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在于讓其真正參與進來并感覺到自身活動的價值和意義。3、薪酬留人——加強對核心員工的激勵。核心員工對組織的忠誠度受到績效管理、薪酬以及工作環(huán)境三個方面的影響較大，因此，激勵工作可以從這三個方面人手，即核心員工的績效管理、薪酬管理和環(huán)境氛圍的營造。①關鍵員工的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理。通過分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的牽引性績效指標，從而把他

10、們的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合，保證其績效貢獻直接支持企業(yè)戰(zhàn)略。②員工的回報包括經(jīng)濟和非經(jīng)濟性兩種，又有短期、中期和長期之分，對核心員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案，現(xiàn)在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃就是基于這種考慮。③營造氛圍是核心員工發(fā)揮高績效的基礎，也是留住核心員工的重要因素。專長不同，企業(yè)的核心人員對企業(yè)的回報要求不一樣，對于銷售人員，企業(yè)對他們的物質(zhì)激勵往往是提成和傭金，而這種做法對握有大量客戶資源的銷售人員已不能發(fā)

11、揮更好的激勵作用，因此可以對銷售人員實行工資級別獎勵制；對于技術人員，則可以實行技術團隊獎勵的方法，以幫助他們建立發(fā)展平臺；對于一些雖有一定的管理能力和技術水平，但又跟公司前排技術需求不太相符的技術人員，可以建議公司給他們配備一些人員，并在公司監(jiān)控下給予他們一個相對獨立的空間來獨立操作某些資源，從而消除技術專家離職給公司發(fā)展帶來的隱患；對于一些追求成功欲望的高層管理人員，可以采取高層持股的獎勵方法，在用股份來激勵高層的同時，也為他們的離

12、職編織一個無形的約束。4、情感留人——面對核心人員流失時，HR人員要成為溝通的藝術家。在企業(yè)架構中，HR部門的首要任務是鏈接企業(yè)和員工，發(fā)揮好橋梁作用，既要給高層提供建議，又要與員工成為朋友，這就要求HR人員必須熟練掌握各種溝通的方式和技巧。作為HR人員，要代表企業(yè)與核心員工進行坦誠溝通，既要保證公司利益不受損害，又不能增加人才的心理壓力。要想企業(yè)和員工達成雙贏，就要發(fā)揮HR人員的協(xié)調(diào)作用，為員工提供離職后的職業(yè)發(fā)展建議，為高層迅速補充

13、人才提供方案。要和核心員工真正實現(xiàn)有效溝通，僅憑工作上的日常交往是遠遠不夠的，還要多花一些業(yè)余時間和他們進行交往。不僅要在工作和他們積極配合，在業(yè)余生活時間也要和他們打成一片。5、采取有力的管理控制措施，最小化核心員工流失帶來的損失。經(jīng)驗告訴我們：要留住人才，企業(yè)的整體因素非常重要。光靠待遇不一定留住人才，單靠感情也不一定留住人才，這里面既有機制的因素，也有環(huán)境氛圍及管理者的因素，是既分散又集中的整體因素。盡管企業(yè)已從各個方面采取有效措

14、施，但一兩位核心員工的流失還是不可避免的。我們可以采取以下措施將損失最小化。①戰(zhàn)略制衡——人才儲備。適度的制衡機制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識，避免其欲望過于膨脹，并能降低企業(yè)人力成本。②核心能力的傳遞——導師傳、幫、帶。對某項技術、資源的壟斷是核心員工難以管理的根本原因。目前，企業(yè)較常采用核心能力傳遞方式是“導師制”，通過核心員工的“傳”、“幫”、“帶”，使其他員工逐步掌握核心能力。③誠信約束——聲譽管理。在一個有效的人才市場

15、，企業(yè)可創(chuàng)建一個正面強化核心員工個人聲譽的平臺，激勵其“為明天而工作”。④個人優(yōu)勢轉化——創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個人的共贏。如何把個人優(yōu)勢轉化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留核心員工的重中之重，比如核心員工所擁有的核心技術、經(jīng)驗積累、個人聲譽、客戶關系等。加強團隊建設是轉化個人優(yōu)勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。加強缺席化的規(guī)范管理，比如客戶關系的管理制度等，通過制度把個人擁有

16、的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。⑧提高離職成本。離職成本可定義為硬成本和軟成本兩方面。所謂硬成本，是指員工離職后需向公司支付一定的違約金、培訓補償金等費用；軟成本，主要是指員工離職的機會成本，如經(jīng)常性培訓、崗位津貼、貸款購房購車、補充商業(yè)保險等。一旦離職，這些待遇也相應取消。在具體操作時要注意軟硬成本的有機結合，要通過巧妙地設置軟成本，減少硬成本方面的制約措施給員工造成的不良感覺。⑥注意知識產(chǎn)權及相關法律問題，如