我國(guó)電信企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制探討

1、我國(guó)電信企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制探討一問(wèn)題的提出在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是最重要的資源。知識(shí)企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于資本的運(yùn)作，而知識(shí)資本的所有者和提供者是人。在知識(shí)型企業(yè)里，企業(yè)的資本由兩部分構(gòu)成，物質(zhì)資本和知識(shí)資本。物質(zhì)資本的所有者是企業(yè)股東，’而知識(shí)資本的所有者是企業(yè)的員工。在知識(shí)型企業(yè)里，員工已不同于傳統(tǒng)意義的員工，其素質(zhì)較高，追求自我實(shí)現(xiàn)者，不再是企業(yè)的打工者，而是企業(yè)的投資者。員工與企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了很大的變化，由傳統(tǒng)意義上的完全啟

2、用、契約的關(guān)系轉(zhuǎn)向協(xié)同的雙贏關(guān)系。電信行業(yè)是技術(shù)、資金及知識(shí)密集型行業(yè)，企業(yè)人才學(xué)歷偏高，在該行業(yè)內(nèi)，擁有“大學(xué)本科”學(xué)歷的從業(yè)者占了絕大多數(shù)(714％)，其次是“大?！睂W(xué)歷的從業(yè)者占全部的198％，知識(shí)型員工占90％以上，充分調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。以中國(guó)電信集團(tuán)為例，在電信業(yè)被拆分重組之前，中國(guó)電信原本是通信行業(yè)中的老大，在網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)以及人才方面都占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。但是，近幾年來(lái)，中國(guó)電信的市場(chǎng)份額在不斷下降，

3、中國(guó)電信的人才在不斷外流，即便在崗電信員工也缺乏應(yīng)有的激情與朝氣，中國(guó)電信己經(jīng)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何開發(fā)人力資源，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，吸引人才，留住人才，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為企業(yè)當(dāng)前的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。所以在當(dāng)前背景下研究我國(guó)電信企業(yè)的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。二、我國(guó)電信企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題(一)績(jī)效管理不完善集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20079月E旬TU(總第241期)文／丁淑平目前電信企業(yè)績(jī)效管理的重點(diǎn)只集中在績(jī)效考評(píng)這

4、一環(huán)節(jié)上，對(duì)整個(gè)績(jī)效體系缺乏系統(tǒng)管理?？荚u(píng)結(jié)果不透明，缺乏溝通。考評(píng)結(jié)果沒(méi)有真正與職位發(fā)展、培訓(xùn)等掛鉤。電信企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理己有四年時(shí)間。企業(yè)剛開始宣布崗位任免、末位淘汰都直接以績(jī)效考評(píng)的結(jié)果為依據(jù)時(shí)，員工都非常關(guān)注個(gè)人的工作績(jī)效，都盡量高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求對(duì)待自己的工作。但是經(jīng)歷多次的任免與淘汰后，員工似乎開始明白被淘汰的、被免職的絕對(duì)不是績(jī)效差的員工，升職的也不見得是績(jī)效優(yōu)的員工，領(lǐng)導(dǎo)的好惡似乎才是關(guān)鍵。(二)薪酬激勵(lì)制度不科學(xué)電信企業(yè)在分

5、配制度上的改革已邁出了可喜的一步，分配檔次正在逐步拉開。工資分配已由原來(lái)的向臟、苦、累崗位傾斜轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的向高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員以及高級(jí)營(yíng)銷人員傾斜，并在極力拓寬薪酬體系。但是目前企業(yè)在分配上還不能完全體現(xiàn)能者多勞，績(jī)效優(yōu)先，多勞多得的原則。勞動(dòng)力價(jià)格是其價(jià)值的量化體現(xiàn)，然而，我們企業(yè)在勞動(dòng)力價(jià)值和價(jià)格方面出現(xiàn)了嚴(yán)重的背離。從表面上看，電信員工的薪酬待遇在不斷的拉開差距。但是這種差距的拉開主要以行政職位的等級(jí)為基礎(chǔ)的。對(duì)于同一職務(wù)上

6、的員工優(yōu)秀、良好與稱職每月薪酬之間的差別只有100多元，但是不同行政等級(jí)之間的差別是1000多元，下一等級(jí)優(yōu)秀員工的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到上一等級(jí)稱職員工的工資，而不同等級(jí)的員工的工作性質(zhì)并無(wú)顯著不同。這種分配上的不合理現(xiàn)象，往往挫傷了專業(yè)技術(shù)骨干的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，也在他們內(nèi)心產(chǎn)生個(gè)人價(jià)值被低估的失落感，最終產(chǎn)生跳槽、另謀高就的念頭。(三)職業(yè)生涯管理缺位電信企業(yè)在規(guī)劃員工職業(yè)道路時(shí)，一直是雷聲大，雨點(diǎn)小，往往單純地認(rèn)為員工的職業(yè)發(fā)展

7、道路是：?jiǎn)T工——部門經(jīng)理——主管經(jīng)理——副總經(jīng)理——總經(jīng)理。在這種單線職業(yè)方向的引導(dǎo)下，員工只有擠一根獨(dú)木橋。如果他的直接上級(jí)一直干的很出色，而且很年輕，那么他的晉升機(jī)會(huì)就會(huì)很小，從而想到離開公司另謀發(fā)展。另外，這種做法還可能將技術(shù)骨干提拔到管理崗位上，但技術(shù)骨干不見得一定具有管理能力，這樣做的結(jié)果往往不僅使公司失去了一個(gè)技術(shù)骨干，還為公司增加了一個(gè)不合格的管理者?？梢娺@種單線職業(yè)方向不利于員工和企業(yè)發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃。更為嚴(yán)重的是有時(shí)由于

8、職位有限，甚至連這種單線通道都被堵塞了。三完善我國(guó)電信企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議(一)完善電信企業(yè)績(jī)效管理與考核績(jī)效管理的科學(xué)與否對(duì)員工的激勵(lì)有著至關(guān)重要的作用，針對(duì)我國(guó)電信企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題可以考慮從以下兩個(gè)方面來(lái)完善：首先，運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想開展目標(biāo)管理工作。企業(yè)的使命與任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)，然后再對(duì)其進(jìn)行有效地分解，轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T和個(gè)人的工作目標(biāo)，才能給各個(gè)管理層和個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估提供參考依據(jù)。在對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解的時(shí)候我們必須

9、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想，抓住關(guān)鍵指標(biāo)，確保指標(biāo)體系的科學(xué)性。平衡計(jì)分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)萬(wàn)方數(shù)據(jù)及指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略修正過(guò)程，并且通過(guò)這四個(gè)方面的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的績(jī)效管理。平衡計(jì)分卡是一種管理工具，更是一種思維習(xí)慣，一種溝通語(yǔ)言。平衡計(jì)分卡使企業(yè)能夠從四個(gè)重要方面來(lái)實(shí)施績(jī)效管理工作。其次，開展崗位分析。崗位描述是最直接影響績(jī)效的因素，崗位職責(zé)是一個(gè)職位

10、比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的任職者所要從事的核心活動(dòng)。目標(biāo)則是經(jīng)常隨時(shí)間而變化的，一個(gè)職位的工作職責(zé)可能會(huì)幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能是每年不同的，如市場(chǎng)部作為發(fā)展業(yè)務(wù)開拓市場(chǎng)的職責(zé)是基本不變的，而每年要完成的業(yè)務(wù)收入是變化的。對(duì)于那些穩(wěn)定的基礎(chǔ)性崗位，如秘書、維護(hù)人員等，他們的工作可能并不是由目標(biāo)來(lái)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來(lái)完成工作任務(wù)，對(duì)他們的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就更需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。(二)完善薪酬體系，加強(qiáng)薪酬激勵(lì)薪酬

11、水平的高低是企業(yè)吸引、保留以及激勵(lì)人才的重要手段。完善的薪酬體系并不等于高薪，高薪酬屬于保健因素的范疇，即高薪酬水平會(huì)保證員工不會(huì)產(chǎn)生不滿意，但是并不能必然導(dǎo)致員工滿意。這也正是電信企業(yè)中薪酬絕對(duì)水平并不低，但大多數(shù)員工的積極性仍然不高而且員工的流動(dòng)率比較大的原因所在。由此我們可以看出建立科學(xué)合理的薪酬體系勢(shì)在必行。1、考慮實(shí)施“寬待薪酬”所謂寬帶薪酬就是壓減薪酬等級(jí)，拉大等級(jí)內(nèi)薪酬浮動(dòng)范圍，由此而形成的薪酬管理體系。首先利用績(jī)效管理中

12、的崗位分析開展職位評(píng)價(jià)，明確各職位的價(jià)值度。由于崗位分析評(píng)價(jià)直接涉及每位在崗員工的切身利益，所以必須做到客觀公正。崗位評(píng)價(jià)的基本思想都應(yīng)從任職者的投入(所需的知識(shí)技能)、過(guò)程(解決問(wèn)題所處環(huán)境及挑戰(zhàn))以及產(chǎn)出(結(jié)果的影響范圍和領(lǐng)域)此三個(gè)方面進(jìn)行考慮。要運(yùn)用科學(xué)的理論和方法，對(duì)崗位的主要影響因素逐一進(jìn)行測(cè)定、評(píng)比和估價(jià)，由此得出各個(gè)崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和相對(duì)的價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任越大，崗位的級(jí)別就應(yīng)該越高。其次，將職位歸類，確定

13、薪酬層級(jí)，薪酬帶范圍、薪酬帶的交叉與重疊關(guān)系。公司首先對(duì)崗位層級(jí)進(jìn)行了調(diào)整，員工的級(jí)數(shù)控制在一定層次(比如15層左右)。然后增加了崗位工資等級(jí)，拓展了員工崗位工資晉升的空間，相鄰崗位工資層級(jí)間的工資等級(jí)進(jìn)行了交叉，但是交叉的幅度較小。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)薪酬等級(jí)的重合度應(yīng)介于40％50％之間。電信企業(yè)作為技術(shù)性密集企業(yè)，其重合度更應(yīng)加大。2、推行彈性福利制福利是指除了薪金以外，企業(yè)支付給員工的其他報(bào)酬和津貼項(xiàng)目，包括各種資金、培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會(huì)、各類

14、保險(xiǎn)以及住房、醫(yī)療和其他福利津貼項(xiàng)目。為了最大程度地滿足不同員工的差異性福利的需要，可推行彈性的員工自助性福利計(jì)劃，采取“核心福利彈性選擇福利”的模式。在彈iS自治福利計(jì)劃中，企業(yè)提供一份供選擇的福利清單，清單的內(nèi)容包括我們前面所介紹的福利體系的全部或者部分項(xiàng)目，允許員工在一定的范圍和要求內(nèi)，選擇清單所列的部分福利，不同等級(jí)的員工以及不同工作績(jī)效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級(jí)的福利計(jì)劃。比如：對(duì)于養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)可以作為核心福利的組成部分

15、，對(duì)于帶薪休假、培訓(xùn)、住房津貼、交通津貼等項(xiàng)目則可以作為彈性選擇的范圍。通過(guò)彈性福利計(jì)劃的實(shí)施，不僅可以加強(qiáng)員工對(duì)自己福利計(jì)劃的參與，使員工十分滿意，產(chǎn)生有權(quán)利和有價(jià)值的感覺(jué)，也有利于單位加強(qiáng)對(duì)福利成本管理，能夠把福利的管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)讓員工自己選擇，自己衡量，自己打算盤，他們會(huì)逐漸清楚他們所享受的福利值多少錢，有利于強(qiáng)化福利的激勵(lì)功能。(三)將員工職業(yè)生涯規(guī)劃融人電信企業(yè)人力資源管理中電信企業(yè)根據(jù)員工測(cè)評(píng)的有關(guān)信息，

16、給予公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造更多的崗位和新的職位，滿足員工的職業(yè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。對(duì)于公司空缺崗位，應(yīng)在公司內(nèi)部公開，為每位員工提供平等的競(jìng)爭(zhēng)上崗的機(jī)會(huì)。這有利于員工認(rèn)清公司具體崗位對(duì)人員的具體要求，并且使最合適的員工在該崗位上工作，同時(shí)也有利于員工的職業(yè)生涯得到發(fā)展。同時(shí)，湖南電信還可以結(jié)合每年度進(jìn)行的績(jī)效考評(píng)工作定期調(diào)整員工崗位，一方面可以根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行調(diào)整，另一方面可以根據(jù)崗位的工作年限進(jìn)行調(diào)整，比如：可以規(guī)定在同一崗位上連續(xù)工作5年以上的必須

17、換崗，從而可以確保一定的流動(dòng)比率，既有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，又有利于電信企業(yè)人力資源的合理配置。另一方面要做好職業(yè)咨詢指導(dǎo)，全面了解員工個(gè)人情況，正確評(píng)價(jià)各方面的信息，對(duì)員工的工作技能和潛能做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。在提供各種信息的同時(shí)要實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯更新。所謂職業(yè)生涯更新，是因電信企業(yè)發(fā)展需要調(diào)整員工職位而進(jìn)行再培訓(xùn)這個(gè)概念的變形。即通過(guò)的效的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，組織鼓勵(lì)員工離開供應(yīng)過(guò)度的職位，到供應(yīng)不足的崗位上去。要保證員工的發(fā)展成功地與