知識型員工激勵機(jī)制研究畢業(yè)論文

1、<p>　　論文題目：H公司的知識型員工激勵機(jī)制研究</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，知識己經(jīng)成為關(guān)鍵的資源。作為知識的創(chuàng)造者和載體知識型員工，對企業(yè)的發(fā)展有著相當(dāng)大的影響。如何有效激勵知識型員工，調(diào)動他們的積極性，挖掘他們的潛能，是企業(yè)管理者急需解決的問題。能否根據(jù)知識型員工特性建立一個科學(xué)有效的激

2、勵機(jī)制，是企業(yè)提升自身創(chuàng)新能力和競爭力的關(guān)鍵。 </p><p>　　本文以企業(yè)知識型員工為研究對象，以國內(nèi)外學(xué)者研究成果為基礎(chǔ)，通過文獻(xiàn)參考、對比、案例分析等方法，探討企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀。系統(tǒng)地建立有效的知識型員工激勵機(jī)制模型等。最后，對H公司進(jìn)行案例分析，得到一些有益的啟示和給出一些建議，希望可以為企業(yè)知識型員工的激勵提供一些參考。 </p><p>　　全文共分五章：第一章為緒

3、論，對研究背景和意義、研究方法和論文框架以及文獻(xiàn)綜述進(jìn)行闡述。第二章介紹我國企業(yè)知識型員工特點(diǎn)及其激勵現(xiàn)狀。其中包括知識型員工的界定及特點(diǎn)，我國企業(yè)知識型員工的激勵現(xiàn)狀和問題分析。第三章為企業(yè)知識性員工激勵模式構(gòu)建，主要包括知識型員工激勵機(jī)制構(gòu)建的原則、流程，以及激勵機(jī)制的構(gòu)建。第四章介紹H企業(yè)的概況以及分析H企業(yè)知識型員工激勵現(xiàn)狀，根據(jù)分析得到的啟示并結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)對我國企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制提出建議。最后是結(jié)論。 </p&g

4、t;<p>　　關(guān)鍵詞: 知識型員工 激勵 激勵機(jī)制</p><p>　　With the advent of the knowledge economy age, knowledge has become a key economic resource. As creators

5、60;and carriers of knowledge workers in knowledge, has a considerable impact on the development of enterprises. How to motivate knowledge workers to mobilize th

6、eir enthusiasm, and tap their potential, is the urgent problem of corporate managers. Whether to establish a scientific and effective incentive mechanism based on

7、60;a knowledge-based staff characteristics, is the key to enhance their innovat</p><p>　　The full text is divided into five chapters: Chapter I is the i

8、ntroduction, described t here search background and significance, research methods and thesis framework and literature review.  The second chapter describes the characteristics

9、0;of knowledge workers and their incentive status quo of China's enterprises. Including the definition and characteristics of knowledge workers, the in

10、centive status quo of China's enterprise knowledge workers and problem analysis. The third chapter build staff </p><p><b>　　第一章 緒論</b></p>

11、<p>　　1.1 研究背景及研究意義</p><p>　　社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，知識在企業(yè)當(dāng)中的地位也越來越重要。眾多企業(yè)開始意識到，要想在激烈的市場競爭生存，企業(yè)就必須由傳統(tǒng)型組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，學(xué)習(xí)型企業(yè)的核心競爭力，就是創(chuàng)新和變革。而人是創(chuàng)新和變革主體，人的作用也因此被提升到一個前所未有的高度。自彼得·德魯克于1954年首次提出“人力資源”的概念以來[3]，人力資源越來越重要，如今

12、人力資源已取代資本資源成為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源，人力資源管理已經(jīng)成為管理的核心部分，是企業(yè)塑造競爭能力的支撐。對知識型員工的管理尤為重要。</p><p>　　當(dāng)前，國內(nèi)外的許多知識型企業(yè)開始重視加強(qiáng)對員工個性、需求等深層次動機(jī)的關(guān)注，重視對員工尊重，對員工的情感加大投入，加強(qiáng)情感型文化建設(shè)。但與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們個人價值實(shí)現(xiàn)；他們要求有自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作

13、，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)。很多組織，在知識型員工的管理方面，受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。激勵單一。主要是物質(zhì)激勵方式，如薪資，獎金和福利，還有股權(quán)等;有關(guān)精神激勵較少，缺少系統(tǒng)性的激勵模式。因此，如何激勵知識型員工的工作積極性，從而發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主觀性，直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展，影響著效益。</p><p>　　員工是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，如何有效地激勵員工己變成所有企業(yè)必須考慮的首要問題。美國哈佛大學(xué)教授威廉·

14、詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20--30％[5]，通過科學(xué)、有效的激勵，員工能把另外剩下的潛能發(fā)揮出來。其中不一樣的差距就是激勵產(chǎn)生的作用。需迫切解決激勵問題，當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，只有解決了企業(yè)對知識型核心員工的激勵問題，避免激勵負(fù)面作用，變消極為積極，促進(jìn)企業(yè)對知識型核心員工的正面激勵，這樣，企業(yè)才會在激烈的市場競爭中立于不敗之地，得到更好的發(fā)展。</p><p>　　在知識經(jīng)濟(jì)

15、時代，知識型員工己成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心。那么，在這種競爭態(tài)勢下，怎樣把握知識型員工的需要，以及利用各種激勵手段，吸引和留住知識型員工，充分調(diào)動他們的工作積極性，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)尤其是高新技術(shù)型企業(yè)自身生存發(fā)展必須解決的重要問題。</p><p>　　本文過對知識型員工相關(guān)學(xué)習(xí)，找出我國企業(yè)現(xiàn)有知識型員工管理的種種弊端以及由此引發(fā)的各種問題，針對我國企業(yè)知識型員工的具體特征和需要特點(diǎn)，構(gòu)建出符合我

16、國企業(yè)知識型員工特點(diǎn)的激勵模式，進(jìn)一步分析激勵模式實(shí)施和知識型員工績效考核過程中應(yīng)該注意的一些主要問題。并通過現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活的案例加以實(shí)證證明。本文期待改善我國企業(yè)知識型員工的激勵模式，改善我國企業(yè)知識型員工管理狀況，通過建立有效的激勵機(jī)制，開發(fā)知識型員工的潛在能力，促進(jìn)知識型員工充分發(fā)揮其才能和智慧，使其適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的要求。最終加強(qiáng)我國企業(yè)在國際上的綜合競爭能力。</p><p><b>

17、;　　1.2 文獻(xiàn)綜述</b></p><p>　　1.2.1激勵理論基礎(chǔ)</p><p>　　在西方發(fā)達(dá)國資本主義家，激勵一直是熱點(diǎn)，早在上世紀(jì)，企業(yè)界和管理界就對激勵員工、提高勞動生產(chǎn)率進(jìn)行廣泛而深人地研究。隨著社會的發(fā)展和時代的進(jìn)步，已基本完整激勵理論體系，較為典型的激勵理論有:</p><p>　　(l)亞伯拉罕·H·馬斯洛

18、的需要層次理論</p><p>　　馬斯洛提出的需要層次理論，分為生理需要，安全的需要，承認(rèn)的需要，尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)需要，這五種需要不是并列的，而是從低到高排列的，人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。[11]</p><p>　　(2)道格拉斯·麥格雷格的X、Y理論</p><p>　　道格拉斯·麥格雷格提出兩種完全不同的人性假設(shè)：即X理論和Y理論。

19、通過觀察管理者對待員工的方式，麥格雷格得出結(jié)論：一個管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一組特定的假設(shè)之上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對待下級的行為。[11]</p><p>　　1.2.2知識型員工定義的相關(guān)研究</p><p>　　最早提出 “知識型員工” 有關(guān)概念的是美國管理學(xué)家彼得·德魯克，他將知識型員工描述為“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。” [3]他認(rèn)

20、為，知識工作者是那些“在工作中因?yàn)檫\(yùn)用知識而非因?yàn)橥度塍w力而獲得報(bào)酬的人，包括‘會計(jì)計(jì)劃者、工程師、社會工作者、護(hù)士、計(jì)算機(jī)專家、教師和研究人員’，知識工作者的工作包括不斷的創(chuàng)新、持續(xù)的學(xué)習(xí)和教導(dǎo)，必須是工作里的一部分?！?[3]</p><p>　　普林斯頓大學(xué)教授弗里茨·馬克盧普認(rèn)為知識型員工是“從事生產(chǎn)和傳播知識的那些人，認(rèn)為知識型員工既可以承擔(dān)知識的‘創(chuàng)造’工作,也可以承擔(dān)知識的傳遞、轉(zhuǎn)化、加工

21、、解釋或分析工作” 。[3] </p><p>　　1.2.3知識型員工激勵的研究</p><p><b>　　1、國外研究綜述</b></p><p>　　國外特別是最早系統(tǒng)地研究有關(guān)知識型員工的激勵。其中，主要代表為瑪漢·坦姆仆激勵因素模型和安盛咨詢公司。</p><p>　?。?）瑪漢·坦姆仆模

22、型[3]</p><p>　　知識管理專家瑪漢·坦姆仆在經(jīng)過實(shí)證研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富（如表 1-1）[3]</p><p>　　表1-1 瑪漢·坦姆仆4激勵因素模型</p><p>　　瑪漢·坦姆的研究發(fā)現(xiàn),與其它類型的員工相比, 知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有

23、挑戰(zhàn)性的工作,他們對知識、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán), 使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；與成長、 自主和成就相比, 金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要地位。[3]</p><p>　?。?）安盛咨詢公司的知識型員工激勵模型</p><p>　　經(jīng)過三年的合作研究,安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院分析了澳大利亞、美國和日本多個行業(yè)的858

24、 名員工(其中包括160名知識型員工)后列出了知識型員工的激勵因素。名列前5 位的激勵因素分別是: 報(bào)酬,工作的性質(zhì), 提升,與同事的關(guān)系,影響決策。（如表 1-2）[3]</p><p>　　安盛咨詢公司經(jīng)過研究表明：工作本身、與同志的關(guān)系等非物質(zhì)因素固然重要，但人都具有經(jīng)濟(jì)性，都有物質(zhì)需求，因此，物質(zhì)激勵仍然是知識型員工激勵的首要因素。[1]</p><p>　　表1-2 安盛咨詢公司

25、5因素激勵模型</p><p><b>　　2、國內(nèi)研究綜述</b></p><p>　　雖然知識型員工概念來源于國外，但近年來，在我國，隨著知識型企業(yè)的發(fā)展，知識型員工的比重也不斷增大，越來越多的專家開始研究知識型員工的激勵問題。</p><p>　　張望軍、彭劍鋒的實(shí)證分析卻得到不以言的結(jié)果。他們的研究結(jié)論是，工作報(bào)酬與獎勵、個人的成長與發(fā)

26、展、公司的前途、有挑戰(zhàn)性的工作是激勵我國知識型員工的前四位因素[3]。鄭超、黃攸立的研究結(jié)論部分證實(shí)了張望軍、彭劍鋒的研究結(jié)果，他們通過對部分國有企業(yè)知識型員工進(jìn)行問卷調(diào)查，得出國有企業(yè)知識型員工的前四位激勵因素是收人、個人成長、業(yè)務(wù)成就和工作自主[2]。這兩個實(shí)證研究結(jié)果和世界著名的安盛管理咨詢公司的結(jié)論又很相近，因?yàn)樗麄兌贾赋鲎鳛榉从车蛯哟涡枰膱?bào)酬是知識型員工的第一位激勵因素，而體現(xiàn)員工高層次需要的因素，如個人成長、有挑戰(zhàn)性的工作

27、、工作自主、工作氛圍等則排位靠后。（如表 1-3）[1]</p><p>　　表 1-3 國內(nèi)外學(xué)者研究知識型員工激勵因素比較</p><p>　　1.3研究的方法和思路</p><p>　　作為新型的工作群體的知識型員工，其激勵方面與傳統(tǒng)員工有很大的不同，企業(yè)實(shí)施有效激勵的關(guān)鍵事對激勵問題的特殊性研究。因此，本文首先從文獻(xiàn)研究開始，采用文獻(xiàn)參考、對比的方法學(xué)習(xí)和了

28、解國內(nèi)外企業(yè)研究院創(chuàng)新激勵及人力資源激勵理論相關(guān)的研究成果和應(yīng)用情況，再對案例進(jìn)行研究分析，依據(jù)“在學(xué)習(xí)知識型員工激勵特殊性的基礎(chǔ)上，建立適合知識型員工的激勵機(jī)制，提出相應(yīng)的對策建議”的基本思路，對如何激勵知識型員工的問題進(jìn)行研究，最后提出結(jié)論。</p><p>　　論文的各部分安排為：第一章為緒論，對研究背景和意義、研究方法和論文框架以及文獻(xiàn)綜述進(jìn)行闡述。第二章介紹我國企業(yè)知識型員工特點(diǎn)及其激勵現(xiàn)狀。其中包括知

29、識型員工的界定及特點(diǎn)，我國企業(yè)知識型員工的激勵現(xiàn)狀和問題分析。第三章為企業(yè)知識性員工激勵模式構(gòu)建，主要包括知識型員工激勵機(jī)制構(gòu)建的原則、流程，以及激勵機(jī)制的構(gòu)建。第四章介紹H企業(yè)的概況以及分析H企業(yè)知識型員工激勵現(xiàn)狀，根據(jù)分析得到的啟示并結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)對我國企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制提出建議。最后是結(jié)論。</p><p>　　第二章 我國企業(yè)知識型員工特點(diǎn)及其激勵現(xiàn)狀分析</p><p>　　

30、2.1 知識型員工相關(guān)的概念</p><p>　　2.1.1知識型員工的定義</p><p>　　管理大師德魯克首先提出了知識型員工的概念，他將知識型員工描述為 “那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。” [3]</p><p>　　知識型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：從傾向和職業(yè)上說，主

31、要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)，思想有一定的深度及創(chuàng)造性。能把自己的見解寫成文章或公開講出來。其實(shí)，對于知識型員工的定義還沒有一個統(tǒng)一的定論，根據(jù)文獻(xiàn)綜述的列舉，本文中將知識型員工定義為是掌握知識并運(yùn)用知識進(jìn)行創(chuàng)新工作的人。</p><p>　　2.1.2知識型員工的特點(diǎn)</p><p>　　要對知識型員工進(jìn)行有效激勵的前提是對其特點(diǎn)的準(zhǔn)確把握。與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、

32、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性，他們更多的是追求自主化和個性化，他們更關(guān)注的是自我價值的實(shí)現(xiàn)了解知識型員工的特點(diǎn)，也就能更有針對性的激勵。</p><p>　?。?）知識型員工具備較高的個人素質(zhì)和相應(yīng)的專業(yè)特長。知識型員工一般接受過正規(guī)的、系統(tǒng)的專業(yè)教育，掌握相應(yīng)的專業(yè)理論知識和技能，具備一定的專業(yè)特長，且知識型員工視野開闊，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，善于分析事物，能準(zhǔn)確把握事物的本質(zhì)并做出判斷，在工作中表

33、現(xiàn)出更強(qiáng)的創(chuàng)新能力；同時由于受教育水平較高的原因, 知識型員工大多具備較高的個人綜合素養(yǎng)。</p><p>　?。?）知識型員工追求自我價值的實(shí)現(xiàn)。知識型員工并不只是為了滿足自己的生理需求而工作,根據(jù)馬斯洛層次需求理論,知識型員工都具有較高的需求，如社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。他們喜歡從事具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作，憑借自身的知識和能力，通過工作成就來充分展現(xiàn)個人才智，實(shí)現(xiàn)自我的社會價值， 并注重他人、組織和

34、社會的評價，希望得到社會的認(rèn)可和尊重。更多地是為了證明自己的能力,實(shí)現(xiàn)自己的人生價值和理想。</p><p>　?。?）知識型員工具有較高的創(chuàng)造性和自主性。非知識型員工大多從事一般事務(wù)性、程序化工作，知識型員工并不滿足于此, 不愿受制于物化條件的約束，他們更喜歡從事在不確定環(huán)境中從事高難度的工作。憑借自身擁有的較高的專業(yè)知識和創(chuàng)新性思考,形成新的知識成果。</p><p>　　（4）知識型

35、員工具有較強(qiáng)的流動意愿。由于知識型員工具有價高的知識水平，又有興趣和能力接受新挑戰(zhàn)，且國家和企業(yè)為知識型員工的流動提供了宏觀需求，因而知識型員工擁有更多的職業(yè)選擇權(quán)，如果對所從事的工作失去動力，他們就會去尋求新的發(fā)展機(jī)會，追求個人價值。</p><p>　?。?）知識型員工的工作過程難以監(jiān)控,勞動成果難以測量。知識型員工屬于腦力工作者,工作過程往往是無形的,沒有固定的流程、步驟和環(huán)節(jié)，有很大的隨意性和主觀支配性，

36、工作成果跟多表現(xiàn)為無形的知識產(chǎn)品，且知識型員工一般是團(tuán)隊(duì)工作，其個人績效難以分割和衡量， 因而很難對知識型員工的工作過程實(shí)施監(jiān)控，工作成果也難以精確測量。</p><p>　　2.2 企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制實(shí)施現(xiàn)狀</p><p>　　2.2.1知識型員工激勵的影響因素</p><p>　　關(guān)于知識型員工激勵的影響因素，國內(nèi)外的學(xué)者和機(jī)構(gòu)都做過研究。國際上對知識型

37、員工激勵的系統(tǒng)研究主要以管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆和安盛咨詢公司提出的“知識型員工激勵因素”模型為代表。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。而安盛咨詢公司經(jīng)過研究表明：工作本身、與同志的關(guān)系等非物質(zhì)因素固然重要，但人都具有經(jīng)濟(jì)性，都有物質(zhì)需求，因此，物質(zhì)激勵仍然是知識型員工激勵的首要因素。名列前5 位的激勵因素分別是: 報(bào)酬,工作的性質(zhì),

38、提升,與同事的關(guān)系,影響決策。</p><p>　　在我國，隨著知識型企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)的大量涌現(xiàn)，知識型員工的比重也不斷增大，越來越多的專家對知識型員工的激勵問題感興趣并進(jìn)行了相關(guān)研究。其中以張望軍、彭劍鋒為代表，以150名銷售和客戶服務(wù)人員為對照組，對150名研發(fā)人員以問卷的形式進(jìn)行調(diào)查，實(shí)證分析得到的研究結(jié)論是，工作報(bào)酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、公司的前途、有挑戰(zhàn)性的工作是激勵我國知識型員工的前四位因素

39、。雖然不同的學(xué)者研究結(jié)論不同，但主要影響因素性質(zhì)基本一樣。根據(jù)中外學(xué)者、專家們對知識型員工激勵因素實(shí)證研究的分析結(jié)果,再結(jié)合知識型員工的特點(diǎn),知識型員工的主要激勵因素可總結(jié)為薪酬福利、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、工作成就、職業(yè)發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作。</p><p>　　2.2.2 企業(yè)知識型員工的激勵措施</p><p>　?。?）以薪酬激勵為主</p><p>　　盡管薪酬是一種外

40、部的激勵因素，但在我國當(dāng)前對知識型員工仍是采用以物質(zhì)刺激為主的薪酬激勵手段。因?yàn)樾匠晁峁┑奈镔|(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)；而且在社會上，工資的高低是評價一個人成功的主要判斷標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了一個人工作成就和社會地位。</p><p><b>　?。?）股票期權(quán)</b></p><p>　　在我國，股票期權(quán)制度已在

41、部分上市公司中得以實(shí)踐，實(shí)踐也證明了股票期權(quán)是非常有效的一種長期激勵方式，特別是對高層管理者的激勵，因此也越來越受到政府、企業(yè)界和理論界各界的關(guān)注。股票期權(quán)主要是針對那些責(zé)任巨大、貢獻(xiàn)突出和創(chuàng)造性智力投入的人才而設(shè)計(jì)出來的激勵制度，因而激勵對象一般限定為公司高層管理者和技術(shù)骨干。</p><p><b>　?。?）員工持股計(jì)劃</b></p><p>　　員工持股計(jì)劃

42、是一種合乎現(xiàn)代企業(yè)制度要求的激勵機(jī)制，持股員工同時享有職工利益和股權(quán)收益，極大促進(jìn)了員工工作積極性和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，也越來越受到企業(yè)的關(guān)注。持股員工可以是企業(yè)員工，也可以企業(yè)所有者。員工持股不僅可以激勵知識型員工，還可以提供家族資本的退出機(jī)制給那些找不到繼承人的家族式企業(yè)。</p><p>　　2.3 企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制出現(xiàn)的問題及原因</p><p>　　2.3.1企業(yè)知識型員工激

43、勵機(jī)制出現(xiàn)的問題</p><p>　　知識型員工是企業(yè)的核心資源，越來越多企業(yè)認(rèn)識到知識型員工的重要性，也越來越重視知識型員工的激勵，但現(xiàn)階段，我國企業(yè)的知識型員工的激勵機(jī)制還存在問題，主要表現(xiàn)為以下幾方面：</p><p>　?。?）不了解知識型員工的特殊性</p><p>　　知識型員工是腦力勞動者，他們的自我價值實(shí)現(xiàn)和工作滿足感較強(qiáng)烈，因此需要采用與一般員工不

44、同的激勵方式，當(dāng)前社會中，我國很多企業(yè)管理者還沒有認(rèn)識到一般員工與“知識型員工”的心理需求和行為規(guī)律有區(qū)別的，也沒有意識到實(shí)行科學(xué)有效的管理的重要性，在對知識型員工的管理上采用傳統(tǒng)的控制型管理模式。傳統(tǒng)的管理方式可以滿足員工基本需求，但是由于管理上沒有區(qū)別， 也沒有認(rèn)識知識型員工的特殊性，結(jié)果導(dǎo)致知識型員工得不到真正的激勵，潛力不能激發(fā)，能力也沒有充分發(fā)揮，其積極性受到打擊，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，有些知識型員工甚至離職。</p&

45、gt;<p>　?。?）薪酬分配不科學(xué)</p><p>　　企業(yè)最有價值的資本是知識型員工，在這個知識經(jīng)濟(jì)時代，這已成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的共識。但企業(yè)只是將知識型員工作為生產(chǎn)要素的投入和創(chuàng)造企業(yè)利潤的工具，沒有認(rèn)識到其人力資本對更大的貢獻(xiàn)，所以，論資排輩的現(xiàn)象在薪酬制度中仍然十分普遍，知識的價值在分配制度中沒有很好地體現(xiàn)，依然支付高額的工資給那些沒有提供有效貢獻(xiàn)的、知識結(jié)構(gòu)老化的員工，而并未能提供與其

46、貢獻(xiàn)相匹配的薪資給那些有突出貢獻(xiàn)的知識型員工。</p><p>　　我國企業(yè)里的知識型員工與非知識型員工在薪酬分配上并沒有拉開差距。知識型員工的總體薪酬水平偏低，收入與付出并不相符，知識型員工的薪酬滿意度也不高。由國內(nèi)學(xué)者研究分析得出，國內(nèi)企業(yè)的知識型員工薪酬水平低于國外企業(yè)薪酬水平；在國內(nèi)企業(yè)中，國有企業(yè)知識型員工的薪酬水平總體上低于民營企業(yè)知識型員工。 針對上海知識型員工的工作滿意狀況，國內(nèi)學(xué)者黃維德2005

47、年展開了調(diào)查和分析研究，發(fā)現(xiàn)福利和薪酬是知識型員工感到最不滿意的，其占的比率分別達(dá)到了45.48%與45.35%，見表 2-1。[49]</p><p>　　表2-1 上海知識型員工的工作滿意狀況</p><p>　　綜上所述，我國企業(yè)想要降低企業(yè)的雇傭成本，避免知識型員工的頻繁流失，提高員工的工作積極性和創(chuàng)新能力，就要提供富有競爭力的薪酬給知識型員工，尤其是核心知識型員工，做到自身勞動貢

48、獻(xiàn)與其薪酬水平相匹配。</p><p>　?。?）忽視知識型員工的培訓(xùn)開發(fā) </p><p>　　知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工要更好適應(yīng)科技的迅速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自身價值，就需要不斷更新自身知識，不斷地學(xué)習(xí)和接受新知識。我國很多企業(yè)都開始認(rèn)識到知識型員工培訓(xùn)的重要性，也開展一列培訓(xùn)活動，但企業(yè)的培訓(xùn)存在著盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，并沒有根據(jù)實(shí)用性有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)，只是形式上請培訓(xùn)師授課，重形式輕結(jié)果和反饋，沒

49、有實(shí)際效果</p><p>　　文魁、吳冬梅以制造企業(yè)和生物制藥企業(yè)?？萍皩？埔陨辖逃膯T工為對象，對北京市 20 家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。所抽取的樣本中，從事應(yīng)用研究和研發(fā)成果應(yīng)用約的人員約 57.2％。通過對科技創(chuàng)新人才的個體需求分析，如表 2-2 所示，科技創(chuàng)新人才個人發(fā)展需求度的得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他項(xiàng)得分，而表2-3所示，為了得到個人發(fā)展，人才最迫切的需要有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃。[52] </p><

50、;p>　　表 2-2科技創(chuàng)新人才個體需求分析（%）</p><p>　　表 2-3 個人發(fā)展的需求度分析(%)</p><p>　　由此可見，吸引人才、留住人才的一項(xiàng)重要條件是對人才進(jìn)行培訓(xùn)和教育，尤其當(dāng)今在不斷變化的環(huán)境和日益嚴(yán)峻的競爭市場中，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才進(jìn)行有效培訓(xùn)，更新員工的知識儲備，挖掘人才潛力以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但由于培訓(xùn)投入成本高而培訓(xùn)效果又難以計(jì)量，很多企業(yè)都

51、不愿投入過多在員工培訓(xùn)和開發(fā)上，也沒有制定相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制。通過獵頭公司等外部聘用的方式“引進(jìn)人才”來彌補(bǔ)人才空缺。這種方式不僅打擊組織內(nèi)部員工的工作熱情，導(dǎo)致員工的流失，還可能造成人才培養(yǎng)機(jī)制的惡性循環(huán)，組織內(nèi)部人才得不到發(fā)展。</p><p>　?。?）對知識型員工的長期激勵效果不明顯 </p><p>　　國內(nèi)外的企業(yè)的競爭越來越激烈，而我國企業(yè)知識型員工離職率高居不下，跳槽現(xiàn)象越來越

52、普遍。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)表明，2004年我國30歲以下的知識型員工中，平均三到四年就要換一次工作，有的甚至一年要跳槽三次。知識型員工流失固然有其自身以及社會環(huán)境的原因，但其中一個重要因素就是企業(yè)對知識型員工的長期激勵不足。[51]</p><p>　　當(dāng)前我國企業(yè)普遍沒有充分運(yùn)用股權(quán)激勵等長期激勵措施，雖然有的企業(yè)已經(jīng)開始對股票期權(quán)、員工持股、技術(shù)入股等新的產(chǎn)權(quán)激勵制度進(jìn)行探索和實(shí)施，但還存在很多問題，大多數(shù)企業(yè)還沒有建

53、立起科學(xué)合理的產(chǎn)權(quán)激勵制度。因此，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力能否提升的關(guān)鍵是能否建立有效的人力資本產(chǎn)權(quán)激勵制度。建立科學(xué)公平的知識型員工考核體系是對知識型員工的進(jìn)行有效的薪酬激勵的基礎(chǔ)，而目前我國在這方面還存在著許多的不足，由于各種各樣原因企業(yè)難以建立起科學(xué)有效的績效考核體系，所以導(dǎo)致企業(yè)對知識型員工的長期激勵效果不明顯。</p><p>　　2.3.2企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制出現(xiàn)問題的原因</p><p

54、>　　（1）部分企業(yè)經(jīng)營者和管理者眼光太狹隘。國外企業(yè)普遍認(rèn)識到知識型員工的重要性，關(guān)注知識型員工對企業(yè)滿意度和提高知識型員工的工作積極性，達(dá)到“雙贏局面”，而我國企業(yè)的管理者還沒轉(zhuǎn)變原有的管理觀念，不重視知識型員工的特殊性，對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方法和工具缺乏了解，在員工激勵方面，認(rèn)為物質(zhì)獎勵對知識型員工已經(jīng)足夠，存在 “我給了他們這么高的工資了，他們沒有理由不好好給我干活”的觀念。這是停留在創(chuàng)業(yè)初期時的觀念，只是一味強(qiáng)調(diào)給予物

55、質(zhì)上的激勵，而不重視知識型員工的精神需求。</p><p>　?。?）管理模式破舊陳腐。我國企業(yè)存在起步晚成長快的特點(diǎn)，在體制方面還有很多不健全的地方，缺乏科學(xué)明確的薪酬、績效考核、培訓(xùn)等管理制度，隨意性較大。有效激勵有賴于系統(tǒng)、完善、公正、全面的績效考核制度，知識型員工績效難以量化和企業(yè)原有考核制度不完善使得企業(yè)不能急死公正地對知識型員工進(jìn)行評價考核。同時，企業(yè)忙于市場和利潤的獲取，忽略企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)缺乏

56、持續(xù)的價值和經(jīng)營理念，企業(yè)員工缺乏歸屬感，企業(yè)凝聚力也比較差。</p><p>　　第三章 企業(yè)知識性員工激勵模式構(gòu)建</p><p>　　3.1 企業(yè)知識型員工機(jī)制構(gòu)建的基礎(chǔ)</p><p>　　3.1.1知識型員工機(jī)制構(gòu)建的原則</p><p>　　在實(shí)際工作中，激勵表現(xiàn)為管理者熟悉運(yùn)用各種管理方法和手段，以規(guī)范激勵方式，充分發(fā)揮激勵的

57、作用，使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力的過程。這就要求管理者能夠在實(shí)踐中靈活把握和應(yīng)用激勵的原則。把握好激勵的導(dǎo)向，是把握知識型員工激勵明確的基礎(chǔ)，要有效地進(jìn)行知識型員工激勵，管理者要堅(jiān)持以下的激勵原則：[知識型員工激勵機(jī)制研究]</p><p><b>　　(1)尊重理解原則</b></p><p>　　尊重理解員工是企業(yè)管理的立足之本。首先是尊重員工的言行和思想。管理者

58、應(yīng)該積極與員工進(jìn)行平等的溝通，了解員工的需求和愿望，而不是不聞不問。同時，使得員工能夠自由地在團(tuán)隊(duì)面前表達(dá)自己的意見和看法，分享自己的見解。其次，尊重員工還表現(xiàn)在尊重員工的個人價值觀。來自不同的環(huán)境，有著不同的背景的知識型員工，他們每個人的價值觀也不盡相同。只有理解和尊重員工的價值觀，才能讓他們更好地接受和融入企業(yè)的管理理念和文化。因此，要激勵知識型員工，管理者首先要堅(jiān)持尊重理解原則，這就要求企業(yè)管理者要注重以真情感人、情感感化，著眼于

59、滿足人的合理需要，主要做到三點(diǎn)：尊重、理解、愛護(hù)。尊重理解原則是企業(yè)激勵知識型員工的最基本、最重要的原則。</p><p><b>　　(2)公平公正原則</b></p><p>　　激勵的另一個基本原則是公平公正。有效激勵的前提條件和重要基礎(chǔ)是堅(jiān)持公平公正原則。一些具體的激勵措施，如獎金、提成、晉升、授權(quán)等對于員工來說是公平的，員工才會滿意，措施才會起到激勵作用。如

60、果缺乏公平公正性，獎不當(dāng)獎，罰不當(dāng)罰，會造成許多消極后果，不利于企業(yè)發(fā)展。激勵機(jī)制的公開化和民主化是公平公正的保證，公平公正的作風(fēng)和機(jī)制也能繁多來推動企業(yè)民主化和公開化的進(jìn)程。企業(yè)可以不斷地從這良性的循環(huán)中得到動力，持續(xù)發(fā)展。堅(jiān)持公平原則必須做到三點(diǎn)：一是報(bào)酬系統(tǒng)公平，二是評價系統(tǒng)公平，三是企業(yè)與外部新酬水平等方面的一致性。</p><p>　　3.1.2激勵知識型員工的作用</p><p&g

61、t;　?。?）激勵知識型員工可以使其充分發(fā)揮才智 </p><p>　　激勵是為了使被激勵者充分發(fā)揮自身潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。對于知識型員工的激勵更是如此，為了避免知識型員工對專業(yè)技術(shù)工作不思進(jìn)取、不主動創(chuàng)新和知識型員工流失現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)管理者必須加強(qiáng)和重視對知識型員工的激勵，知識型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出性是一般員工無法相比的，也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要推動力。如果通過積極的激勵措施可以使知識型員工保持愉快和良好的精神

62、狀態(tài)，同時充分發(fā)揮其個人才智和潛能，積極投身到企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步中去，企業(yè)將不僅能獲取巨大利益，還能可持續(xù)地快速發(fā)展。 </p><p>　　（2）激勵知識型員工能激發(fā)其創(chuàng)新能力 </p><p>　　創(chuàng)新性勞動是知識型員工價值的最大體現(xiàn)，從在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行充分的溝通、交流和共享頭腦里的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造力等到最終形成企業(yè)或團(tuán)隊(duì)對外提供的產(chǎn)品和服務(wù)，這里面的每一個環(huán)節(jié)都包含著知識型員工富有創(chuàng)新性的

63、勞動。有效地激勵知識型員工，激發(fā)他們的創(chuàng)新能力是企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的無價之寶。 </p><p>　　（3）激勵知識型員工有效降低知識型員工流失率 </p><p>　　在當(dāng)前動態(tài)經(jīng)濟(jì)下，人才流動變成了一種普遍現(xiàn)象，特別是知識型員工的流動。雖然適度的人才流動是有助于企業(yè)保持活力；但物極必反，過高的員工流動率會帶給企業(yè)巨大危害，存在許多不確定因素。比如關(guān)鍵技術(shù)人才的流失可能會威脅到企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部核

64、心技術(shù)和機(jī)密可能會外泄、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略需要更改、企業(yè)成本會因此而大幅上升，甚至?xí)?dǎo)致組織團(tuán)隊(duì)士氣渙散，更多的員工會離職。所以站在企業(yè)的角度，就要采用適當(dāng)?shù)募钍侄稳ヌ岣邌T工滿意度，降低員工的流失率，使得企業(yè)和員工共同生存和發(fā)展，達(dá)到雙贏的效果。</p><p>　　3.2 我國企業(yè)知識型員工的激勵機(jī)制構(gòu)建</p><p>　　3.2.1知識型員工激勵的結(jié)構(gòu)模型</p><

65、;p>　　知識型員工一般從事的是創(chuàng)造性、知識性工作，是創(chuàng)造企業(yè)價值的主要力量，具有較高的人力資本價值，但同時由于知識型員工的特殊性，他們又具有較強(qiáng)的成就動機(jī)和流動意愿，在追求金錢財(cái)富的同時，他們更注重個體成長和工作成就，追求自我價值的實(shí)現(xiàn)。因此，在針對知識型員工設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時，理應(yīng)充分考慮知識型員工的特殊性，在激勵重點(diǎn)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視報(bào)酬激勵，但單純靠報(bào)酬激勵是絕對不可以的，而要發(fā)展到非物質(zhì)激勵手段如工作激勵、成長激勵、文化激

66、勵、組織激勵等與物質(zhì)激勵相結(jié)合的復(fù)合式激勵模式；在激勵的方法上，應(yīng)當(dāng)將個人激勵、團(tuán)隊(duì)激勵和組織激勵有機(jī)結(jié)合起來；在激勵時間效應(yīng)上，長期激勵和短期激勵可以有效地結(jié)合起來，注重對員工的長期激勵效應(yīng)。本文認(rèn)為知識型員工的激勵機(jī)制可以分為五個層面來研究和分析：薪酬層面激勵機(jī)制、工作層面激勵機(jī)制、成長層面激勵機(jī)制、文化層面激勵機(jī)制。鑒于以上分析，本文構(gòu)建了企業(yè)知識型員工激勵模型，如圖3-1所示。</p><p>　　3.2

67、.2薪酬層面激勵</p><p>　　吸引和留住知識型員工的前提是建立體現(xiàn)自我價值的公平合理的薪酬分配體系，在第二章關(guān)于知識型員工薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)顯示薪酬激勵并沒有達(dá)到滿足，目前階段還是我國企業(yè)對知識型員工激勵的最普遍也是最有效的手段。薪酬激勵一般包括以下幾方面：</p><p><b>　　（1）基本工資 </b></p><p>　　基本工資是

68、為了滿足知識型員工的基本生理需要而給予的相對固定的收入，并能使員工產(chǎn)生安全感的按照勞動時間和定額任務(wù)所支付的固定性勞動報(bào)酬。一般情況下，基本工資水平是不受企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響，而與企業(yè)本身的發(fā)展規(guī)模、企業(yè)內(nèi)的工資水平合理差距、相同行業(yè)情況以及當(dāng)?shù)氐钠骄べY水平等因素有關(guān)。基本工資的確定應(yīng)該遵循公平、公正、公開、適度的原則，過高的基本工資會削弱薪酬的激勵作用；而過高的可變薪酬則會使員工缺乏安全感。 </p><p>

69、<b>　?。?）獎金 </b></p><p>　　獎金屬于短期激勵，是一種額外支付的獎勵性報(bào)酬，主要是對表現(xiàn)突出或業(yè)績突出的員工的犒勞。獎金的獎勵標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)員工和工作的實(shí)際需要來確定，具有很強(qiáng)的靈活性。同時，獎金還有很強(qiáng)的針對性，它可以是激勵工作的某一具體方面也可以是抑制某些方面的問題，可以提高工作效率和工作質(zhì)量。獎金的支付形式可以是多種多樣的，有月付、季付、半年付、全年付，因?yàn)楠劷鸬?/p>

70、短期激勵作用，容易導(dǎo)致員工的短期行為。有專家提出了“延期支付式年薪制”來解決這類問題，即“將年薪制中的工作期限內(nèi)逐年發(fā)放調(diào)整為跨期間逐年發(fā)放，使風(fēng)險(xiǎn)性報(bào)酬的發(fā)放時間一直持續(xù)至后任管理者的任期內(nèi)，這種支付方式最重要的作用就是約束經(jīng)營管理者的短期行為?！?[17]</p><p><b>　　（3）股權(quán)激勵 </b></p><p>　　股權(quán)激勵是一種職業(yè)經(jīng)理人通過一定形

71、式獲取公司一部分股權(quán)的長期性激勵制度，使經(jīng)理人能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。在國際上，股權(quán)激勵計(jì)劃是上市公司比較普遍的做法。一般觀點(diǎn)認(rèn)為，公司向員工發(fā)放股票期權(quán)的基本理念十分簡單：公司的股價上漲得越多，行使這些期權(quán)的獲益就越多，從而形成雇主希望看到的局面，成為激勵員工的一種價值可觀的辦法，讓他們專心致力于如何讓公司更加成功、盈利能力更強(qiáng)。股權(quán)激勵計(jì)劃可以把職業(yè)經(jīng)理人、股東的長遠(yuǎn)利益

72、、公司的長期發(fā)展結(jié)合在一起，可以一定程度防止經(jīng)理人的短期經(jīng)營行為，以及防范“內(nèi)部人控制”等侵害股東利益的行為股權(quán)激勵方式主要有以下幾種形式： </p><p><b>　　股票期權(quán) </b></p><p>　　股票期權(quán)就是一種受益權(quán)，是上市公司給予企業(yè)高級管理人員和技術(shù)骨干在一定期限內(nèi)以一種事先約定的價格購買公司普通股的權(quán)利。一般來說，公司的股價上漲得越多，行使這些

73、期權(quán)的獲益就越多，員工更專心致力于如何讓公司更加成功、盈利能力更強(qiáng)，從而形成雇主希望看到的局面。股票期權(quán)能夠有效地把企業(yè)自身利益與高級知識型員工利益結(jié)合起來，但用于激勵一般員工作用十分有限。 </p><p><b>　　限制性股票獎勵</b></p><p>　　限制性股票指上市公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標(biāo)

74、符合股權(quán)激勵計(jì)劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。如果被獎勵對象在該條件規(guī)定的工作年限前離職了，那么他這些股份將被回收。限制性股票方案都是依照各個公司實(shí)際情況來設(shè)計(jì)的，具有一定的靈活性。</p><p><b>　?、蹎T工持股計(jì)劃 </b></p><p>　　員工持股計(jì)劃是一種企業(yè)內(nèi)部股權(quán)形式，指員工自己出資認(rèn)購公司的部分股權(quán)，并委托員工持股會來集中管理，由

75、員工持股會代表全體持股員工參加董事會并參與表決和分紅。 [18]</p><p>　　與面向少數(shù)高層管理者與技術(shù)骨干的股票期權(quán)不同，員工持股計(jì)劃面向全體員工，且其不受公司上市的條件約束。員工持股計(jì)劃作為完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)員工工作積極性和企業(yè)凝聚力的一種手段，可以奠定企業(yè)民主管理的基礎(chǔ)，加強(qiáng)員工主人翁意識，近年來也越來越受到企業(yè)界的關(guān)注。我國實(shí)施員工持股計(jì)劃的企業(yè)多數(shù)處在探索階段。</p><

76、;p>　　簡而言之，實(shí)行股權(quán)激勵制度，可以提高知識型員工的工作積極性和創(chuàng)新能力，提升企業(yè)核心競爭力和創(chuàng)新能力。同時，可以推進(jìn)企業(yè)資本規(guī)模擴(kuò)大和改善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。</p><p><b>　?。?）福利</b></p><p>　　福利，是指企業(yè)為了保留和激勵員工，采用的非現(xiàn)金形式的報(bào)酬。福利計(jì)劃的實(shí)施在某種程度上彌補(bǔ)了現(xiàn)金激勵的不足，也讓員工認(rèn)知到企業(yè)對員工的重

77、視和長期承諾。運(yùn)用福利手段，有助于企業(yè)與知識型員工建立“長遠(yuǎn)契約關(guān)系?！?福利可分為兩部分，一是法定福利，是指按照國家法律法規(guī)和政策規(guī)定必須發(fā)生的福利項(xiàng)目，不受企業(yè)所有制性質(zhì)、經(jīng)濟(jì)效益和支付能力的影響，包括社會保險(xiǎn)、法定節(jié)假日、特殊情況下的工資支付等。二是補(bǔ)充福利，是指在國家法定的基本福利之外，由企業(yè)自定的福利項(xiàng)目。企業(yè)補(bǔ)充福利項(xiàng)目的多少、標(biāo)準(zhǔn)的高低，在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和支付能力以及企業(yè)出于自身某種目的的考慮。包括交通補(bǔ)貼、

78、房租補(bǔ)助、工作午餐、互助會、內(nèi)部優(yōu)惠商品等。</p><p>　　福利激勵能取得好的成效關(guān)鍵在于是否能滿足員工的實(shí)際需要，對于需求不同的知識型員工，更要采用多種福利方案讓員工根據(jù)自身需求選擇適合自己的，如“菜單式福利”。這樣不僅可以是福利計(jì)劃繁雜工作簡單化，還能滿足員工的不同需求，從而提高知識型員工的滿意度，達(dá)到激勵效果。</p><p>　　3.2.3工作層面激勵</p>

79、<p>　　知識型員工工作自主高，也越來越關(guān)注工作環(huán)境。因此，要加強(qiáng)工作本身的內(nèi)在激勵，就要為知識型員工提供有意義有價值的工作，豐富和擴(kuò)大其工作內(nèi)容，增加其工作的挑戰(zhàn)性、多樣化和技術(shù)性。還可以實(shí)行彈性工作制和自我管理團(tuán)隊(duì)等，營造一種寬松、自主的工作氛圍。</p><p>　?。?）實(shí)行彈性工作制</p><p>　　彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時間長度的前提下，

80、員工可以靈活地、自主地選擇工作的具體時間安排，以代替統(tǒng)一、固定的上下班時間的制度。彈性工作制具體表現(xiàn)為三種形式：一是彈性時間與核心時間相結(jié)合。一個工作日的工作時間由核心工作時間（通常為5個小時）和前后兩頭的彈性工作時間組成。彈性時間是指員工可以自由選擇上下班時間。核心工作時間是指每天某幾個小時員工必須上班的時間，二是工作任務(wù)中心制。公司只是對員工的工作任務(wù)進(jìn)行考核，沒有規(guī)定具體時間，只要在規(guī)定時間內(nèi)按質(zhì)量完成任務(wù)。三是緊縮工作時間制。如

81、1個星期的工作員工可以將其緊縮在2－3天內(nèi)完成，剩余時間自己安排自由安排。</p><p>　　知識型員工的自主性和創(chuàng)新性使得他們難以接受刻板的管理模式，而這類死板的制度也會削減知識型員工的激情和創(chuàng)造力。對知識型員工可以實(shí)行彈性工作制，自由伸縮的工作時間和自主選擇的工作地點(diǎn)，可以為知識型員工創(chuàng)造一種自主、寬松的工作環(huán)境，使得知識型員工能有效合理安排時間和以最佳的工作狀態(tài)投入工作中。</p><

82、p><b>　?。?）工作內(nèi)容</b></p><p>　　工作的單調(diào)乏味或簡單重復(fù)是影響知識型員工工作積極性的突出原因之一。工作的設(shè)定依據(jù)“反應(yīng)型組織”，適當(dāng)?shù)卦黾庸ぷ鞯亩鄻踊吞魬?zhàn)性，不斷使其工作內(nèi)容擴(kuò)大化、豐富化，實(shí)現(xiàn)工作的范圍的擴(kuò)大、工作層次的加深、工作種類的增加等，如工作輪換、拓展工作領(lǐng)域和層次等，以避免由于單調(diào)重復(fù)所帶來的厭煩情緒，調(diào)動其工作興趣，提高知識型員工的工作積極性

83、。</p><p><b>　?。?）工作表彰</b></p><p>　　工作表彰即為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號，對員工工作的肯定和贊賞，讓員工感覺到個人價值被認(rèn)可，更能激發(fā)他們工作的熱情。工作表彰的突出特點(diǎn)是及時性。</p><p><b>　?。?）自我管理團(tuán)隊(duì)</b></p><p>　

84、　根據(jù)知識型員工對工作自主性的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加注重對知識型員工在工作自主性和創(chuàng)新性方面的授權(quán)，對知識型員工授權(quán)，激勵員工的聯(lián)合與協(xié)作，在某種程度上實(shí)現(xiàn)自我管理。這種自我管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)行自我管理、自我負(fù)責(zé)、自我領(lǐng)導(dǎo)、自我學(xué)習(xí)的運(yùn)行機(jī)制，共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。同時自我管理團(tuán)隊(duì)中的知識型員工不僅要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，還應(yīng)具有必要的專業(yè)技能、人際關(guān)系技能、組織協(xié)調(diào)能力和發(fā)現(xiàn)解決問題的能力等。</p><p>　　以自我管理團(tuán)隊(duì)

85、為代表的創(chuàng)新型授權(quán)機(jī)制，改變了組織過去依靠管理、監(jiān)控、指示等刻板的管理形式，最大程度降低組織內(nèi)部的相互依賴性。極大的發(fā)掘了知識型員工的個性和創(chuàng)造性，同時順應(yīng)人本主義管理趨勢，增強(qiáng)組織的民主氣氛。自我管理團(tuán)隊(duì)對知識型員工的各方面能力具有極大的挑戰(zhàn)，滿足他們高層次的需求，對知識型員工起到很好的激勵作用。</p><p>　　3.2.4成長層面激勵</p><p>　　知識型員工追求自我價值的實(shí)

86、現(xiàn)，具有強(qiáng)烈的成就欲望和成長需要，因此，對于員工的個人成長和職業(yè)生涯發(fā)展，組織應(yīng)給予機(jī)會與支持。一方面組織結(jié)合組織的目標(biāo)與員工的期望，給員工提供共同愿景；另一方面組織要建立支持與求助工作系統(tǒng)，提供必要的條件和支持來幫助員工實(shí)現(xiàn)個人與組織發(fā)展目標(biāo)。</p><p><b>　?。?）職業(yè)生涯規(guī)劃</b></p><p>　　知識型員工的特殊性使得他們不僅僅滿足于現(xiàn)有的崗

87、位職務(wù)和物質(zhì)報(bào)酬，還追求個人職務(wù)的晉升和價值的實(shí)現(xiàn)。因此，為了滿足知識型員工的成就需求，一展所長，企業(yè)應(yīng)根據(jù)知識型員工的需求和崗位的特點(diǎn)設(shè)計(jì)出與其相符的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)根據(jù)知識型員工自身的目標(biāo)、知識、能力和職業(yè)發(fā)展的需求分析而設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展的方向。首先，職業(yè)生涯規(guī)劃包括晉升渠道的設(shè)計(jì)，不再是原來的單一的晉升渠道，而是針對不同類型不同需求的員工設(shè)計(jì)不同的通道，可以參照管理崗位的設(shè)立的同時根據(jù)其技術(shù)水平的高低，為技術(shù)性員工設(shè)

88、計(jì)不同層級的技術(shù)崗位。也可設(shè)立相應(yīng)的技術(shù)管理崗位，形成技術(shù)管理雙管晉升渠道。其次，組織應(yīng)為知識型員工個人職業(yè)生涯的實(shí)現(xiàn)提供條件和平臺，包括培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)，針對員工的技能不同、知識不同、崗位不同，實(shí)施不同的培訓(xùn)方案，真正做到為員工職業(yè)發(fā)展而設(shè)計(jì)。最后，還要建立科學(xué)完善的跟蹤管理制度，監(jiān)控個人職業(yè)發(fā)展并進(jìn)行評估，根據(jù)目標(biāo)及時修正。多元化的職業(yè)生涯發(fā)展通道給知識型員工帶來了更為自由廣闊的發(fā)展空間和更多自我價值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會，也使知識型員工自己的發(fā)

89、展道路感到清晰,作為平衡個人事業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的一個有力工具，職業(yè)生涯發(fā)展</p><p><b>　?。?）培訓(xùn)學(xué)習(xí)</b></p><p>　　知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工對于知識的需求顯得異?？释?，許多知識型員工不再單一從事技術(shù)崗位工作，而是更傾向于綜合性、全局性的協(xié)調(diào)管理工作。而且企業(yè)對知識型員工依賴性在不斷增加，因此，企業(yè)應(yīng)重視對知識型員工的培訓(xùn)，充分地將員工人

90、力資本與企業(yè)資本結(jié)合起來，形成對企業(yè)發(fā)展有力的專用性的資本。滿足知識型員工自我提升和知識更新需求的同時促進(jìn)企業(yè)和知識型員工的共同成長。</p><p>　　對知識型員工進(jìn)行培訓(xùn)時，不能盲目跟從，應(yīng)充分考慮其特殊性，對其崗位需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查，有針對性地靈活選擇培訓(xùn)方式。應(yīng)該將培訓(xùn)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，培訓(xùn)結(jié)束時還要進(jìn)行結(jié)果的反饋和評價，這樣，使得知識型員工的自我發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展，同時也達(dá)到了提高自身專

91、業(yè)技能和創(chuàng)新能力的需求。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，新型的培訓(xùn)模式也在不斷產(chǎn)生和廣泛應(yīng)用，常用的正式培訓(xùn)的方法包括傳統(tǒng)的課堂教學(xué)、個別指導(dǎo)、體驗(yàn)式培訓(xùn)和新興的網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)等等。</p><p>　　完善的培訓(xùn)機(jī)制可以增強(qiáng)知識型員工的知識和技能，提高生產(chǎn)率和利潤率，同時滿足知識型員工個人發(fā)展需求，很大程度上改進(jìn)知識型員工的工作態(tài)度和工作積極性。</p><p>　　3.2.5文化層面激勵<

92、;/p><p>　　企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營活動和內(nèi)外部環(huán)境中不斷發(fā)展所形成的，并被企業(yè)所有員工所接受和認(rèn)同的價值觀、工作氛圍等各種價值觀和理念的總和，企業(yè)文化對知識型員工有著價值導(dǎo)向和角色規(guī)范作用。企業(yè)文化激勵強(qiáng)調(diào)的是對滿足員工精神需求、從而激發(fā)積極行為、努力為理想目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而奮斗的過程，如果企業(yè)的文化被員工所認(rèn)同，他們就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，從而提高忠誠度，增強(qiáng)責(zé)任心，進(jìn)而加強(qiáng)企業(yè)凝聚力。因此，建立具有激勵功能的企業(yè)

93、文化至關(guān)重要，從以下方面進(jìn)行構(gòu)建：</p><p>　?。?）建立鼓勵創(chuàng)新和寬容失敗的文化。為了生存和發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)必須加快產(chǎn)品的推陳出新速度，因此，企業(yè)需要構(gòu)建崇尚創(chuàng)新的組織文化氛圍，鼓勵創(chuàng)新，相信并促使每一位員工都成為創(chuàng)新的動力源泉。另一方面，雖然知識型員工有較強(qiáng)的創(chuàng)新性，但很可能會在創(chuàng)新中遭遇挫折和失敗，對此，企業(yè)應(yīng)該采取寬容大度的政策，以免打擊知識型員工創(chuàng)造的積極性。 </p><p&

94、gt;　?。?）建立提倡學(xué)習(xí)的文化。一方面，由于科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展， 知識和信息更新速度不斷加快，企業(yè)知識型員工的知識也必須及時更新，因此其學(xué)習(xí)能力顯得尤為重要。另一方面，知識型員工對自己的專業(yè)領(lǐng)域有著精益求精的追求，因此，他們通過不斷的學(xué)習(xí)來更新自己專業(yè)知識。構(gòu)造一個提倡學(xué)習(xí)的文化氛圍，提倡學(xué)習(xí)型組織，樹立學(xué)習(xí)型的價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分。 </p><p>　　（3）構(gòu)建多元化文化模式。知識型員工是企業(yè)

95、生產(chǎn)發(fā)展的核心力量，要吸引和留住這些員工，除了提供優(yōu)厚的待遇以外，更要讓他們認(rèn)同企業(yè)文化，將企業(yè)的價值觀深深地植入他們心中，與他們形成一種心理契約。而現(xiàn)今，單一的文化模式已難以實(shí)現(xiàn)該愿望，更多的是要結(jié)合多種文化模式創(chuàng)造企業(yè)自身特有的文化。既要有企業(yè)規(guī)章制度，也要有足夠的自我發(fā)展空間留給員工；既要建立共同奮斗目標(biāo)，又要充分授權(quán)，鼓勵員工自我管理。因此，企業(yè)文化沒有好與壞，無需拘泥于某一種，構(gòu)建適合自己才是最重要的。</p>

96、<p>　　3.3 企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制的配套措施</p><p>　　3.3.1樹立以人為本的觀念</p><p>　　管理知識型員工不再是以往的純粹的上下級雇傭關(guān)系，而是要形成一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。“以人為本”是人力資源管理的核心理念，是現(xiàn)代企業(yè)推崇的管理理念。樹立以人為本的觀念，首先，要強(qiáng)化員工的認(rèn)同感就要設(shè)計(jì)并建立人文組織文化，激發(fā)起知識型員工的潛能，創(chuàng)造出新的知識成

97、果，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的價值。其次，提供寬松的工作環(huán)境。構(gòu)建合理通暢的溝通渠道，聽取員工的合理建議，讓員工參與管理，體現(xiàn)企業(yè)對知識型員工的重視。另外，在鼓勵員工創(chuàng)新的同時，允許其失敗、犯錯誤，給予改錯機(jī)會的同時提供指導(dǎo)，讓員工在輕松的工作氛圍中創(chuàng)造新成果。做到重視員工、尊重員工，滿足員工需要，從而跳動其積極性，提高員工創(chuàng)新能力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。</p><p>　　3.3.2具備健全的管理制度 </p>

98、<p>　　要建立完善的知識型員工激勵機(jī)制，就要有相匹配的健全的各項(xiàng)規(guī)章制度。企業(yè)規(guī)章制度為企業(yè)管理提供依據(jù)，為知識型員工提供行為規(guī)范和評價標(biāo)準(zhǔn)。且知識型員工的物質(zhì)利益與管理制度掛鉤，因此可以約束知識型員工的消極行為，制度的遵守還與公平感、自我實(shí)現(xiàn)、社會尊重等精神需要相關(guān)，所以健全的管理制度可以保障激勵機(jī)制的順利推行。建立有效的激勵機(jī)制，首先就是建立完善的規(guī)章制度，做到有章可循，其次，要嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，做到有章必循，促使

99、員工自覺遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，使規(guī)則制度得到順利地推行。最后，違章必罰，做到制度面前，人人平等。堅(jiān)持貫徹和執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，保證企業(yè)的激勵機(jī)制作用得以發(fā)揮。</p><p>　　3.3.3 具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力 </p><p>　　要保證企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制的施行，就少不了企業(yè)資金的支持，如薪酬激勵中的外在薪酬要有競爭力，企業(yè)必須有支付高水平的薪酬的能力；或者是對企業(yè)知識型員工開

100、展培訓(xùn)，無論是請相關(guān)培訓(xùn)老師進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)還是選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，都是要求企業(yè)有足夠的預(yù)算。因此，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力直接決定了激勵機(jī)制是否能夠順利推行，激勵機(jī)制的運(yùn)行又直接影響知識型員工創(chuàng)造價值的內(nèi)驅(qū)力，間接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)濟(jì)實(shí)力與激勵機(jī)制是相互關(guān)聯(lián)、相輔相成的。</p><p>　　第四章 H企業(yè)知識型員工激勵現(xiàn)狀</p><p>　　4.1 H企業(yè)基本情況</p>&l

101、t;p>　　1988年成立于廣東深圳，H公司由一個不足20人的小作坊，發(fā)展成為今天的全球最大電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商、全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。且名列與中國民營500強(qiáng)榜首。H公司主要是進(jìn)行通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)。H公司一直重視自身的核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，所以一直在研發(fā)經(jīng)費(fèi)中投入不少于銷售額的10％，技術(shù)創(chuàng)新作為其核心競爭力。H公司中具有較高的學(xué)歷或職稱的員工占85％以上，從事研究開發(fā)工作的占46%。對于屬于高新

102、技術(shù)企業(yè)的H公司來說，知識型員工是其核心動力，因此，H公司十分重視知識型員工的激勵，也在不斷的探索適合自己的激勵措施，在激勵方面頗有自己特色，并有一定的成效。</p><p>　　4.2 H企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制分析</p><p>　　為保證員工能保持活力和創(chuàng)新，H公司設(shè)計(jì)一套較為適合自己的激勵機(jī)制，理論上可分為物質(zhì)激勵和精神激勵，二者有機(jī)結(jié)合。H公司的物質(zhì)激勵就是要達(dá)到讓知識轉(zhuǎn)發(fā)為資

103、本的效果。</p><p><b>　　4.2.1薪酬激勵</b></p><p>　　高薪策略是H公司堅(jiān)持的用來吸引知識型員工，H公司相信高薪能吸引優(yōu)秀人才，也相信高薪是最好的挖掘潛力的方法，激勵員工的工作積極性，使其全身心投入工作中。除了高薪，H公司還鼓勵員工購買內(nèi)部股票。使得巨額的現(xiàn)金支付轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)交易，不僅減輕負(fù)擔(dān)，還能吸引、留住人才。H公司一直堅(jiān)持與時俱進(jìn)，

104、在管理方面，與優(yōu)秀的咨詢公司合作，根據(jù)市場變化和自身發(fā)展，及時調(diào)整薪酬機(jī)制，滿足員工需要，且不僅能保持成本方面平衡，還始終是位于同行業(yè)領(lǐng)先地位。H公司還特別重視企業(yè)的價值分配制度，認(rèn)為這是管理進(jìn)步的杠桿?！爸局髁x”在其分配機(jī)制中體現(xiàn)出來。</p><p>　?。?）高工資與高獎金 </p><p>　　H公司一直堅(jiān)持報(bào)酬的合理性和競爭性，保證企業(yè)員工人均收入會比同行業(yè)的最高水平還高。這也

105、是H公司的工資水平一直位于全國的同行業(yè)前列的原因。高工資與高獎金，滿足員工的基本生理需求，使得知識型員工可以全身心投入創(chuàng)新與工作中。H公司一直關(guān)注報(bào)酬的三個公平性：對外公平、對內(nèi)公平、員工公平。H公司的薪酬構(gòu)成中，獎金達(dá)到了總額的1/4，獎金的發(fā)放與個人的工作績效和部門績效掛鉤，而且獎金是有公司高層親自發(fā)放和溝通。由領(lǐng)導(dǎo)親自發(fā)放獎金的方式不僅是體現(xiàn)公司對員工的重視，還創(chuàng)造了平等對話的機(jī)會，讓員工感覺到自身價值，加強(qiáng)了員工的歸屬感和成就感