知識型員工激勵研究 (1)

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師2009年第9期知識型工激勵研究摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的到來及我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，每個企業(yè)不僅要面對國內(nèi)企業(yè)的競爭，而且還要面對國外企業(yè)的挑戰(zhàn)。因此，面對競爭越來越激烈的現(xiàn)實。在決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的各項要素中，最起決定性作用的無疑是企業(yè)中的知識型員工，因為他們處于支配、管理、運(yùn)用企業(yè)內(nèi)其他資源的主導(dǎo)性地位，對企業(yè)的生存發(fā)展起著決定性的作用。雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到這個問題，對人才求賢若渴；但仍存在不重視對知識型員工激勵

2、的問題。因此，如何有效地激勵知識型員工也就成了決定企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。關(guān)鍵詞：知識型員工激勵措施中圖分類號：砣40文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2009)09—210—02知識經(jīng)濟(jì)時代，集知識、資訊、科技于一體的知識型員工受到越來越多的關(guān)注和重視，他們運(yùn)用掌握的知識幫助企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)增值。與有形資本掌握在少數(shù)投資者手里不同的是，企業(yè)的知識資本是分散在每個知識型員工的頭腦中的。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，

3、資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現(xiàn)?，F(xiàn)代管理學(xué)理論認(rèn)為，人力資源管理的四項主要工作是：第一，吸納更多具有較高人力資本的員工；第二，保持現(xiàn)有人力資本；第三，增加企業(yè)內(nèi)部員工人力資本存量；第四，促使人力資本有更多的產(chǎn)出。本文的研究即是關(guān)注企業(yè)層面的人力資源能力建設(shè)中的一個重要方面——促使人力資本含量較高的知識型員工有更多產(chǎn)出——知識型員工激勵。從一定程度上講，能否充分發(fā)揮現(xiàn)有知識型員工的創(chuàng)造力并吸納外部知識型員工的加

4、盟，成為一個企業(yè)能否在未來競爭中取得優(yōu)勢地位的決定性因素。企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有知識型員工創(chuàng)造力的發(fā)揮，與企業(yè)對員工的激勵有關(guān)；而且，內(nèi)部知識型員工的努力程度及其受激勵水平，對外部知識型員工也有一定的影響，成為外部知識型員工選擇是否加盟本企業(yè)的一項重要依據(jù)。一、知識型員工管理中存在的問題分析1對知識型員工的管理過多，沒有更好地發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。在公司管理過程中，沒有考慮知識型員工自主性、個性化的特點，而過分看重權(quán)力的作用。由于知識型員工對過度管理

5、的不滿，使得管理者在他們心目中的地位不斷下降；過度管理限制了知識型員工的工作自由度，使他們的工作熱情減少，創(chuàng)造力難以發(fā)揮。2過多地強(qiáng)調(diào)了一般的使用，忽略了個體的發(fā)展。當(dāng)科技發(fā)展后，老員工先前的技術(shù)已被淘汰，若他們不能用新技術(shù)工作，就面臨被“炒魷魚”的尷尬，至于學(xué)習(xí)與培訓(xùn)被看作是員工自己的事。公司寧愿去“挖墻腳”也不愿去培訓(xùn)白己的員工。這種做法是不可取的。因為一方面，培訓(xùn)后的老職工對企業(yè)的情況比較了解，能夠很快投入新的工作，且工作起來比較

6、順手。而“挖”過來的新職工必須有一段對企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)過程，然后才能夠正式工作；另一方面，企業(yè)的這種做法，使得新老員工都不會忠誠于組織，對企業(yè)沒有歸屬感。一有機(jī)會，他們也會“炒企業(yè)的魷魚”，帶著企業(yè)的信息流動到別處。若流動到競爭對手那里，其影響是不可估量的。3過多地強(qiáng)調(diào)了對知識型員工的控制，相對弱化了激勵。在公司管理過程中，總是設(shè)法用各種手段來控制員工，甚至把一些激勵的措施也當(dāng)成了控制員工的手段。想通過給予培訓(xùn)的機(jī)會來留住人才，但在具體的

7、操作過程中，往往不是從激勵的角度來考慮，而是從控制的角度來限制人才的流動，把培訓(xùn)作為控制的手段而不是激勵的方式。4過多地強(qiáng)調(diào)了知識型員工的資本性，忽略了需求與發(fā)展。雖然很多公司目前己認(rèn)識到知識型員工是寶貴的資源，注意到其所擁有的知識資本的重要價值，但僅僅把知識型員工僅僅看作是一種簡單的投入要一210一●楊琳素，而忽略他們作為人力資本這一特殊要素的個體需要。企業(yè)看重的是他們對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，忽略了知識型員工自身價值的實現(xiàn)。沒有考慮到他們的

8、職業(yè)生涯發(fā)展，更談不上把他們的職業(yè)生涯發(fā)展與組織日標(biāo)的實現(xiàn)相匹配。二、知識型員工激勵方案措施研究1知識型員工激勵性薪酬機(jī)制設(shè)計。依薪酬的發(fā)生機(jī)理，我們可以把薪酬分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬。對知識型員工進(jìn)行激勵，既要從外在薪酬方面著手，也要對內(nèi)在薪酬加以考慮，二者缺一不可。薪酬要有效地發(fā)揮其激勵作用，不僅應(yīng)建立在公平的基礎(chǔ)上，具有外部競爭性，而且還應(yīng)該與知識、崗位、業(yè)績掛鉤，充分體現(xiàn)知識型員工知識技能的價值、快速提高業(yè)績的能力。同時，薪酬制度

9、的激勵與其他激勵結(jié)合起來，才能達(dá)到激勵的連續(xù)性，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。(1)內(nèi)在薪酬設(shè)計。內(nèi)在的薪酬產(chǎn)生于工作者的工作本身，這是指工作者把工作本身作為一種商品或消費品。工作者把工作的全部內(nèi)容均當(dāng)作是商品或消費品的情況可能是極少的，但將工作中的部分內(nèi)容看作是商品或消費品的情況則可能在一定程度上具有普遍性。結(jié)合知識型員工需要的特征，對知識型員工的內(nèi)在報酬設(shè)計可以通過以下幾方面來體現(xiàn)。第一，知識型員工學(xué)習(xí)新知識的機(jī)會。隨著“資本雇傭知識”向“

10、知識雇傭資本”的轉(zhuǎn)變，知識成為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的知識型員工成為企業(yè)價值增值的基礎(chǔ)。而隨著時代的發(fā)展和教育的進(jìn)步，任何知識都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識。因此，只要知識型員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位(有時是自發(fā)的，有時是自覺的)，就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識，所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機(jī)制，他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領(lǐng)域的專家形成互動，從而習(xí)得新知識。從另一方面講，知識資產(chǎn)與有形資

11、產(chǎn)不同，知識資產(chǎn)的使用非但不會減少價值，反而會使價值有所增值，因此信息共享非常重要。如果引導(dǎo)得當(dāng)，知識和智能得到共享，其價值會呈指數(shù)增長，而一旦企業(yè)取得了基于知識的競爭優(yōu)勢，就更容易保持領(lǐng)先地位，競爭對手也就更難趕上。第二，重視對知識型員工的培訓(xùn)。從實證分析的結(jié)果可以看出，“工作動機(jī)”是影響知識型員工工作績效最強(qiáng)的因素，因此必須提高和激發(fā)知識型員工的工作動機(jī)。由于知識型員工對知識、對個體和事業(yè)成長的不斷追求，因此提升其工作動機(jī)要適應(yīng)其發(fā)

12、展、成就和成長的需要。此外，由于知識型員工的工作動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，而實證分析的結(jié)果又表明知識型員工的工作動機(jī)中均值最高的是“工作能提高能力”。因此可以通過培訓(xùn)提高知識型員工的工作動機(jī)，進(jìn)而提高其工作績效。第三，為知識型員工規(guī)劃良好的職業(yè)前景。員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，超過了他對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求，當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其

13、貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。第四，給知識型員工創(chuàng)造自主的工作環(huán)境。為了鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新活動，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)

14、要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理的方法；另一方面為其創(chuàng)新活動提供其所需要的資源。當(dāng)然，應(yīng)該注意避免過分強(qiáng)調(diào)自主所帶來的負(fù)面效應(yīng)，即員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。一種可行的方式是風(fēng)險分擔(dān)，利益共享。提供自主的工作環(huán)境包括鼓勵知識型員工的創(chuàng)新活動。第五，情感關(guān)注。知識型員工由于競爭激烈，心理壓力大，加上大部分的工作時間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動，下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的

15、懷抱，盡情地放松自已。所以，作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，設(shè)置誘因，鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”，保證員工有一個健康的身體。第六，增加知識型員工的彈性工作計劃。由于現(xiàn)代人需要有更多的時間來學(xué)習(xí)和進(jìn)修，需要在更加寬松的環(huán)境中更有效地進(jìn)行工作。彈性工作制的具體形式包括彈性工作時間計劃、彈性工作地點計劃、工作分擔(dān)計劃、彈性年工作計劃等?？谪惾f方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師))2009年第9期●人力資源開發(fā)當(dāng)然，內(nèi)在薪酬設(shè)計方面，由于各個

16、企業(yè)的具體情況不同，也不宜采取雷同的具體措施。(2)外在性薪酬設(shè)計。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)通常是指結(jié)構(gòu)工資制，是建立在分析調(diào)查基礎(chǔ)上，在確定人員工資時，要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位工資等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。第一，針對員工制定具有較強(qiáng)競爭力的特質(zhì)性薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)中，突出項目獎勵制度。項目獎金是為了激勵員工及時超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪

17、酬。這項激勵制度的好處有兩個方面：一是促進(jìn)員工抓緊項目進(jìn)度；二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。獎金的發(fā)放根據(jù)部門和企業(yè)效益、團(tuán)隊業(yè)績和個人工作業(yè)績綜合評定。在發(fā)揮項目獎金激勵作用的實際操作中，應(yīng)注意三方面：必須信守激勵諾言，不能失信于員工。失信一次，會造成千百次重新激勵的困難；不能搞平均主義。獎金激勵～定要使工作表現(xiàn)最好的員工成為最滿意的人，這樣會使其他人明白獎金的實際意義；使獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工體會到，只有企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，

18、才有自己獎金的不斷提高。現(xiàn)在，不少公司為了保障的長期利益，采取了股票期權(quán)、員工持股計劃、認(rèn)股權(quán)證等激勵機(jī)制的措施。第二，推行認(rèn)可與贊賞制度。認(rèn)可與贊賞可以成為比金錢等更具激勵作用的薪酬資源?！笆苋酥匾?、得到賞識、引起注意的愿望是一個人最強(qiáng)大的、最原始的動力之一?！蓖菩姓J(rèn)可、贊賞、尊重、信任的激勵方式，如評比最佳員工、對作出重大貢獻(xiàn)的員工頒發(fā)證書、獎品，并授予一定的特權(quán)等，以滿足他們社會感情性這種較高層次的需要。第三，開展有效的培訓(xùn)教育激

19、勵。通過培訓(xùn)教育激勵，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，以滿足其渴求知識的需要。公司制定出完善的培訓(xùn)教育計劃，將教育和培訓(xùn)的重點放在技能、專業(yè)、素質(zhì)三個方面。技能主要指外語應(yīng)用能力、現(xiàn)代辦公軟件，專業(yè)主要指結(jié)合員工本人所在崗位進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，素質(zhì)主要是指提高員工的管理水平和戰(zhàn)略意識。第四，采取靈活的福利激勵?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始關(guān)注員工的福利，因為企業(yè)單靠漲工資這一短期效應(yīng)已無法讓員工感受到企業(yè)的長遠(yuǎn)計劃和關(guān)懷，對企業(yè)來說為

20、少花錢多辦事，并讓員工感受到企業(yè)凝聚力，很樂意通過提供各種福利來增加職工地位的穩(wěn)定性，增強(qiáng)職工的向心力。緣于此，相對于等量現(xiàn)金支付，福利在某種意義上對于員工就更具意義。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益，為員工帶來了心理上的自豪與滿足。以上這些福利措施的實行，有力地增強(qiáng)了員工的向心力，提高工作的效率。(3)組織制度和企業(yè)文化改進(jìn)。傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)是一種標(biāo)準(zhǔn)的等級制組織結(jié)構(gòu)，它是通過不同管理層次的信息傳遞來工作的。這

21、種等級制組織結(jié)構(gòu)制約了員工參與管理的積極主動性發(fā)揮，對員工創(chuàng)新形成了一種組織障礙。在知識經(jīng)濟(jì)時代，員工的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，要求企業(yè)組織內(nèi)部成員間的關(guān)系將是一種平等的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系，表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，即企業(yè)應(yīng)建立一種扁平型組織結(jié)構(gòu)，使得組織結(jié)構(gòu)層次盡量扁平化，使信息能夠快速、有效地得到傳遞、溝通，激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)造力。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)應(yīng)建立以自我管理為中心的工作團(tuán)隊(SerfManagementTeam，簡稱SMT)的組織

22、方式，目的在于建立一種善于傾聽的、良好的、寬松的而不是充滿命令、說教等官僚作風(fēng)的管理溝通環(huán)境，SMT中工作團(tuán)隊作出大部分決策，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊將自主確定其工作目標(biāo)，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；由團(tuán)隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容。這種組織形式，改變了過去依靠管理、監(jiān)控、指示、命令等刻板的管理形式，使員工的獨立自主性和創(chuàng)造性得到了極大的發(fā)揮，同時順應(yīng)了現(xiàn)代管理的人本主義管理

23、趨勢。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要內(nèi)容，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自已的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以使員工真正融人企業(yè)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。第一，重?fù)?dān)企業(yè)的核心價值觀。為了使公司員工的心中個人價值觀與企業(yè)價值觀緊密結(jié)合，企業(yè)應(yīng)首先加強(qiáng)企業(yè)宣傳，傳播大量的企業(yè)文化信息，讓職工置身其環(huán)境中；其次是典型塑造，借助“優(yōu)秀員工杰出貢獻(xiàn)獎”的評選活動，評選出公司年度“最佳員工

24、”、“優(yōu)秀特別貢獻(xiàn)員工”，大張旗鼓的宣傳和獎勵；再次是通過座談會、辯論會、征文等形式，結(jié)合公司產(chǎn)品和服務(wù)，開展對“誠信立業(yè)”的正確認(rèn)識。第二，建立親和的文化氛圍。中國的知識型員工具有獨特的“東方”特色，比較重情重義，可以“士為知已者死”。因而。為了能盡可能將其留為己用，應(yīng)適時注入感情以潤滑利益沖突。制度是死的，人是活的。沒有“感情”的潤滑，再先進(jìn)的管理，再嚴(yán)格的制度也要打折扣。例如萬科集團(tuán)就設(shè)有“關(guān)系專員”這一特殊的職位，用以及時了解員

25、工的對企業(yè)的看法平衡維護(hù)企業(yè)與員工的關(guān)系。(4)績效考核制度的改進(jìn)。對員工而言，考核是確定其調(diào)遷、升降、淘汰的主要依據(jù)，是對其薪酬管理的重要工具，是確定培訓(xùn)對象、判斷培訓(xùn)效果的主要手段?？己说膬?nèi)容直接體現(xiàn)了員工的具體工作表現(xiàn)和業(yè)績。應(yīng)根據(jù)每個崗位工作的性質(zhì)內(nèi)涵，確立崗位所需的知識技能經(jīng)驗和條件，定期對員工的工作業(yè)績能力進(jìn)行合理的量化評比和綜合評比，通過公開評價考核結(jié)果決定員工工資收入、晉升。這種基于員工工作崗位的個性化的績效評價方法較之

26、以前的績效評價方法有了長足的進(jìn)步，它使企業(yè)能夠有效地設(shè)計適合不同類型員工的績效評價指標(biāo)體系，并為不同的評價指標(biāo)選擇正確的評價主體。通過提高員工的個人績效達(dá)到提高企業(yè)整體績效的目的，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有效的保障，最終實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展并推動企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展。(5)監(jiān)督約束機(jī)制的改進(jìn)。結(jié)合自身的實踐和理解，主要做好三個方面的工作，即嚴(yán)格過程管理，強(qiáng)化道德管理，完善決策管理。具體來說，對從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品終止的全過程嚴(yán)格要求，從小處

27、做起；加強(qiáng)從業(yè)人員的職業(yè)道德教育，建立和完善激勵約束機(jī)制；加快建立和完善公司業(yè)務(wù)的決策體系，力求業(yè)務(wù)決策的規(guī)范化、科學(xué)化和民主化。2有效降低優(yōu)秀知識型員工的流失率。在對于員工流失對企業(yè)發(fā)展的影響，我們從前面的分析已經(jīng)清楚。員工流失率的高低是衡量企業(yè)人力資源管理績效的依據(jù)之一。優(yōu)秀技術(shù)創(chuàng)新人才的流失是企業(yè)激勵制度失敗的重要表現(xiàn)。在中國加入WTO、外資企業(yè)大舉進(jìn)入中國、世界范圍內(nèi)的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的背景下，知識的價值愈發(fā)明顯，知識型員工的

28、稀缺度日漸增加，加之關(guān)鍵專業(yè)人才培訓(xùn)成本不斷上漲，關(guān)鍵專業(yè)人才尤其是部分掌握企業(yè)核心能力和核心知識的員工的流失對企業(yè)來說可能是致命的。以往我們所關(guān)注的員工流失，指的是員工直接從企業(yè)流出。實際上。員工的流失既包括員工直接流出企業(yè)也包括員工的隱性流失。員工的隱性流失，是指在一些企業(yè)中，某些高素質(zhì)員工人心思走，但企業(yè)出于種種考慮，利用行政手段、法律手段強(qiáng)行留住人才，致使員工雖然人在企業(yè)，但事業(yè)心、責(zé)任心、工作效率大為下降，沒有起到應(yīng)有的作用，

29、有些人的行為甚至還對企業(yè)產(chǎn)生消極影響。從另一方面講，這些高素質(zhì)員工雖然沒有流出企業(yè)，但由于他們的工作積極性較低，對其他員工的士氣也會產(chǎn)生間接的影響，不利于企業(yè)整體工作環(huán)境的改善，使得留住他們的成本甚至還高于其直接流出企業(yè)的代價。員工激勵的目的是為了調(diào)動其積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。而員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的前提是，員工必須留在該企業(yè)或者雖不在企業(yè)卻服務(wù)于該企業(yè)。因此，對知識型員工的激勵首先應(yīng)該關(guān)注留住他們的心。企業(yè)為了保證組織績效，必須運(yùn)

30、用各種手段，來吸引住知識型員3z(當(dāng)然也包括一般的優(yōu)秀員工)。盡可能降低他們的流動意愿和實際流失率。企業(yè)要能與人建立共同的事業(yè)目標(biāo)和利益目標(biāo)，這才是真正統(tǒng)一思想、共同奮斗的根本。當(dāng)然在思想目標(biāo)統(tǒng)一的同時，基本的排在最前面的。所以對企業(yè)來說，當(dāng)然是既要用金錢留住員工的人。又要用以“金手銬”等其他方法留住員工的心。3為知識型員工營造良好的溝通環(huán)境。對于知識型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果，而應(yīng)提倡管理者與知識型員工之間的雙向溝通，靠

31、理解和尊重，靠高尚的人格互動，建立管理者和員工之間的和諧關(guān)系，并通過心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)造力。企業(yè)應(yīng)能夠為知識型員工提供企業(yè)與他們進(jìn)行雙向溝通的渠道。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)通過授權(quán)發(fā)揮員工在工作中的自主和創(chuàng)新，從而使他們有機(jī)會在工作崗位上更好地發(fā)揮潛能。而且，由于知識型員工往往比管理者更專業(yè)，他們對自已的工作比管理者掌握得更多，更有能力作出正確的決策。知識型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，