面向知識型員工的社會化招聘案例研究——以s公司為例

1、2013年第1期（總第413期）下CHINESE&FOREIGNENTREPRENEURS161【人力資源】HumanResources社會化招聘就是指企業(yè)以社會化媒體為依托，為組織招募到最合適的人才。（Alder，2009）。社會化招聘憑借其廣泛性、交互性、開放性、細分性以及經(jīng)濟性等優(yōu)點，不僅在國外已經(jīng)成為企業(yè)招聘的主要渠道，在國內亦成為大勢所趨。知識型員工作為知識的承載者，已經(jīng)成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)價值創(chuàng)造的主要力量。因而，在知識型員

2、工稀缺、社交網(wǎng)站發(fā)展迅猛的時代背景下，企業(yè)立足于知識型員工的特征，建立面向知識型員工的社會化招聘渠道，是搶占人才制高點、提升企業(yè)核心競爭力的明智選擇。一、S公司社會化招聘情況S公司位于上海市浦東新區(qū)張江高科技園區(qū)，是一家典型的知識密集型企業(yè)。該公司擁有多項專利、軟件著作登記權及技術秘密認定，專注于提供企業(yè)信息化、自動化系統(tǒng)集成及運維、城市智能交通等方面的綜合解決方案。公司共有員工2600余人，其中，知識型員工占員工總數(shù)的70%以上，是企

3、業(yè)價值創(chuàng)造的核心。立足于信息化服務行業(yè)，S公司緊跟時代潮流，已經(jīng)建立了社會化招聘渠道，并做出嘗試。如，建立企業(yè)官方微博，嘗試進行微博招聘。但受到理念、管理、技術等問題的制約，其社會化招聘活動只是盲目跟風，效果不佳。具體來講，S公司的社會化招聘活動存在以下問題。（一）信息不對稱導致社會化招聘“逆向選擇”學者們從博弈論角度指出，信息不對稱將導致人力資源供求雙方采取逆向選擇行為。S公司的社會化招聘行為雖然基于先進的Web2.0的交互式平臺，但

4、仍舊沿襲傳統(tǒng)的招聘理念和招聘方法。其社會化招聘活動僅限于利用社會化招聘平臺單向發(fā)布招聘信息，忽略了與應聘者的雙向互動，導致雙方信息嚴重不對稱。在信息傳遞不暢的招聘環(huán)境中，招聘過程中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將給知識型員工的招聘帶來極為嚴重的后果。如，招聘者的行為通常被視為企業(yè)的組織人格的延伸，是應聘者對企業(yè)進行初步了解和接觸的窗口。而在人才戰(zhàn)略不清晰或者人才戰(zhàn)略貫徹不徹底的企業(yè)中，因招聘人員對知識型員工的重要性和特殊性認識不足而導致招聘

5、態(tài)度不端的現(xiàn)象屢有發(fā)生，這在招聘者與應聘者雙向選擇的過程中，無疑會危害招聘方的雇主形象，進而影響企業(yè)招聘的有效性。（二）知識型員工結構不合理導致社會化招聘復雜性S公司知識型員工結構不合理體現(xiàn)在兩個方面。從宏觀層面看，人才梯隊建設缺失。人才引進不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足；中堅力量培養(yǎng)欠缺，企業(yè)發(fā)展后勁缺乏；高級人才出現(xiàn)斷檔。由于人才梯隊儲備不足，有效的人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高。從微觀層面看，中高層管理人員

6、絕大多數(shù)（76%）是技術出身，缺乏管理技能；研發(fā)人員不足，且結構不合理；技術隊伍教育層次、職稱水平偏低。S公司知識型員工結構的失衡，以及相較普通員工，知識型員工本身無論是在能力、知識結構，還是需求上表現(xiàn)出的復雜性，都從客觀上決定了其社會化招聘活動的復雜性。（三）知識型員工的流動性導致社會化招聘不確定性增強知識型員工流動性強，這與知識型員工的特點密切相關。首先，知識型員工工作自主性高。憑借高人力資本存量，知識型員工對職業(yè)的忠誠度遠高于對組

7、織的忠誠度，其流動性比普通員工更強。其次，知識型員工自我實現(xiàn)和成就動機強。對于知識型員工而言，相比薪酬、福利等保健因素，他們更加關注自身發(fā)展、工作成就。知識型員工的流動性為企業(yè)知識型員工的社會化招聘工作帶來很大不確定性，這與企業(yè)渴望提高知識型員工的忠誠度、留住人才的愿望相矛盾。隨著知識型員工的流動周期越來越短，無論是人力資源需求分析，還是社會化招聘規(guī)劃制定與實施，都存在很大的盲目性和隨意性，難以發(fā)揮社會化招聘的優(yōu)勢。二、S公司社會化招聘

8、問題解決對策根據(jù)上述以S公司為代表的知識密集型企業(yè)知識型員工的社會化招聘問題，立足社會化招聘的優(yōu)勢，針對知識型員工的特質，提出以下解決對策（一）社會化招聘營銷帶動信息雙向互動社會化招聘營銷有利于提高人力資源供求雙方互動的寬度和廣度。招聘管理營銷化是在知識經(jīng)濟背景下企業(yè)獲得人才競爭優(yōu)勢的必然選擇。企業(yè)應將社會化招聘上升到社會化招聘營銷層面，招聘、營銷雙管齊下，相互滲透，達成雙贏。由市場部與人力資源部聯(lián)手打造社會化招聘營銷團隊，面向知識型員

9、工的社會化招聘案例研究——以S公司為例張婷（上海理工大學管理學院，上海200093）摘要：本文以S公司為例，針對社會化招聘過程中的問題，提出社會化招聘營銷帶動信息雙向互動，內外合力推動結構化人才儲備庫建設，優(yōu)化招聘流程以推進社會化招聘規(guī)范化等解決對策，以提高知識型員工招聘效率和效果，提高組織核心競爭力。關鍵詞：社會化招聘；知識型員工；社會化媒體中圖分類號：F272.92文獻標志碼：A文章編號：10008772（2013）02016102

10、收稿日期：20121228作者簡介：張婷（1988），女，山西晉城人，碩士研究生，研究方向：人力資源管理，勞動經(jīng)濟學。2013年第1期（總第413期）下CHINESE&FOREIGNENTREPRENEURS162【人力資源】HumanResources積極推進面向知識型員工的社會化招聘管理實踐。要重視社會化招聘營銷方案的創(chuàng)新，因為好的策劃不僅能將應聘者的隱性人力資本顯性化，而且有助于宣傳企業(yè)文化，提升雇主形象。如美團網(wǎng)的“薦人才送寶馬

11、”的社會化招聘案例，就取得了極大的社會反響和良好的效果。美團網(wǎng)依托微博作為社會化招聘平臺，以寶馬作為社會化營銷手段，通過微博矩陣持續(xù)疊加傳播效果，極大的提高了招聘方信息傳播的速度，通過雙方充分的互動與交流，美團網(wǎng)不僅實現(xiàn)了其招聘需求，也借勢成功實現(xiàn)了品牌傳播。（二）內外合力推動結構化人才儲備庫建設根據(jù)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃，結合企業(yè)目前知識型員工的總量和結構，針對人才缺口建立結構化人才儲備庫。結構化人才儲備庫的輸入渠道分別為內部

12、與外部社會化招聘平臺兩部分，通過建立內部人才備位制度、內部員工推薦、外部吸引等方式內外合力，共同推動結構化人才儲備庫的建設。第一，建立內部人才備位制度。針對流動性高的崗位建立“AB崗”人才備位制度，在內部社會化招聘平臺上公布A崗的崗位說明書等相關崗位信息，鼓勵普通員工及其他知識型員工學習A崗知識和技能，培養(yǎng)其成為相應A崗的備位崗，并以此作為其調薪、調崗的補充路徑；第二，內部員工推薦也是補充內部人才儲備庫的重要渠道。通過內部員工推薦方式招

13、聘到的員工具有適崗速度快、組織認同感強、組織忠誠度高等特點。通過實行內部員工推薦獎勵制，以激發(fā)員工經(jīng)營其社交網(wǎng)絡人脈的積極性。獎勵方法包括晉升、獎金、培訓機會、表揚等。內部員工招聘不僅提高了招聘有效性，而且通過員工的共同參與，使企業(yè)凝聚力得到顯著增強。第三，外部吸引。企業(yè)應通過社會化招聘營銷吸引外部潛在應聘者積極提供簡歷信息與社交網(wǎng)址，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和人工甄選，將匹配程度高的應聘者列入人才儲備庫，為其建立檔案，并通過互動與交流不斷更新人才

14、庫檔案信息。尤其是對于企業(yè)最欠缺的一部分高級技術骨干和高層管理者，需要企業(yè)放低姿態(tài)、主動出擊，在建立信息檔案的同時，更要建立情感賬戶，透過人際關系的“存款”，形成與潛在應聘者的安全感和信任感，以提高招聘成功率。（三）優(yōu)化招聘流程以推進社會化招聘規(guī)范化社會化招聘規(guī)范化是解決社會化招聘不確定性的必然選擇?；谙冗M的社會化招聘平臺，通過科學的招聘流程優(yōu)化社會化招聘運營，從管理和技術兩方面提高招聘有序性、匹配精準性。傳統(tǒng)的招聘流程是從應聘者看到

15、招聘信息，直到勝任應聘職位的全過程。面向知識型員工的社會化招聘流程打破了常規(guī)的招聘流程，首先，通過人力資源戰(zhàn)略與人才結構現(xiàn)狀的比較，發(fā)現(xiàn)人才缺口，在此基礎之上，做出人力資源規(guī)劃。其次，在社會化招聘過程中，要將結構化人才儲備庫利用與社會化招聘中的吸引環(huán)節(jié)相結合，針對不同的招聘需求做出相應的策略選擇。最后，招聘主流程結束后，加入反饋環(huán)節(jié)，以及時調整招聘策略，使整個社會化招聘流程形成一個閉合的系統(tǒng)。三、結束語高科技企業(yè)知識型員工的招聘關系到企

16、業(yè)本身的生存和發(fā)展，在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，只有通過社會化招聘營銷帶動信息雙向互動，內外合力推動結構化人才儲備庫建設，優(yōu)化招聘流程以推進社會化招聘規(guī)范化，才能夠解決當前包括S公司在內的知識密集型企業(yè)所面臨的各種典型的知識型員工的招聘問題，促進企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。參考文獻：[1]徐茜：《知識型員工流動動力機制研究》經(jīng)濟科學出版社201023.[2]覃文希：《社會化招聘的實踐與展望》載《現(xiàn)代商業(yè)》2012年08期.[3]王偉：《我國

17、知識型員工招聘體系構建研究》[重慶大學碩士學位論文].重慶：重慶大學貿(mào)易與行政學院20082833.（責任編輯：慕小麗）（六）國有企業(yè)應提高員工考評的科學性建立科學的考評指標體系。把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立科學的考核評價體系，將員工考評內容和標準進行統(tǒng)一，真正把員工素質、才能和工作業(yè)績等結合起來進行綜合分析。其次，提高國有企業(yè)領導者對員工考評的重視程度。將考評結果與使用掛鉤，依據(jù)考評結果按照有關規(guī)定對考評

18、員工實施獎懲、辭退以及調整職務、級別和工資等。再次，全面提高考評者的素質?？荚u者必須具有良好的思想品質、高度的責任心、豐富人力資源管理知識，只有這樣才能保證考評結果的客觀公正。另外，進一步完善人力資源管理制度體系。真正建立國有企業(yè)員工考評的有效制約監(jiān)督機制，對考評機構、考評者執(zhí)行情況予以有效監(jiān)督，從制度上保障員工考評的客觀性、科學性和考評結果的可靠性。（七）國有企業(yè)應建立有效多重激勵機制建立多重的激勵機制，應主要建立物質激勵和精神激勵相

19、結合的激勵機制，以此充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性。國有企業(yè)要想留住人才、吸引人才首先采取薪酬激勵。通過調整國有企業(yè)內部收入分配關系和實行特薪制度等措施，加快拔尖專業(yè)技術人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價位的接軌進程，達到吸引人才、穩(wěn)定骨干的作用。其次采取事業(yè)激勵。創(chuàng)造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動機。再次采取學習激勵。有計劃、有針對性地對優(yōu)秀人才進行脫產(chǎn)培訓并選送到高等院校深造等。采取多種形式激勵人才，推行實績導向

20、、貢獻導向的激勵政策，激發(fā)人才的積極性，增強企業(yè)對人才的凝聚力，做到以發(fā)展吸引人、以事業(yè)促進人、以工作培養(yǎng)人、以待遇激勵人、以企業(yè)文化塑造人。進入21世紀以來，人們對戰(zhàn)略人力資源管理理念的重視程度日益提升。然而，國有企業(yè)的人力資源管理在與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)性方面卻表現(xiàn)的并不令人滿意。戰(zhàn)略人力資源管理如何與企業(yè)戰(zhàn)略結合以提升競爭優(yōu)勢仍然處于探索階段。國有企業(yè)應盡快實現(xiàn)從傳統(tǒng)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉型，重視并學習戰(zhàn)略人力資源管理，結合