利用團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)員工

1、如今，組織內(nèi)的管理方式正在發(fā)生根本性的變革。大多數(shù)企業(yè)嘗試著采用組建團(tuán)隊(duì)的方式達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。實(shí)踐證明，許多團(tuán)隊(duì)的工作效果讓人失望利用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)員工的重要性實(shí)踐表明，團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。人才在沒(méi)有激勵(lì)和約束的情況下他的個(gè)人能力只發(fā)揮了2O％，當(dāng)有了激勵(lì)和開(kāi)發(fā)機(jī)制以后，他的能力能發(fā)揮80％，這是1：4的關(guān)系。也就是說(shuō)企業(yè)在不增加一個(gè)人、不投入一分錢的情況下，可以使員工的工作效率翻四倍。工作團(tuán)隊(duì)

2、能創(chuàng)造一個(gè)好的社會(huì)環(huán)境，使員工投入到工作中。團(tuán)隊(duì)的氣氛給那些敷衍塞責(zé)的人施加社會(huì)壓力，迫使他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)努力工作。對(duì)社會(huì)性促進(jìn)現(xiàn)象的研究表明，個(gè)體在面對(duì)他人時(shí)的工作表現(xiàn)較獨(dú)自一人時(shí)會(huì)變得更好。職工們?cè)趫F(tuán)隊(duì)氣氛中能夠互相幫助共同應(yīng)付工作和生活壓力，從而更加熱愛(ài)在所屬的團(tuán)隊(duì)中從事的工作加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員間的溝通和依賴程度團(tuán)隊(duì)的組織形式既促進(jìn)了工作協(xié)同，減少了內(nèi)耗和不協(xié)同作業(yè)造成的延擱，產(chǎn)生了比個(gè)體簡(jiǎn)單總和高得多的生產(chǎn)率又使得管理層能用更少的人

3、和更少的投入創(chuàng)造更高的生產(chǎn)率。采用團(tuán)隊(duì)形式尤其是自我管理工作團(tuán)隊(duì)形式，可使管理者脫身去做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)工作以個(gè)體為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)時(shí)，管理者往往要花去大量時(shí)間監(jiān)督他們的下屬和解決下屬遇到的問(wèn)題，因此成了“救火隊(duì)長(zhǎng)”，很少有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。而運(yùn)用工作團(tuán)隊(duì)則能讓管理者把精力轉(zhuǎn)而集中在諸如長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃這一重大問(wèn)題上來(lái)。團(tuán)隊(duì)能最大化企業(yè)的創(chuàng)新能力，因?yàn)樯硖巿F(tuán)隊(duì)中的員工被賦予了更大的自主性和更多的參與性。團(tuán)隊(duì)成員不再只是被動(dòng)地被告知該做些什么相反，

4、他們可自主決定自己團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，或與團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者一起決定本團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)：同時(shí)他們還可自主地決定如何來(lái)完成目標(biāo)團(tuán)隊(duì)給予職工的工作訓(xùn)練，團(tuán)隊(duì)成員的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)和團(tuán)隊(duì)的文化氛圍使組織能更好地應(yīng)付外部環(huán)境的壓力和變化，從而提高組織的生存能力。團(tuán)隊(duì)成員的多技能化使團(tuán)隊(duì)在必要時(shí)能快速地調(diào)整工作形式，團(tuán)隊(duì)文化使團(tuán)隊(duì)成員能自覺(jué)地接受組織變革和重組把一些決策權(quán)下放給團(tuán)隊(duì)，能使組織在作出決策時(shí)具有更大的靈活性。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)與工作相關(guān)的問(wèn)題常常比管理者了解得透徹，并且

5、離這些問(wèn)題也更近。因此，相比以個(gè)體為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，采用團(tuán)隊(duì)形式，在作決策時(shí)常常更迅速。但必須指出，團(tuán)隊(duì)也存在負(fù)面影響。我們都聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝三個(gè)和尚沒(méi)水喝的故事。參與工作的人越多，每個(gè)人的付出越少，這個(gè)現(xiàn)象叫做社會(huì)惰化。社會(huì)惰化是嚴(yán)重威脅組織績(jī)效的一種潛在的因素，它與我們現(xiàn)在提倡的團(tuán)隊(duì)精神相悖。積極地采取措施加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神是克服惰化的法寶。利用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)員工的問(wèn)題1團(tuán)隊(duì)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。每一位個(gè)體都有

6、個(gè)人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，只有在彼此目標(biāo)一致的情況下，團(tuán)隊(duì)的合作和士氣才能達(dá)到最佳狀態(tài)。但團(tuán)隊(duì)成員參與決策和執(zhí)行目標(biāo)時(shí)，往往因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，成員價(jià)值觀和個(gè)人利益角度的不同，使目標(biāo)被肢解，最終喪失功能。團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)的形成難易度注定它們不會(huì)很大。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)超過(guò)某一限度，它就不再是團(tuán)隊(duì)，而變成了無(wú)法協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員間共同意愿的鳥(niǎo)合之眾。更值得深思的是，實(shí)際上很多企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)不能達(dá)成共識(shí)的原因不是由于彼此目標(biāo)真的不一致，而是缺

7、乏一種有效的溝通機(jī)制。美國(guó)康寧公司是一家以人力資源管理見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)，在十幾年團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)作為組織形式之一完成目標(biāo)的概率僅為3％，其中失敗原因?yàn)槟繕?biāo)迷失的比例為51％。2團(tuán)隊(duì)成員依賴性強(qiáng)對(duì)工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理激勵(lì)與約束的難點(diǎn)在于其產(chǎn)維普資訊廣州陳荷利用團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)員王如今，組織內(nèi)的管理方式正在發(fā)生根本性的變革。大多數(shù)企業(yè)嘗試著采用紐建團(tuán)隊(duì)的方式達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。實(shí)踐證明，許多團(tuán)隊(duì)的工作效果讓人失望。利用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)員工的重要性實(shí)

8、踐表明，團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。人才在沒(méi)有激勵(lì)和約束的情況下，他的個(gè)人能力只發(fā)揮了20%，當(dāng)有了激勵(lì)和開(kāi)發(fā)機(jī)制以后，他的能力能發(fā)揮80%，這是1:4的關(guān)系。也就是說(shuō)，企業(yè)在不增加一個(gè)人、不投入一分錢的情況下，可以使員工的工作效率翻四倍。工作團(tuán)隊(duì)能創(chuàng)造一個(gè)好的社會(huì)環(huán)境，使員工投入到工作中。團(tuán)隊(duì)的氣氛給那些敷衍塞責(zé)的人施加社會(huì)壓力，迫使他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)努力工作。對(duì)社會(huì)性促進(jìn)現(xiàn)象的研究表明，個(gè)體在面對(duì)他人時(shí)

9、的工作表現(xiàn)較獨(dú)自一人時(shí)會(huì)變得更好。職工們?cè)趫F(tuán)隊(duì)氣氛中能夠互相幫助，共同應(yīng)付工作和生活壓力，從而更加熱愛(ài)在所屬的團(tuán)隊(duì)中從事的工作，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員間的溝通和依賴程度。=:302=團(tuán)隊(duì)的組織形式既促進(jìn)了工作協(xié)同，減少了內(nèi)耗和不協(xié)同作業(yè)造成的延擱，產(chǎn)生了比個(gè)體簡(jiǎn)單總和高得多的生產(chǎn)率，又使得管理層能用更少的人和更少的投入創(chuàng)造更高的生產(chǎn)率。采用團(tuán)隊(duì)形式，尤其是自我管理工作團(tuán)隊(duì)形式，可使管理者脫身去做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)工作以個(gè)體為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)時(shí)，管理者往

10、往要花去大量時(shí)間監(jiān)督他們的下屬和解決下屬遇到的問(wèn)題，因此成了“救火隊(duì)長(zhǎng)“很少有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。而運(yùn)用工作團(tuán)隊(duì)則能讓管理者把精力轉(zhuǎn)而集中在諸如長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃這一重大問(wèn)題上來(lái)。團(tuán)隊(duì)能最大化企業(yè)的創(chuàng)新能力，因?yàn)樯硖巿F(tuán)隊(duì)中的員工被賦予了更大的自主性和更多的參與性。團(tuán)隊(duì)成員不再只是被動(dòng)地被告知該做些什么，相反，他們可自主決定自己團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，或與團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者起決定本團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)同時(shí)他們還可自主地決定如何來(lái)完成目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)給予職工的工作訓(xùn)練，國(guó)隊(duì)成員的強(qiáng)

11、烈動(dòng)機(jī)和團(tuán)隊(duì)的文化氛圍使組織能更好地應(yīng)付外部環(huán)境的壓力和變化，從而提高組織的生存能力。團(tuán)隊(duì)成員的多技能化使團(tuán)隊(duì)在必要時(shí)能快速地調(diào)整工作形式，團(tuán)隊(duì)文化使團(tuán)隊(duì)成員能自覺(jué)地接受組織變革和重組。把一些決策權(quán)下放給團(tuán)隊(duì)，能使組織在作出決策時(shí)具有更大的靈活性。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)與工作相關(guān)的問(wèn)題常常比管理者了解得透徹，并且離這些問(wèn)題也是近。因此，相比以個(gè)體為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，采用團(tuán)隊(duì)形式，在作決策時(shí)常常更迅速。但必須指出，團(tuán)隊(duì)也存在負(fù)面影響。我們都聽(tīng)說(shuō)過(guò)一

12、個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝的故事。參與工作的人越多，每個(gè)人的付出越少，這個(gè)現(xiàn)象叫做社會(huì)惰化。社會(huì)惰化是嚴(yán)重威脅組織績(jī)效的一種潛在的因素，它與我們現(xiàn)在提倡的團(tuán)隊(duì)精神相悖。積極地采取措施加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神是克服惰化的法寶。利用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)員工的問(wèn)題1.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。每一位個(gè)體都有個(gè)人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，只有在彼此目標(biāo)一致的情況下，團(tuán)隊(duì)的合作和士氣才能達(dá)到最佳狀態(tài)。但團(tuán)隊(duì)成員參與決策和執(zhí)行目標(biāo)時(shí)，

13、往往因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，成員價(jià)值觀和個(gè)人利益角度的不同，使目標(biāo)被肢解，最終喪失功能。團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)的形成難易度注定它們不會(huì)很大。當(dāng)個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)超過(guò)某一限度，它就不再是團(tuán)隊(duì)，而變成了無(wú)法協(xié)調(diào)國(guó)隊(duì)成員間共同意愿的烏合之眾。更值得深思的是，實(shí)際上很多企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)不能達(dá)成共識(shí)的原因不是由于彼此目標(biāo)真的不一致，而是缺乏一種有效的溝通機(jī)制。美國(guó)康寧公司是一家以人力資源管理見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)，在十幾年團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)作為組織形式之一，完成目標(biāo)的概率僅為

14、3%，其中失敗原因?yàn)槟繕?biāo)迷失的比例為51%。2.團(tuán)隊(duì)成員依賴性強(qiáng)。對(duì)工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理激勵(lì)與約束的難點(diǎn)在于其產(chǎn)出是共同的組織往往不能區(qū)分每個(gè)勞動(dòng)者的具體產(chǎn)出是多少這種信息不對(duì)稱造成工作團(tuán)隊(duì)中有人偷懶，出現(xiàn)“搭便車”的現(xiàn)象。為了避免這些問(wèn)題，就要建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)中的部分成員專門從事監(jiān)督其他成員的工作，而為了使監(jiān)督者真正有“監(jiān)督”的積極性必須賦予他們一定的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，形成作為監(jiān)督者的經(jīng)理人員與作為被監(jiān)督者的一般職工之間的基本

15、管理關(guān)系另外一種避免“搭便車”的方法是從管理學(xué)角度出發(fā)，通過(guò)有效的報(bào)酬機(jī)制、對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)模的控制、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的合理設(shè)置以及建立和諧的團(tuán)隊(duì)文化等方面來(lái)改善團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)狀態(tài)。3雄以準(zhǔn)確考核個(gè)人績(jī)效。在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法常常難以奏效，這是由于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)具有高度合作的性質(zhì)。團(tuán)隊(duì)成員具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性，團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)成員共同努力的結(jié)果。正是由于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的特點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中就產(chǎn)生了較嚴(yán)重的信息不對(duì)稱現(xiàn)象。這使得團(tuán)隊(duì)成員的努力程度不可觀測(cè)。與此

16、同時(shí)在很多團(tuán)隊(duì)中由于產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)成員共同努力的結(jié)果，所以單個(gè)員工的績(jī)效常常無(wú)法被準(zhǔn)確度量。在這種沒(méi)有辦法根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的績(jī)效進(jìn)行有效分配的情況下，要求采用更為有效的方法對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)而且團(tuán)隊(duì)績(jī)效不僅是眾人合作努力的結(jié)果也是與外部環(huán)境相互作用的產(chǎn)物而報(bào)酬卻是付給具體個(gè)人的要從一個(gè)整體的績(jī)效中辨別出個(gè)人的貢獻(xiàn)且把外部環(huán)境所造成的得失根據(jù)某一準(zhǔn)則分?jǐn)偟絺€(gè)人。若是可能的話也是一件成本巨大的事務(wù)利用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)員工的建議1建立心理契約組織是一

17、個(gè)以心理契約為原則的集體對(duì)心理契約的履行可以在提高員工對(duì)組織的承諾方面起到極大的促進(jìn)作用。據(jù)調(diào)查，成功人士中有85％將其成功的原因歸功于積極的心態(tài)。因此，積極的心態(tài)是員工寶貴的財(cái)產(chǎn)。心理契約既然是一種契約它必須包含甲乙雙方的心理期望。甲方(即團(tuán)隊(duì))對(duì)乙方(即員工)的心理期望是發(fā)揮全部的潛能、承諾團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、相互支持、誠(chéng)實(shí)和全力以赴等：乙方對(duì)甲方的期望較多，包括有意義的目標(biāo)、尊重專長(zhǎng)、信任、工作具有挑戰(zhàn)性等。與商業(yè)契約不同，團(tuán)隊(duì)的心理

18、契約的主控方不是甲方而是乙方。如果你雇傭了最優(yōu)秀的人才，使他們擁有自己的尊嚴(yán)并受到尊重，對(duì)他們進(jìn)行投資并充分信任他們的能力，激勵(lì)并幫助他們的個(gè)人發(fā)展，那么他們將竭盡全力發(fā)揮自己的才干予以回報(bào)要使團(tuán)隊(duì)成員將他們的潛力充分發(fā)揮出來(lái)，管理者有責(zé)任營(yíng)造一種激發(fā)員工積極心態(tài)的心理環(huán)境?；蛘哒f(shuō)營(yíng)造一種有利于成員建立和保持積極心態(tài)的氛圍。這是構(gòu)造管理團(tuán)隊(duì)心理契約中最重要的一條原則。2利用團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)員工采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度的原因是團(tuán)隊(duì)成員之間的工作往往是

19、相互關(guān)聯(lián)的一個(gè)成員的績(jī)效不僅僅取決于其個(gè)人的努力程度也取決于來(lái)自其他團(tuán)隊(duì)成員的配合和幫助比如，流水線上前一道_Y序的工作績(jī)效影響了后一道工序的工作績(jī)效。在這種情況下，雖然也可以制定一系列考核辦法對(duì)每一位員工的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，但是考評(píng)的過(guò)程過(guò)于繁瑣。考評(píng)結(jié)果也并不準(zhǔn)確。采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度以后，老員工認(rèn)識(shí)到幫助新員工盡可能快地提高技能對(duì)自己是有利的如果新員工能夠盡快地提高工作技能那么整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)就會(huì)提高。每位團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬也就相應(yīng)

20、地提高。3誰(shuí)確的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)賞?？茖W(xué)準(zhǔn)確地考評(píng)團(tuán)隊(duì)成員的工作績(jī)效是十分重要的對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作努力程度有著直接影響。準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估可在以下幾方面起到激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的作用：(1)優(yōu)良業(yè)績(jī)得到組織認(rèn)可后的成就感、滿足感；(2)與團(tuán)隊(duì)其他成員之間的業(yè)績(jī)比較之后所激發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)心理：(3)績(jī)效結(jié)果反饋后所產(chǎn)生的對(duì)工作改進(jìn)提高的欲望；(4)對(duì)工作中的差距與不足有了更清楚的了解，從而有針對(duì)性的做進(jìn)一步改進(jìn)提高：(5)與績(jī)效評(píng)估相伴隨的各種獎(jiǎng)賞。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的

21、有效獎(jiǎng)賞有兩個(gè)要點(diǎn)：(1)獎(jiǎng)賞應(yīng)和團(tuán)隊(duì)成員的工作績(jī)效緊密掛鉤：(2)獎(jiǎng)賞應(yīng)公平公正，符合團(tuán)隊(duì)成員的自我愿望。一般來(lái)講。符合這兩條原則的獎(jiǎng)賞將會(huì)產(chǎn)生較好的激勵(lì)效用。4建立順暢的溝通渠道。有效的溝通是團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)作的保證。管理學(xué)大師哈洛德季寧在闡述他的團(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)時(shí)把情感溝通視為提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵因素：“在所有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理中。最基本、最關(guān)鍵的因素就是對(duì)待情感溝通的態(tài)度?！焙侠?、穩(wěn)定的情感溝通是提高管理效率促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)化實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)的

22、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。美國(guó)著名的霍桑實(shí)驗(yàn)也表明：“一個(gè)人是否全心全意地為一個(gè)組織服務(wù)在很大程度上取決于他對(duì)自己的工作、自己的同事和上級(jí)感覺(jué)如何?！鼻楦袦贤ㄐ枰臐M足是激發(fā)主動(dòng)性和創(chuàng)造性培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的重要途徑。在人類跨入21世紀(jì)之際團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)已被實(shí)踐證明是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種新的高效的組織管理模式這已成為國(guó)際企業(yè)界的共識(shí)對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)?！?務(wù)之急是打破不合理的部門設(shè)置，建立靈活的團(tuán)隊(duì)組織。以凝聚團(tuán)隊(duì)成員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。隨著組織面臨日益復(fù)雜的外

23、部環(huán)境和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式的選擇勢(shì)在必行。圍——●—一■■■維普資訊出是共同的，組織往往不能區(qū)分每個(gè)勞動(dòng)者的具體產(chǎn)出是多少，這種信息不對(duì)稱造成工作團(tuán)隊(duì)中有人偷懶，出現(xiàn)“搭便車“的現(xiàn)象。為了避免這些問(wèn)題，就要建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)中的部分成員專門從事監(jiān)督其他成員的工作，而為了使監(jiān)督者真正有“監(jiān)督“的積極性，必須賦予他們一定的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，形成作為監(jiān)督者的經(jīng)理人員與作為被監(jiān)督者的一般職工之間的基本管理關(guān)系O另外一種避

24、免“搭使車“的方法是從管理學(xué)角度出發(fā)，通過(guò)有效的報(bào)酬機(jī)制、對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)模的控制、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的合理設(shè)直以及建立和諧的團(tuán)隊(duì)文化等方面來(lái)改善團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)狀態(tài)。3.難以準(zhǔn)確考核個(gè)人績(jī)效。在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法常常難以奏效，這是由于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)具有高度合作的性質(zhì)，團(tuán)隊(duì)成員具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性，團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)成員共同努力的結(jié)果。正是由于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的特點(diǎn)，在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中就產(chǎn)生了較嚴(yán)重的信息不對(duì)稱現(xiàn)象，這使得團(tuán)隊(duì)成員的努力程度不可觀測(cè)。與此同時(shí)，在很多團(tuán)隊(duì)

25、中由于產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)成員共同努力的結(jié)果，所以單個(gè)員工的績(jī)效常常無(wú)法被準(zhǔn)確度量。在這種沒(méi)有辦法根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的績(jī)效進(jìn)行有效分配的情況下，要求采用更為有效的方法對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)。而且團(tuán)隊(duì)績(jī)效不僅是眾人合作努力的結(jié)果，也是與外部環(huán)境相互作用的產(chǎn)物，而報(bào)酬卻是付給具體個(gè)人的。要從一個(gè)整體的績(jī)效中辨別出個(gè)人的貢獻(xiàn)，且把外部環(huán)境所造成的得失根據(jù)某一準(zhǔn)則分?jǐn)偟絺€(gè)人，若是可能的話，也是一件成本巨大的事務(wù)。利用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)員王的建議1.建立心理契約。組織

26、是一個(gè)以心理契約為原則的集體，對(duì)心理契約的履行可以在提高員工對(duì)組織的承諾方面起到極大的促進(jìn)作用O據(jù)調(diào)查，成功人士中有85%將其成功的原因歸功于積極的心態(tài)。因此，積極的心態(tài)是員工寶貴的財(cái)產(chǎn)。心理契約既然是一種契約，它必須包含甲乙雙方的心理期望。甲方(即團(tuán)隊(duì))對(duì)乙方(即員工)的心理期望是發(fā)揮全部的潛能、承諾團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、相互支持、誠(chéng)實(shí)和全力以赴等乙方對(duì)甲方的期望較多，包括有意義的目標(biāo)、尊重專長(zhǎng)、信任、工作具有挑戰(zhàn)性等。與商業(yè)契約不同，團(tuán)隊(duì)

27、的心理契約的主控方不是甲方而是乙方。如果你雇傭了最優(yōu)秀的人才，使他們擁有自己的尊嚴(yán)并受到尊重，對(duì)他們進(jìn)行投資并充分信任他們的能力，激勵(lì)并幫助他們的個(gè)人發(fā)展，那么他們將竭盡全力發(fā)揮自己的才干予以回報(bào)。要使團(tuán)隊(duì)成員將他們的潛力充分發(fā)揮出來(lái)，管理者有責(zé)任營(yíng)造一種激發(fā)員工積極心態(tài)的心理環(huán)境，或者說(shuō)營(yíng)造一種有利于成員建立和保持積極心態(tài)的氛圍O這是構(gòu)造管理團(tuán)隊(duì)，心理契約中最重要的一條原則。2.利用團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)員工。采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度的原因是團(tuán)隊(duì)成員之

28、間的工作往往是相互關(guān)聯(lián)的，一個(gè)成員的績(jī)效不僅僅取決于其個(gè)人的努力程度，也取決于來(lái)自其他團(tuán)隊(duì)成員的配合和幫助。比如，流水線上前一道工序的工作績(jī)效影響了后一道工序的工作績(jī)效，在這種情況下，雖然也可以制定一系列考核辦法對(duì)每一位員工的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，但是考4平的過(guò)程過(guò)于繁瑣，考評(píng)結(jié)果也并不準(zhǔn)確。采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度以后，老員工認(rèn)識(shí)到幫助新員工盡可能快地提高技能對(duì)自己是有利的。如果新員工能夠盡快地提高工作技能，那么整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)就會(huì)提高，每

29、位團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬也就相應(yīng)地提高O3準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)賞?？茖W(xué)準(zhǔn)確地考評(píng)團(tuán)隊(duì)成員的工作績(jī)效是十分重要的，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作努力程度有著直接影響。準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估可在以下幾方面起到激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的作用:(1)優(yōu)良業(yè)績(jī)得到組織認(rèn)可后的成就感、滿足感(2)與團(tuán)隊(duì)其他成員之間的業(yè)績(jī)比較之后所激發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)心理(3)績(jī)效結(jié)果反饋后所產(chǎn)生的對(duì)工作改進(jìn)提高的欲望(4)對(duì)工作中的差距與不足有了更清楚的了解，從而有針對(duì)性的做進(jìn)一步改進(jìn)提高(5)與績(jī)效評(píng)估相伴隨的各種

30、獎(jiǎng)賞。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的有效獎(jiǎng)賞有兩個(gè)要點(diǎn):(1)獎(jiǎng)賞應(yīng)和團(tuán)隊(duì)成員的工作績(jī)效緊密掛鉤(2)獎(jiǎng)賞應(yīng)公平公正，符合團(tuán)隊(duì)成員的自我愿望。一般來(lái)講，符合這兩條原則的獎(jiǎng)賞將會(huì)產(chǎn)生較好的激勵(lì)效用O4.建立順暢的溝通渠道。有效的溝通是團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)作的保證。管理學(xué)大師哈洛德季寧在闡述他的團(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)時(shí)，把情感溝通視為提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵因素在所有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理中，最基本、最關(guān)鍵的因素就是對(duì)待情感溝通的態(tài)度?！昂侠怼⒎€(wěn)定的情感溝通是提高管理效率，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)化

31、，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。美國(guó)著名的霍桑實(shí)驗(yàn)也表明一個(gè)人是否全心全意地為一個(gè)組織服務(wù)，在很大程度上取決于他對(duì)自己的工作、自己的同事和上級(jí)感覺(jué)如何?！扒楦袦贤ㄐ枰臐M足，是激發(fā)主動(dòng)性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的重要途徑。在人類跨入21世紀(jì)之際，團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)已被實(shí)踐證明是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種新的高效的組織管理模式，這已成為國(guó)際企業(yè)界的共識(shí)。對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)務(wù)之急是打破不合理的部門設(shè)直，建立靈活的團(tuán)隊(duì)紐織，以凝聚團(tuán)隊(duì)成員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)