工商企業(yè)員工激勵機制的問題研究

1、工商企業(yè)員工激勵機制的問題研究工商企業(yè)在我國是指那些以盈利為目的，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，具有法人資格的獨立核算的企業(yè)。許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵機制，來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。而激勵的有效性取決于對員工個性化的真正需求的滿足。所以，對員工的激勵使用什么樣的激勵機制是個管理者非常關(guān)心的問題。目前，我國工商企業(yè)對員工的激勵機制還存在一些問題。一。工商企業(yè)員工激勵機制存在問題及原因(一)薪酬體制方面常見的薪酬方

2、案一般由五部分組成：底薪，獎金或提成或分紅、福利、額外津貼，額外賞金等等。而所有這些薪酬表現(xiàn)形式的一個基本依據(jù)是員工在公司中的職位，獲取更多的薪水的唯一途徑是雇主將員工提升到更高一層的職位級別，當(dāng)雇員達到他的職務(wù)頂端時，加薪即告一段落。這種職位與薪金的緊密結(jié)合隱含的危機在于：1激勵機制失靈。薪水是由職位決定的，與業(yè)績的直接關(guān)聯(lián)不緊密，而職位多是論資排輩，按部就班。在這種體制下，剛剛加入的新員工由于資歷淺，職位低，相對微弱的薪水無法刺激員

3、工的積極性，而老員工則躺在自己苦熬出來的子力薄上安穩(wěn)的享受著公司補償?shù)呢S厚報酬，同樣缺乏繼續(xù)進步的積極性。2激勵動力枯竭。通過提高員工的職務(wù)級別來增加他的薪水，這個命題的前提條件是公司必須要有一個很長的職務(wù)級別鏈。職務(wù)級別鏈越長，員工越有盼頭，激勵動力才能持續(xù)長久。不過，這種激勵動力總有枯竭的時候，因為公司的職務(wù)級別鏈不可能無限延伸，當(dāng)員工的職務(wù)級別達到最頂層時，就不再加薪。3激勵成本攀升。由于激勵原理簡單，激勵手段單一，公司只能通過在

4、底薪的基礎(chǔ)上集團經(jīng)濟研究20065月上旬刊(總第229期)文／岳春華根據(jù)員工一段時間的表現(xiàn)增加薪水來激發(fā)員工的工作積極性，挽留員工，尤其是核心員工和重要員工。這就意味著公司在員工身上的投資會逐漸上升，而對應(yīng)的生產(chǎn)效率并不是以同樣的速度在遞增。(二)員工培訓(xùn)方面1、培訓(xùn)成本能省則省。目前許多企業(yè)經(jīng)營者較偏重市場運作，在廣告投入上更是不惜“一擲萬金”，渴望得到立竿見影的效果，但卻忽視了顯效期較長的“培訓(xùn)”投資。原因在于，一些管理者錯誤地認(rèn)為

5、：培訓(xùn)是一種成本。作為成本，當(dāng)然應(yīng)該盡量降低，因此，能省則省，在企業(yè)培訓(xùn)方面投入的資金甚少。2、認(rèn)為高管人員不需培訓(xùn)。一些企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人錯誤地認(rèn)為：培訓(xùn)只是針對基層的管理人員和普通員工的，而高層管理人員不需要培訓(xùn)。其理由是：他們都很忙，他們經(jīng)驗豐富，他們本來就是人才。一個企業(yè)高層管理人員的素質(zhì)高低對于企業(yè)發(fā)展的影響最大，因而高層管理人員更需更新知識，改變觀念。國外許多知名企業(yè)就做出這樣的規(guī)定：越是高層管理者，參加的培訓(xùn)就越多，有的甚至

6、把培訓(xùn)作為一項福利按職級進行分配。3、投資培訓(xùn)急功近利。有的企業(yè)對培訓(xùn)急功近利，希望立竿見影。近幾年我國企業(yè)發(fā)展迅速，急需各種人才，但有的企業(yè)卻很少下大力氣培訓(xùn)自己的管理人員，培訓(xùn)工作流于形式許多企業(yè)在對外宣傳時，常把本企業(yè)有多少高學(xué)歷員工作為談資，造成企業(yè)不惜花費巨額費用支持員工考MBA證書和其他證書，結(jié)果必然造成許多參差不齊的國內(nèi)外MBA培訓(xùn)班及各類證書培訓(xùn)班遍地開花。有的企業(yè)培訓(xùn)工作流于形式，表現(xiàn)在對培訓(xùn)課題的確定不夠細(xì)致，針對性

7、不強，沒有完整的系統(tǒng)性。(三)職業(yè)生涯規(guī)劃方面企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在企業(yè)的職務(wù)等級體系的基礎(chǔ)之上的，是一種官本位的職業(yè)生涯管理制度。即員工要獲得薪酬待遇、地位和尊重等各項回報的提升，必須依靠職務(wù)等級的晉升來完成，其發(fā)展空間就會受到企業(yè)的嚴(yán)重束縛。人們一般按照員工在管理型職業(yè)生涯發(fā)展階梯上取得的成績，或者按照“官階”的大小來認(rèn)定員工對企業(yè)的貢獻有多大以及個人能力的大小。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)里優(yōu)秀員工的數(shù)量和質(zhì)量關(guān)系著這

8、個企業(yè)的生存和發(fā)展，單一的職業(yè)生涯發(fā)展階梯必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間受到約束和限制，會促使企業(yè)里具備發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮把精力放在追逐職務(wù)的晉升上，一旦職務(wù)晉升受阻，他們要么心情沮喪、工作熱情大受打擊；要么考慮離開企業(yè)，尋求更大的發(fā)展空間。二對策及改進方案(一)建立有效的薪酬自助體系自助式的薪酬方案是給員工的薪酬在形式上可以由自己自主決定，如同在自助餐廳吃自助餐一樣，根據(jù)自己的口味選擇自己喜愛的菜肴。決策人員需要與員工進行

9、充分的溝通、交流，與雇員共同商定其一段時期內(nèi)的薪酬方案。同時還需要一定的透明度，允許公平競爭。它主要的特點是：多樣性、個性化和動態(tài)性。由于員工的需求是多樣的、個性化的，所以員工的報酬也不應(yīng)該是單一的現(xiàn)金形式。美國學(xué)者特魯普滿在其著作畿薪酬方薯勖一書中將薪酬細(xì)分為五大類十種成分，公式如下：TC=(BPAPIP)(WPPP)(OAOG)(PIQL)x其中：TC=整體薪酬BP=基本工資AP=附加工資IP=間接工資，福利WP=工作用品補貼PP=

10、額外津貼OA=晉升機會OG=發(fā)展機會PI=心理收入QL=生活質(zhì)量萬方數(shù)據(jù)X=私人因素由于不同的雇員對薪酬體制有著不同的認(rèn)識和需求，一刀切的激勵機制不能產(chǎn)生最佳的效果，最好的方式是與顧客市場上的情形一樣，根據(jù)員工不同的需求來安排以上十種薪酬的比重，員工可以自選。一個員工對應(yīng)一個薪酬組合。比如某個員工對額外津貼不感興趣，那么它可以放棄額外津貼這一部分，而挑選能讓他感興趣的部分，諸如生活質(zhì)量(減少每周工作時間或者可以在家辦公)；再如，某個員工

11、不需要醫(yī)療保險(因為他的配偶的保險已經(jīng)將他包括在內(nèi)了)，他就可以把這份原本用于醫(yī)療保險的薪酬轉(zhuǎn)換到其他方式上去，比如增加基本工資；還有，某個員工可以選擇高工資，放棄一些事后的獎勵，而某個員工選擇低工資，希望年底多一些分紅總之，這種薪酬方案不僅滿足了員工的差異化需求，也降低了公司在員工身上的投資成本，提高了投資報酬率。薪酬自助充滿人文關(guān)懷。由于員工的需求在不同的階段、不同的時期有著顯著的差異，所以這種薪酬方案也不能一成不變，需要根據(jù)員工需

12、求變化的情況作相應(yīng)的調(diào)整。比如年輕的員工希望在直接工資和晉升機會、發(fā)展機會等方面的比重大一些，而隨著年齡的增大，員工對間接工資、生活質(zhì)量方面有更多的關(guān)注與要求。(二)建立系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系員工培訓(xùn)體系包括培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對象和培訓(xùn)管理方式等，培訓(xùn)管理包括培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)執(zhí)行和培訓(xùn)評估等三個方面。建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系需要對下述幾個方面進行優(yōu)化設(shè)計。l培訓(xùn)機構(gòu)。企業(yè)培訓(xùn)的機構(gòu)有兩類：外部培訓(xùn)機構(gòu)和內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)。外部機構(gòu)包括專業(yè)

13、培訓(xùn)公司，大學(xué)以及跨公司問的合作(即派本公司的員工到其它企業(yè)掛職鍛煉等)。2培訓(xùn)對象。根據(jù)參加培訓(xùn)的人員不同，可分為：高層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、普通職員培訓(xùn)和工人培訓(xùn)。3培訓(xùn)方式。從培訓(xùn)的方式來看，有職內(nèi)培訓(xùn)(On—thejobTraining)和職外培訓(xùn)(Off—thejobTraining)，職內(nèi)教育指工作教導(dǎo)、工作輪調(diào)、工作見習(xí)和工作指派等方式，職內(nèi)教育對于提升員工理念、人際交往和專業(yè)技術(shù)能力方面具有良好的效果。4培訓(xùn)計

14、劃。員工培訓(xùn)的管理非常重要，有效的培訓(xùn)體系需要良好的管理作為保障。培訓(xùn)計劃涵蓋培訓(xùn)依據(jù)、培訓(xùn)目的、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)時間、課程內(nèi)容、師資來源、實施進度和培訓(xùn)經(jīng)費等項目。5培訓(xùn)實施。培訓(xùn)計劃制定后，就要有組織計劃的實施。應(yīng)注意幾個問題：(1)執(zhí)行培訓(xùn)時最好與考核相結(jié)合，重視過程控制，觀察培訓(xùn)過程中參訓(xùn)者的反應(yīng)及意見。培訓(xùn)是持續(xù)性的心智改造過程，所以員工在培訓(xùn)過程中的社會化改變比訓(xùn)練結(jié)果更值得關(guān)注。(2)培訓(xùn)計劃執(zhí)行時應(yīng)當(dāng)注重彈性原則和例外管理

15、。對于一般性的訓(xùn)練，可以統(tǒng)籌辦理，人力資源管理部門主要負(fù)責(zé)。對于特定性的培訓(xùn)，應(yīng)采用例外管理，由各個單位根據(jù)具體情況彈性處理。(3)培訓(xùn)活動應(yīng)注意事前溝通，塑造學(xué)習(xí)氣氛，從而加強學(xué)習(xí)互動，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，逐步建立學(xué)習(xí)性組織。6培訓(xùn)評估。培訓(xùn)的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓(xùn)的成效評估一方面是對學(xué)習(xí)效果的檢驗，另一方面是對培訓(xùn)工作的總結(jié)。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓(xùn)活動的改善，從而達到提升實質(zhì)培訓(xùn)成效的作用；后者

16、則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結(jié)合起來。成效評估方法采用以下方法：(1)如果培訓(xùn)的目的在于了解參訓(xùn)者的反應(yīng)，可以利用觀察法、面談或意見調(diào)查等方式，從而了解參訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容、主題、教材、環(huán)境等的滿意程度。(2)如為了解參訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。(3)如為了解參訓(xùn)者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。(三)關(guān)注員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計1、召開工作研討會。在研討

17、會的前兩周，給員工發(fā)出確認(rèn)資格的信函和一些在研討會召開以前必須完成的工作(技能清單、人生價值觀描述、人生目標(biāo)清單、職業(yè)選擇表)。在研討會上每個人要進行自我評估以明確自己的價值觀、技能、職業(yè)動機和興趣，從而確定特定的職業(yè)目標(biāo)，最后制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略需要一致的員工職業(yè)生涯計劃。2、“一對一”輔導(dǎo)。這種輔導(dǎo)有助于員工自我分析和做出決策，一般由人力資源部門或部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。在輔導(dǎo)中，員工與經(jīng)理人員就職業(yè)生涯計劃和發(fā)展展開討論，力求達成共識，討論結(jié)

18、束后，經(jīng)理人員要提出行動計劃方案的建議。3、印發(fā)自我評估及發(fā)展手冊。旨在幫助員工更好地了解自己、評價自己并做出切合實際的個人職業(yè)生涯計劃，內(nèi)容包括用于自我評估的測驗和問題，描述個人目標(biāo)及考慮因素、個人優(yōu)點、發(fā)展空間、可能出現(xiàn)的絆腳石、現(xiàn)職發(fā)展計劃、下一個恰當(dāng)?shù)墓ぷ骷皶r間，及將自我評估轉(zhuǎn)換成行動方案。4、開展工作機會的信息傳遞。通過職業(yè)空缺公告、電子公告、出版物等形式提供專門信息讓員工了解目前的職業(yè)空缺情況及爭取該職業(yè)的申請手續(xù)。綜上所述