績效評估方法的適用研究

1、2005第13卷Vol.13.2005第2期北京市計劃勞動管理干部學院學報NO.2(總49期)JOURNALOFBEIJINGINSTITUTEOFPLANNINGLABOURADMINISTRATIONGeneralNo.49人力資源績效評估方法的適用研究田輝(北京市計劃勞動管理干部學院北京100029)摘要:在現(xiàn)實的企業(yè)管理中績效管理對于企業(yè)管理的重要意義不言而喻但是對于績效評估方法的選擇則有時顯得盲目從而可能導致整個績效管理的效果

2、大打折扣。所以應當加強績效評估方法的研究以便結合企業(yè)實際選擇合適的績效評估方法。關鍵詞:績效管理職位分析績效評估中圖分類號:F272192文獻標識碼:B文章編號:10086684(2005)021702員工績效是指員工工作表現(xiàn)、行為及其結果是員工完成任務的數量、質量和效率。員工績效評估則是指上級和同事對自己工作績效的評價?？冃гu估作為一種有效的人力資源管理方法它的結果可直接應用到員工的晉升、離職和調動以及報酬的決定等方面。選擇適合企業(yè)需

3、要的績效評估方法實現(xiàn)績效評估的結果和績效表現(xiàn)之間的良性互動具有重要意義。一、基于經驗的績效評估在這種類型的評估方法中對員工的考核更多的是憑借直接上級主管的個人經驗進行評價。在運用基于經驗的評估方法時只有對工作和員工本人比較熟悉時才可能起到績效考核的應有作用。該方法適用于組織規(guī)模不大上級主管熟悉業(yè)務并且能夠直接觀察到員工工作行為的場合。具體的評估方法有排序法和評定量表法。排序法是指員工的績效通過與其他員工的績效比較來評價的也就是說員工比較

4、系統(tǒng)地使用排序而不是評分排序形式有簡單排序、配對比較或強制分布等類型。使用這種績效考核方法企業(yè)所花費的時間和精力較少簡便易行在許多企業(yè)中得到廣泛的應用。但是它的評判標準是模糊或不實在的使人容易做表面文章。評定量表法是通過設計量化指標對員工的績效進行考核。它的開發(fā)成本也很小可以適用于組織中的幾乎所有工作但由于分數沒有明確的規(guī)定所以得到準確的評價相對困難容易出現(xiàn)偏松或偏緊傾向。二、基于職位職責的績效評估職位分析是用以了解工作信息與情況的一種

5、科學手段主要是以“事”為中心對職位(崗位)進行全面、詳細與深入的說明為人力資源管理活動提供基礎。職位是組織的基本單元組織的戰(zhàn)略、目標與計劃最終都要通過職位功能的發(fā)揮得到落實并以職位目標與任務的達成為實現(xiàn)手段。職位分析的最終成果是形成職位說明書它既可以明確員工承擔的職位、所要履行的主要職責和工作內容也可以明確完成這些職責的業(yè)績標準和行為表現(xiàn)以及完成這些職責所需具備的知識和能力要求。因此進行績效評估時工作分析是基礎職位說明書的完善是進行績效

6、評估的前提。具體來講基于職位職責的績效評估方法有行為錨定等級評價法、行為觀察評價法、關鍵事件法等。它們都依賴深度的工作分析因此被界定出來以及被衡量的行為都是很有效的。開發(fā)和設計這些績效評估方法需要多數人的參與因此其可接受性通常也很高。而且它們還可以將公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行這種戰(zhàn)略所必需的某些特定的行為類型聯(lián)系在一起向員工提供關于公司對于他們的績效期望的特定指導以及信息反饋從而調動人們的積極性提高績效。關鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式

7、。在應用這種評價方法時負責評價的主管人員把員工在完成工作任務時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來形成一份書面報告。評價者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎上提出改進工作績效的意見。行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量建立一個錨定評分表以此為依據對員工工作中的實際行為進行測評分級的考評辦法。行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來兼具兩者之長。行為觀察評價法是

8、行為錨定等級評價法的一種變異形式。與行為錨定等級評價法一樣行為觀察評價法也是從關鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價方法。收稿日期:20050405作者簡介:田輝(1974—)男山東泰安人北京市計劃勞動管理干部學院勞動經濟系教師.三、基于戰(zhàn)略的績效評估許多企業(yè)在一年一度的績效考核中各部門的績效目標都完成得非常好而企業(yè)的整體績效卻不是很好其中的原因在于企業(yè)沒有根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標制定相關的績效考核方案也沒有將企業(yè)的績效目標分解到各相關部門。

9、企業(yè)戰(zhàn)略是關于如何完成企業(yè)或各業(yè)務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃那么戰(zhàn)略的實施就必須落實到具體的行動主體上即企業(yè)所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效考核就為戰(zhàn)略的實施提供了一種手段和途徑可以使企業(yè)的戰(zhàn)略決策不斷地由設想轉變?yōu)楝F(xiàn)實完成由戰(zhàn)略決策到具體實施的轉變?；趹?zhàn)略的績效管理方法主要有兩個:關鍵業(yè)績指標法和平衡記分卡。適合于有明確戰(zhàn)略但是缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力的公司。關鍵業(yè)績指標法中的“關鍵”二字的涵義就是指一個企業(yè)在某一階段戰(zhàn)略上要解決的主

10、要問題績效管理體系相應地針對這些問題的解決設計管理指標。其優(yōu)點將企業(yè)戰(zhàn)略分解為相應的指標體系來完成而且績效指標的完成程度體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的完成程度。其弱點主要是它雖然正確強調了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵業(yè)績指標來保證但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員中。而且關鍵業(yè)績指標法沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。“以戰(zhàn)略為核心的組織”利用平衡記分卡(balancedscecard)

11、把戰(zhàn)略放在了企業(yè)管理過程的核心地位以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)從而具有獨特的貢獻和意義。平衡記分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限從四個不同的視角提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法:1.財務視角:從股東角度來看企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略。2.顧客視角:從顧客角度來看企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。3.內部運作流程視角:使各種業(yè)務流程滿足顧客和股東需求的戰(zhàn)略。4.學習和成長:創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長

12、的戰(zhàn)略。利用平衡記分卡公司的管理人員可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值。在保持對財務業(yè)績關注的同時平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅動因素。一個戰(zhàn)略記分卡代替預算成為了管理過程的核心。事實上平衡記分卡成了新戰(zhàn)略管理過程的運作體系。四、提倡參與的績效評估提倡參與的績效評估主要是指360度績效評估它是對一個組織的成員進行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核。這種考核與傳統(tǒng)的

13、考核的評價方法不同它不僅把上級的評價作為員工的績效考核的唯一來源而是將在組織內外部與員工有關的主體(其中也包括員工本人)也作為績效考核的信息來源。作為一種新的業(yè)績改進方法360度績效考核向被評價者提供反饋以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。360度反饋評價的主要目的應該是服務于員工的發(fā)展而不是對員工進行行政管理如提升、工資確定等。所以這種考核方法更多的是強調了多方面的共同參與其目的在于調動員工的積極性。如果應用時不以反饋為目的而因此把它

14、作為企業(yè)工資定級或晉升的依據360度績效評估的效果將大打折扣甚至可能出現(xiàn)實際效果與預想目標的背離。五、實際工作中的績效評估在實際工作中應當綜合運用各種考核方法以達到較好的評估效果。首先要端正觀念要知道沒有絕對適用于一切企業(yè)的考核方法。不同的考核方法都有著各自的優(yōu)勢和劣勢。其次是認清企業(yè)的現(xiàn)狀和管理基礎在此基礎上進行績效評估設計。在具體操作中可以采用上下結合的績效考核方法即采用建立在職位分析基礎上的績效考評和以貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略為目標的績效

15、考核相結合。職位分析產生于泰羅的科學管理時代經歷了上百年的實踐驗證與持續(xù)改進。由于社會技術、經濟的發(fā)展組織最小構成單位———職位(崗位)不再作為工作邊界固定下來而傳統(tǒng)的職位分析是對單個的和事先確定的工作職責的靜態(tài)描述建立在傳統(tǒng)的職位分析基礎上的績效考核就成了實施管理創(chuàng)新的巨大障礙?，F(xiàn)代職位分析著眼于工作流程、工作投入、工作產出與工作結構關系的分析。因此即使單純講職位分析也不再是過去那種建立在以孤立的、靜態(tài)的、描述性的傳統(tǒng)職位分析基礎上的