論上市公司業(yè)績評價(jià)與激勵機(jī)制

1、《經(jīng)濟(jì)師》2010年第7期摘要：當(dāng)前，如何能夠立于不敗之地，做大做強(qiáng)，是眾多企業(yè)面臨的一大難題。要解決這一問題，關(guān)鍵是有沒有一個科學(xué)健全的公司治理機(jī)制，而公司業(yè)績評價(jià)與激勵機(jī)制作為公司治理機(jī)制中的兩個核心領(lǐng)域，又該如何擔(dān)負(fù)起這個重任。文章旨在探討建立與完善符合中國國情的上市公司業(yè)績評價(jià)與激勵機(jī)制，通過對他們的發(fā)展和現(xiàn)在狀況的研究，針對中國特殊的國情，以期構(gòu)建科學(xué)的、長期的、實(shí)事求是、以人為本的先進(jìn)公司治理理念，增強(qiáng)我國企業(yè)參與國際競爭能

2、力。要做到這一點(diǎn)，必須熟悉現(xiàn)存的一些業(yè)績評價(jià)方法及激勵機(jī)制的基本情況，在此基礎(chǔ)上，吸收并取，揚(yáng)長避短，發(fā)展創(chuàng)新。關(guān)鍵詞：公司治理EVA評價(jià)方法股票期權(quán)聲譽(yù)激勵機(jī)制中圖分類號:F830.91文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:10044914(2010)0708602一、業(yè)績評價(jià)1.業(yè)績評價(jià)的基本概念。對于業(yè)績評價(jià)的確切定義，存在很多觀點(diǎn)：有人認(rèn)為，業(yè)績評價(jià)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價(jià)方法，對企業(yè)一定經(jīng)營

3、期間的經(jīng)營業(yè)績作出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合判斷；有人認(rèn)為業(yè)績評價(jià)是通過收集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果的信息，將其和特定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的過程。筆者認(rèn)為業(yè)績評價(jià)是一個系統(tǒng)的過程，是一種非常專業(yè)的技術(shù)判斷，業(yè)績評價(jià)就是選擇特定主體，根據(jù)特定目的，設(shè)置特定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選取特定的評價(jià)指標(biāo)，并且運(yùn)用特定的評價(jià)方法對企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營管理活動過程及其結(jié)果進(jìn)行客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合性判斷。它是企業(yè)管理的組成部分，為管理者采取下一步措施提供參考，為后期計(jì)劃編制提

4、供依據(jù)，為薪酬計(jì)劃制定、人事調(diào)整等提供支持。2.業(yè)績評價(jià)的方法和模式。以評價(jià)指標(biāo)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以將業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)劃分為三種模式，即財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和平衡模式。（1）財(cái)務(wù)模式（即單一傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)模式）主要有盈利能力指標(biāo)和現(xiàn)金流量指標(biāo)。盈利能力指標(biāo)中的投資報(bào)酬率是以公司投入所獲得報(bào)酬率的高低來進(jìn)行評判。使用投資報(bào)酬率法計(jì)算簡便，便于部門或行業(yè)間比較，同時(shí)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也比較容易確定。財(cái)務(wù)模式中的另外一種評價(jià)指標(biāo)是現(xiàn)金凈流量，項(xiàng)目投資評估時(shí)，多測

5、算以現(xiàn)金流量（NCF）為基礎(chǔ)的現(xiàn)金凈流量（NPV））等指標(biāo)，而評價(jià)投資結(jié)果多采用會計(jì)利潤，所以以NCF指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考評，有利于統(tǒng)一事前預(yù)算與考評的口徑，有利于引導(dǎo)部門經(jīng)理提高經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。然而運(yùn)用財(cái)務(wù)模式進(jìn)行公司業(yè)績評價(jià)有一定的局限性。首先，有時(shí)候報(bào)表信息失真，會導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果不符合實(shí)際情況；其次，往往只關(guān)注已實(shí)現(xiàn)的業(yè)績，忽略了未來發(fā)展能力，導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為，正是由于財(cái)務(wù)模式的不足，一種新的業(yè)績評價(jià)模式應(yīng)運(yùn)而生——經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)評價(jià)模

6、式。（2）經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績評價(jià)模式，與傳統(tǒng)的會計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績評價(jià)模式相比，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績評價(jià)模式更注重于股東價(jià)值的創(chuàng)造和股東財(cái)富的增加。EVA是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績評價(jià)模式的典型代表，它是企業(yè)凈營業(yè)利潤減去其全部資本成本(包括債務(wù)資本成本和股權(quán)資本成本)后的余額，它是對傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)經(jīng)過一些會計(jì)項(xiàng)目的調(diào)整后而計(jì)算出來的價(jià)值指標(biāo)，主要調(diào)整項(xiàng)目有會計(jì)準(zhǔn)備、折舊、商譽(yù)、開發(fā)費(fèi)用等。EVA指標(biāo)由于在計(jì)算上考慮了企業(yè)的權(quán)益資本成本，并且在利用會計(jì)信息時(shí)盡量進(jìn)行

7、調(diào)整，調(diào)整的目的是為了消除通用會計(jì)準(zhǔn)則下傳統(tǒng)會計(jì)過于穩(wěn)健和保守的計(jì)量原則對企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營決策的影響，更加真實(shí)地反映經(jīng)營者經(jīng)營活動的結(jié)果，促使企業(yè)經(jīng)營者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行考慮。更為重要的是，EVA指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，而不像凈利潤一樣僅僅是一種短視指標(biāo)。因此應(yīng)用該指標(biāo)能夠鼓勵經(jīng)營者執(zhí)行給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，人力資源的培養(yǎng)等等，這樣就能杜絕企業(yè)管理者短期行為的發(fā)生。當(dāng)然，EVA也

8、有不足之處，那就是EVA的會計(jì)調(diào)整、數(shù)據(jù)搜集和計(jì)算有一定困難，而且指標(biāo)調(diào)整也因企業(yè)而異，增加了計(jì)算的工作量，并影響了指標(biāo)的橫向可比性。（3）平衡模式。也可以說是一種非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)方法，其中戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)模式是最具有代表性也最具有廣泛影響力的BSC，BSC就是將影響企業(yè)運(yùn)營的包括企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，表面現(xiàn)象和深層次實(shí)質(zhì)，短期成果和長期發(fā)展的各種因素劃分為幾個主要方面，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長等四個方面，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的評

9、價(jià)指標(biāo)，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映企業(yè)的整體運(yùn)營狀況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)服務(wù)。BSC是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理為核心，以各個方面的相互影響滲透為原則建立起來的一個網(wǎng)絡(luò)式業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。BSC優(yōu)點(diǎn)在于：第一，將目標(biāo)與戰(zhàn)略具體化，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通；第二，有效地實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)間的平衡，強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)間的因果關(guān)系；第三，兼顧了不同相關(guān)利益者的利益，有利于獲取和保持競爭優(yōu)勢；第四，兼顧了非財(cái)務(wù)業(yè)績計(jì)量，增強(qiáng)了過程控制和結(jié)果考核的聯(lián)系。同樣，BSC也

10、有它的局限性，即在評價(jià)目標(biāo)的確定，評價(jià)指標(biāo)的選擇，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)及評價(jià)方法沒有給出明確的答案和具體的選擇方法，或者雖有涉及但不是很具體，往往使記分卡無法達(dá)到真正“平衡”。綜上所述，對于上市公司進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，不能單單使用一種方法來進(jìn)行，因?yàn)槊糠N方法都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，本人認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)公司的實(shí)際情況，選擇最佳的方案，輔助使用其他幾種評價(jià)模式進(jìn)行綜合的、全面的系統(tǒng)評價(jià)。只有選擇了最正確的評價(jià)模式，才有可能取得準(zhǔn)確的評價(jià)結(jié)果，為企業(yè)制定和完善健全的

11、激勵機(jī)制提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。二、激勵機(jī)制1.企業(yè)激勵機(jī)制概述。所謂企業(yè)激勵機(jī)制，就是企業(yè)從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)業(yè)績評價(jià)結(jié)果和人的需要，設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫剟钪贫?，?chuàng)造必要的企業(yè)文化氛圍來鼓勵和誘導(dǎo)企業(yè)所希望的行為，減少或避免經(jīng)營者偏離企業(yè)目標(biāo)和股東目的的行為。激勵機(jī)制對上市公司管理層來說極其重要，主要體現(xiàn)如下：企業(yè)激勵機(jī)制能夠充分地開發(fā)利用企業(yè)管理者和員工的潛能，發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)；企業(yè)激勵機(jī)制可以吸引、培養(yǎng)和留住各種優(yōu)秀人

12、才，從而形成人力資源優(yōu)勢。激勵是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，一個企業(yè)要生存和發(fā)展，就要追求組織效率，而管理和技術(shù)是企業(yè)效率的兩大支柱，由于技術(shù)發(fā)揮作用要受到管理的配置和制約，所以一般認(rèn)為，管理是決定組織效率的更為重要的因素。美國著名管理學(xué)家德魯克說過：高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人生產(chǎn)出來的，而高質(zhì)量的人是由高質(zhì)量的管理藝術(shù)組織起來的，先進(jìn)的技術(shù)不能彌補(bǔ)落后的管理，而先進(jìn)的管理可以彌補(bǔ)落后的技術(shù)。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理主要是對人的激勵過程，所以說，激

13、勵是企業(yè)管理的核心問題，也是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2.企業(yè)激勵機(jī)制的歷史演進(jìn)與發(fā)展趨勢。基于本文將重點(diǎn)闡述如何建立針對上市公司的激勵機(jī)制，因此簡單描述企業(yè)激勵機(jī)制的大致發(fā)展過程。（1）傳統(tǒng)的企業(yè)激勵機(jī)制可以被界定為四個階段，從把工人當(dāng)作純粹被奴役的牛馬到重視其物質(zhì)利益，從重視物質(zhì)利益轉(zhuǎn)變到人的社會交往性需求，從重視外在性需求到重視工作本身的需求。視工人為牛馬的奴役方式，這種“激勵”是一種懲罰性為主的激勵，其效用低下；“胡蘿卜加

14、大棒”的雙重激勵方法，這種方法雖然在一定條件下能提高生產(chǎn)率，但勞動者的身心仍受到嚴(yán)重摧殘；以外在性獎賞為主的激勵方法，這種激勵實(shí)質(zhì)上還是把員工看作“經(jīng)濟(jì)人”，而沒有顧及到員工社會心理方面的需求；以工作本身為主的激勵，這種激勵方式存在兩類不同的激勵因素，一類是與工作內(nèi)容有關(guān)，另一類是與工作環(huán)境條件相關(guān)。人們不僅考慮到各種外在性的激勵，而且考慮到如何使工作內(nèi)容豐富化，進(jìn)一步鼓勵員工參與決策等等。（2）當(dāng)代企業(yè)激勵機(jī)制的發(fā)展。通過設(shè)置目標(biāo)進(jìn)行

15、激勵。目標(biāo)是引起人的行為的最直接動機(jī)。目標(biāo)的設(shè)置和管理是一種強(qiáng)調(diào)自我管理的方法，它重視對成果的評價(jià)，由執(zhí)行者自主決定工作方案，所以能夠激發(fā)其積極性，塑造具有激勵特性的企業(yè)文化。企業(yè)文化中的人本主義價(jià)值觀，重視管理層的論上市公司業(yè)績評價(jià)與激勵機(jī)制●王修瓊●證券市場86——《經(jīng)濟(jì)師》2010年第7期————————————————————————————————————————————————————————————————————————

16、——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————分權(quán)和授權(quán)，給員工參與決策的機(jī)會，注意基層作業(yè)組的自主管理，重視團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。先進(jìn)的企業(yè)文化都有一種追求卓越，爭創(chuàng)一流的精神，追求更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更周到的服務(wù)，更先進(jìn)的理念。這種追求卓越的精神使企業(yè)上下不斷努力，精益求精，以保持自己的領(lǐng)先地位。

17、本文將在以下論述立足于目標(biāo)管理激勵和企業(yè)文化激勵在上市公司中的實(shí)際運(yùn)用。3.建立針對上市公司的激勵機(jī)制。對于一個具有良好發(fā)展前景的上市公司來說，為了吸引、留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)精英，就必須建立適合企業(yè)特點(diǎn)的長期激勵機(jī)制。根據(jù)上市公司特點(diǎn)，長期激勵的功能主要是解決所有者與經(jīng)營者利益的不一致，對鼓勵經(jīng)理人員在任職期間努力工作可以起到很好的作用，同時(shí)可以減少經(jīng)營者違背股東意愿的行為，降低委托—代理風(fēng)險(xiǎn)，有利于公司財(cái)務(wù)運(yùn)作，改善公司法人治理結(jié)

18、構(gòu)。長期激勵機(jī)制經(jīng)過不斷的探索和發(fā)展，現(xiàn)在有很多種形式，尤其在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家更為完善，我們本著洋為中用的態(tài)度，根據(jù)我國國情和企業(yè)特點(diǎn)來建立適合本企業(yè)的長期激勵機(jī)制方案。（1）年薪制。這是一種以年度為單位確立公司經(jīng)營者報(bào)酬的制度，也是世界各國較普遍采用的一種報(bào)酬機(jī)制，年薪制是根據(jù)公司的業(yè)績來確定管理者的報(bào)酬多少，即多與績效掛鉤，依據(jù)經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)公司管理目標(biāo)的程度來影響他們的管理行為以形成約束和激勵機(jī)制，具有明確的針對性。（2）廣泛使用的激

19、勵模式———業(yè)績股票。業(yè)績股票又稱為業(yè)績股權(quán)，是指公司根據(jù)被激勵者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經(jīng)營者，通常公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司的股票，業(yè)績股票在我國上市公司股權(quán)激勵機(jī)制中占較大的比例，是目前被廣泛采用的一種激勵模式。（3）全新的股權(quán)激勵模式——股票期權(quán)。股票期權(quán)其實(shí)是一種金融衍生工具。投資者常常將其作為一種投資工具，在公司治理中卻把它作

20、為激勵一定對象的一種模式。股票期權(quán)是以股票為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約買方可以根據(jù)實(shí)際情況決定執(zhí)行或放棄期權(quán)合約。股票期權(quán)（作為激勵模式）是指經(jīng)過股東大會同意，基于經(jīng)營結(jié)果，授予一定對象可以在一定時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)格購買一定數(shù)量公司股票的選擇權(quán)利，以調(diào)動授權(quán)對象的積極性。股票期權(quán)一般授予高層管理人員和相關(guān)技術(shù)人員，其未來收益與企業(yè)發(fā)展和股價(jià)表現(xiàn)相關(guān)。股票期權(quán)能夠在較大程度上規(guī)避傳統(tǒng)薪酬的不足，避免經(jīng)營者的短期行為，也有利于吸引核心雇員發(fā)揮

21、其創(chuàng)造力。股票期權(quán)激勵雖然有著強(qiáng)大的生命力，但同樣也有局限性，會導(dǎo)致經(jīng)營者為追求股價(jià)上升采取短期行為或發(fā)布不真實(shí)的信息，還有一個重要的原因是我國現(xiàn)行的政策法規(guī)不夠完善，有時(shí)候股票期權(quán)的方式并不能發(fā)揮它的真正作用。不管是傳統(tǒng)的薪酬制還是全新的股權(quán)激勵制，最終都統(tǒng)歸于物質(zhì)上面的，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也不能長期穩(wěn)定地保證經(jīng)營者的積極性，因?yàn)槿说男枨蟀▋煞矫?，物質(zhì)上的和精神上的?，F(xiàn)代公司往往只重視物質(zhì)上的激勵而忽略了重要的精神激勵，應(yīng)在物質(zhì)激勵機(jī)

22、制的基礎(chǔ)上建立經(jīng)營者聲譽(yù)和企業(yè)文化的精神激勵模式。（4）職業(yè)經(jīng)理人的聲譽(yù)激勵機(jī)制。對于職業(yè)經(jīng)理人而言，聲譽(yù)這種人力資本是至關(guān)重要的，職業(yè)經(jīng)理人的聲譽(yù)既是企業(yè)家長期成功經(jīng)營企業(yè)的結(jié)果，也是企業(yè)家擁有創(chuàng)新、開拓、經(jīng)營管理能力的一種重要證明。企業(yè)家的聲譽(yù)機(jī)制是“內(nèi)激力”，不同于“外激力”僅僅是為了得到相應(yīng)的報(bào)酬而被動地完成指定任務(wù)，而“內(nèi)激力”則是出于內(nèi)心，積極主動地完成工作最大可能地發(fā)揮個人才能，在工作中尋求自我實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中

23、獲得滿足感。企業(yè)家的經(jīng)營管理決策行為對企業(yè)的影響是長期的，一項(xiàng)決策或某種行為在短期效果不好，可能對企業(yè)長期發(fā)展有利，反之亦然，因此以年度考核經(jīng)理人的行為往往有失偏頗。年薪制之類的以短期業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵約束機(jī)制也有其局限性，而企業(yè)家聲譽(yù)機(jī)制則是注重長期以來企業(yè)家的一貫行為，不以一時(shí)短期的成敗來評判，給經(jīng)理人以更大的創(chuàng)新空間，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（5）企業(yè)文化———激勵的精神源泉。企業(yè)文化是一個抽象的、包容性很大的范疇，它是以企業(yè)價(jià)值

24、觀和企業(yè)理念為核心而構(gòu)建起來的多層次的復(fù)雜體系。企業(yè)價(jià)值觀乃是一個企業(yè)員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中形成的，對本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為，社會責(zé)任感和公眾形象的總的看法和信念?，F(xiàn)代企業(yè)奉行的價(jià)值觀應(yīng)該是一種顧客至上、以人為本的管理理念，不斷創(chuàng)新和服務(wù)社會。企業(yè)價(jià)值觀作為企業(yè)文化的靈魂，是一種內(nèi)在的隱含的東西，而企業(yè)的經(jīng)營理念以一定的外在形式表達(dá)出來，二者是一種“表里的關(guān)系”，屬于企業(yè)文化中的精神層面。每個企業(yè)成員都是企業(yè)文化中的一個基本元素，一旦企

25、業(yè)文化形成，也就意味著他們的行為會自覺的，甚至是不自覺的受到這些價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的影響。人的行為是由動機(jī)導(dǎo)向的，動機(jī)則是由需要決定的，人們不僅在不同時(shí)期存在不同的需要，而且在特定時(shí)點(diǎn)也通常會感覺到不同需要的存在，不過這些需要得到滿足的迫切程度是不同的。需要得到滿足程度的迫切性不僅取決于需要的客觀性，而且受到周圍環(huán)境的影響，企業(yè)文化正是通過樹立某種價(jià)值觀或創(chuàng)造一定的氛圍，影響甚至改變?nèi)藗儗Σ煌枰玫綕M足的迫切程度或引導(dǎo)員工表現(xiàn)出符合企業(yè)

26、需要的行為。企業(yè)文化激勵是一種可靠、科學(xué)、可持續(xù)的模式。我們應(yīng)該大力提倡擁有優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化的公司，那么它的經(jīng)營者才能真正地做到開拓、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)，企業(yè)也才能成為百年老店。綜上所述，不管是企業(yè)業(yè)績評價(jià)，還是公司激勵機(jī)制，都作為公司治理范疇，屬于現(xiàn)代企業(yè)管理控制系統(tǒng)的兩個子系統(tǒng)，二者之間不僅有著密切關(guān)系，更要協(xié)調(diào)好與其他控制子系統(tǒng)的關(guān)系，形成一個具有整體目標(biāo)性和內(nèi)在聯(lián)系性的綜合體，讓企業(yè)管理成為現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)力和可持續(xù)發(fā)展的源泉。參考文獻(xiàn)：1.

27、羅伯特西蒙斯.戰(zhàn)略實(shí)施中的績效評估和控制系統(tǒng)［M］.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，19992.王璽.企業(yè)薪酬體系［M］.北京：中國紡織出版社，20023.鄭國鐸.企業(yè)激勵論［M］.上海：經(jīng)濟(jì)管理出版社，20044.化成.曹俊彥.財(cái)務(wù)管理學(xué)［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2006（作者單位：廣東松山職業(yè)技術(shù)學(xué)院財(cái)務(wù)處廣東韶關(guān)512126）（責(zé)編：賈偉）人才是商業(yè)銀行最重要的資產(chǎn)，把握競爭機(jī)遇大都依賴于人才的質(zhì)量。做好商業(yè)銀行人才管理工作，應(yīng)

28、該從以下兩方面著手：一、實(shí)現(xiàn)機(jī)制創(chuàng)新，提高干部隊(duì)伍素質(zhì)一是健全激勵機(jī)制。在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上充分運(yùn)用物質(zhì)、感情、精神等多種激勵手段，調(diào)動干部、員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，提高工作效率。二是健全考核機(jī)制。建立全面的人事考核運(yùn)行體系。要建立科學(xué)、透明度高的績效考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工考核的日常化、制度化和規(guī)范化，為員工晉升和獎勵提供依據(jù)。同時(shí)通過晉升、幫助、激勵、協(xié)商等行為，促使員工努力工作。三是健全培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制。這是

29、保證銀行干部、員工素質(zhì)不斷適應(yīng)現(xiàn)代銀行發(fā)展的關(guān)鍵。銀行應(yīng)著眼于近、遠(yuǎn)期目標(biāo)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，加強(qiáng)培訓(xùn)力度，通過崗位培訓(xùn)、進(jìn)修和定期崗位交流輪換，以及鼓勵員工個人自學(xué)等多種方式，為員工提供創(chuàng)新成長成才的機(jī)遇，營造出人才的良好環(huán)境。四是健全競爭機(jī)制。商業(yè)銀行必須在內(nèi)部建立一個強(qiáng)有力的選人用人競爭機(jī)制。以能力、效率優(yōu)先原則，通過公正、公開、公平，制度化的競爭手段競爭上崗，使那些政策水平高、知識面廣、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬、懂經(jīng)營管理之道、進(jìn)取心強(qiáng)的員工走

30、上重要崗位。二、加強(qiáng)崗位輪動，創(chuàng)新銀行企業(yè)文化商業(yè)銀行現(xiàn)行的崗位交流，存在時(shí)間偏長的弊端，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)崗位輪動，鼓勵干部積極競聘對自己具有挑戰(zhàn)性的崗位，不斷豐富自己的工作閱歷，提高自己的綜合素質(zhì)。銀行企業(yè)文化是一個銀行運(yùn)作的準(zhǔn)則，建設(shè)好企業(yè)文化，就會有凝聚力，就會出效率。首先，銀行應(yīng)該本著“不拘一格選人才，培養(yǎng)人才”的現(xiàn)代企業(yè)理念。積極給予優(yōu)秀青年干部一個培養(yǎng)機(jī)會，使其成為“中流砥柱”。其次，銀行要牢固樹立“以人為本”的經(jīng)營理念，深度挖掘人