toc約束理論-企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理toc(ppt 50頁)

1、企業(yè)物流管理基礎(chǔ)（瓶頸管理TOC部分）,趙 健 ZJ@fjut.edu.cn 工 商 管 理 學(xué) 科FuJian University of Technology,維克多職業(yè)培訓(xùn)中心,,,給大家介紹一本小說——《TheGoal》,,,給大家介紹一本小說——《TheGoal》,,,一. 企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？,根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做

2、事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問題時(shí)再也不會(huì)認(rèn)真的思考深究。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機(jī)場的候機(jī)室相逢。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了36%之后，老師即推論出廠長所經(jīng)營的是一個(gè)沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例?！＄娂{接著問廠長為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來很大的改善。廠

3、長答說因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問：“生產(chǎn)力究竟是什么？”廠長答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力?！闭f到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納問廠長：“你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？”廠長答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！辩娂{認(rèn)為這答案不對。接著再問：“你們真正的目標(biāo)是什么？”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長思索著

4、企業(yè)的目標(biāo)是那一個(gè)？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量…。(采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭取市場占有率)這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。　到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？,,,The Goal： To make money now and in the future !,約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（to make money now an

5、d in the future）。這不過是個(gè)普通常識(shí)，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述的采用機(jī)器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本…等手段也可能違背“賺錢”的目標(biāo)，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。,,,二. 什么是TOC ?,TOC是英文Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作"約

6、束理論"。簡單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為"約束"，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。,圖1－1TOC是關(guān)于識(shí)別和消除"約束"的管理理念和管理原則,,,圖1－2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖,,,三. TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀,,,,T

7、OC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀,,,,四. TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù),(一) 瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸 （Non－bottlenecks）資源,所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。,,,生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。 OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大

8、放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。 瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。,從前面的例子我們了解到：,,,(二). 按物流對企業(yè)的分類,,,,瓶頸的數(shù)量化定義,OPT理論關(guān)于"瓶頸"的定義可以形式化描述如下：對于系統(tǒng)中的n件資源：X1、X2、……Xn，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1～Cn、MR1～MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系

9、R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。假設(shè)與資源Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為S,即S＝{j|j¹ iL $ R（Xi , Xj）}。那么，資源Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)Ci<= min（MRi ,min（"Cj：jÎS））。經(jīng)過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。有統(tǒng)計(jì)表明，按OPT的觀點(diǎn)

10、，瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個(gè)。,,,（三）OPT的九條原則,原則1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。 追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。但是對于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場的需求，必然有一部分要積壓。 OPT則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對的，市場

11、每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。 所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。,,,瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系,,原則2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。 ·     關(guān)系（a）：非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過來的工件，其使用率自然受瓶頸的制約；·  

12、0;      關(guān)系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達(dá)到100％，但整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出是由后續(xù)工序，即瓶頸決定的，非瓶頸資源的充分使用只會(huì)造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產(chǎn)出；·         關(guān)系（c），由于非瓶頸與瓶頸資源的后續(xù)工序?yàn)檠b配，此時(shí)非瓶頸也能充分地使用，但

13、受裝配配套性的限制，由非瓶頸加工出來的工件其中能夠進(jìn)行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn)出的制約，多余部分也只能增加在制品庫存； 關(guān)系（d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場的需求來決定。,,,,原則3 資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。“利用”是指資源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。 兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即“利用”）與

14、無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）之間是明顯不同的。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。 例如，一個(gè)非瓶頸資源能夠達(dá)到100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60％的產(chǎn)出，則其另外40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時(shí)從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個(gè)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力"注重的則是能行性，

15、從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。,,,,原則4 瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。 生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補(bǔ)充的。瓶頸必需保持100％的"利用"，盡量增大其產(chǎn)出。為此，對瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大瓶

16、頸物流的方法一般有如下幾種：①減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；②實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失；③在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100％是合格品；④設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動(dòng)的影響。,,,,原則5非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。 原則6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所

17、以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費(fèi)，

18、這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。,,,,原則7 運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。 車間現(xiàn)場的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率。OPT采用了一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即：①運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。在自動(dòng)裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為1，而加工批量很大。

19、根據(jù)OFT的觀點(diǎn)，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費(fèi)用和加工費(fèi)用。 原則8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。原則8是原則7的直接應(yīng)用。在OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間

20、傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。,,,,原則9 編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟：①確定批量；②計(jì)算提前期；③安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃；④根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟?？梢奙RPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計(jì)劃法編制作業(yè)計(jì)劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以輔助實(shí)

21、施。在OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。所以，OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。,,,您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波么？,,,,,,,,,100,75,50,25,0,,,

22、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,中午12時(shí),1時(shí),2時(shí),3時(shí),4時(shí),5時(shí),完成件數(shù),時(shí)間,需求=100件預(yù)定進(jìn)度=25件/小時(shí),理想進(jìn)度表,,,人工進(jìn)度,機(jī)器進(jìn)度,,,您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)么？,,,,,,,,,100,75,50,25,0,,,,,中午12時(shí),1時(shí),2時(shí),3時(shí),4時(shí),5時(shí),完成件數(shù),時(shí)間,需求=100件預(yù)定進(jìn)度=25件/小時(shí),實(shí)際進(jìn)度表,,,人工進(jìn)度,機(jī)器進(jìn)度,,理想進(jìn)度,,,,,,,,,,,,,,

23、,,,,,,,19,（-6）,40,（-10）,19,（-6）,68,（-7）,40,（-10）,65,（-10）,90,（-10）,32,21,28,21,,,,,,,,,,,,,（四）OPT的計(jì)劃與控制──DBR系統(tǒng),"鼓（Drum）"、"緩沖器（Buffer）"和"繩子（Rope）"系統(tǒng),,,,“鼓”、“緩沖器”和“繩子”,,“鼓”“鼓”是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行OPT的開端，即識(shí)

24、別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏--“鼓點(diǎn)”。從計(jì)劃和控制的角度來看，“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用。對約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對約束資源的充分合理的利用。 “緩沖器”，又稱“緩沖” “緩沖器”分為“時(shí)間緩沖”和“庫存緩沖”?！皫齑婢彌_”就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同“時(shí)間緩沖”。“時(shí)間緩沖”則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長度作為計(jì)量單位。

25、（1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９?。?）應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動(dòng)。 （3）根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。 （4）要考慮在制品庫存費(fèi)用、成品庫存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過程的總費(fèi)用最小。 “繩子” "鼓"的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么，"繩子"的

26、作用則是使庫存最小。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見的"繩子"把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，"繩子"起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按"鼓"的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。,,,實(shí)施計(jì)劃與控制主要包括以下的步驟：,,（1）識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵

27、一般來說，當(dāng)需求超過能力時(shí)，排隊(duì)最長的機(jī)器就是"瓶頸"。如果我們知道一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，就可以按物料清單計(jì)算出要生產(chǎn)的零部件。然后，按零部件的加工路線及工時(shí)定額，計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸。找出瓶頸之后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源。（2）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃（Master Schedule

28、）的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達(dá)到最優(yōu)，因?yàn)槠款i約束控制著系統(tǒng)的“鼓的節(jié)拍（Drum－beat）”，即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。為此，需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排、在瓶頸上擴(kuò)大批量、設(shè)置“緩沖器”。（3）“緩沖器”的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。（4） 對企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即"繩子"）。一般按無限能力，用倒排方法對非瓶頸資源安排作業(yè)計(jì)

29、劃，使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。,,,四. TOC的理論體系,(一)企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn),TOC首先有一個(gè)假定，一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤。 那么如何來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？ 增加產(chǎn)銷率（Throughput，簡稱T）； 減少庫存（Inventory，簡稱I）； 減少運(yùn)行費(fèi)（Operating Expense，簡稱OE）。,,,,(二)怎樣衡量企業(yè)是否賺錢 ？,通常采用以下三個(gè)指標(biāo)：,凈利潤（N

30、et Profit，簡稱NP） 即一個(gè)企業(yè)賺多少錢的絕對量。一般來說，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好。 投資收益率（Return on Investment，簡稱ROI） 表示一定時(shí)期的收益與投資的比。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)投資不同時(shí)，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的。例如，兩個(gè)企業(yè)的年凈利潤均為50萬元，其中一個(gè)投資100萬元，而另一個(gè)投資200萬元，顯然前者的效益要好。 現(xiàn)金流量（Cash Flow，簡稱CF） 表示

31、短期內(nèi)收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無法生存下去。,,,,(二)怎樣衡量企業(yè)是否賺錢 ？,對于制作財(cái)務(wù)報(bào)表的要求來說，這些指標(biāo)往往是必要的。而用它們來進(jìn)行日常決策時(shí)，這些指標(biāo)存在某些弊端：第一，決策預(yù)期的滯延性卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度末那些財(cái)務(wù)數(shù)字出來時(shí)才能看到結(jié)果，有人將這種情況比作開車時(shí)擋風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車的后視鏡中景象的指導(dǎo)下開車。事實(shí)上，管理人員往往會(huì)問：我怎么知道這項(xiàng)決

32、策將會(huì)如何影響年底的凈利潤呢？第二，局部標(biāo)準(zhǔn)與全局標(biāo)準(zhǔn)的不一致性人們往往采用一些局部的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來是與凈利潤或投資回報(bào)率相關(guān)的。它們衡量的只是生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，或者成本偏差。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標(biāo)相脫節(jié)的。我們真正需用的是與那些長期目標(biāo)（凈利潤、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流量）直接相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。第三, 不能直接指導(dǎo)生產(chǎn)以上三個(gè)指標(biāo)主要考慮的是對現(xiàn)有資源的有效利用和安排。但是，它們并不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)，例

33、如，究竟采用多大批量為好，是無法直接從這三個(gè)指標(biāo)作出判斷的。因此，需要一些作業(yè)指標(biāo)作橋梁。如果這些作業(yè)指標(biāo)完成得好，就說明企業(yè)的盈利能力強(qiáng)。,,,,(三)TOC作業(yè)指標(biāo)體系,產(chǎn)銷率（Throughput，簡稱T），也叫有效產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是指整個(gè)系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度。它不是一般的通過率或產(chǎn)出率，而是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去所獲得的銷售收入(S)扣除原材料采購費(fèi)用之后的利潤額，即通過銷售活動(dòng)獲取金錢的速率。從銷售收入中扣除

34、的這部分費(fèi)用總稱為純變動(dòng)費(fèi)用（TVE）,所以，單位時(shí)間銷售收入與產(chǎn)銷率的關(guān)系表示為：T=S—TVE。生產(chǎn)出來但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫存。注意，我們要把產(chǎn)出品和賣出品取分開，只有那些生產(chǎn)出來并實(shí)現(xiàn)了最初的銷售才會(huì)真正給企業(yè)帶來利潤。TOC的產(chǎn)銷率，正是衡量了企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)能夠出產(chǎn)，銷售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。庫存（Inventory，簡稱I）整個(gè)系統(tǒng)投資在采購上的錢，采購的是我們打算賣出去的東西。庫存是一切暫時(shí)不用的資源：——

35、—為滿足未來需要而準(zhǔn)備的原材料；——加工過程的在制品和一時(shí)不用的零、部件；——未銷售的成品；——扣除折舊后的固定資產(chǎn)（如廠房、 設(shè)備、 土地等）。庫存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本及一系列維持庫存所需的費(fèi)用。 運(yùn)營費(fèi)用（Operating Expense，簡稱OE）是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用：——直接（間接）人力費(fèi)用——銷售費(fèi)用——管理費(fèi)用,,,,(四)三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與

36、NP、ROI、CF的關(guān)系,NP＝T-OE和ROI=(T-OE)/I,,（U表示增加，D表示減少，S表示不變）,作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系,,,(五) TOC五大核心步驟,第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會(huì)在以下方面想辦法：原料（Materials）：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；市場（Market）：

37、如果由于市場需求不足而導(dǎo)致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；政策（Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定 第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。 設(shè)置時(shí)間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間，以保障瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間不受前面工序生產(chǎn)率波動(dòng)和發(fā)生故障的影響。緩沖時(shí)間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正

38、常生產(chǎn)的能力有關(guān)。在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。找出出廢品的原因并根除之。對返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)。,,,,(五) TOC五大核心步驟,第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。 如果流水線上的一臺(tái)機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺(tái)機(jī)器的供給能夠滿足這臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)需要

39、。一般情況下，如果那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來的不是利潤，而是更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多的等待時(shí)間和其他種種浪費(fèi)。而現(xiàn)在的事實(shí)是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。 例如，工廠的一臺(tái)機(jī)器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。

40、就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的。千萬要記住，"今天的解決方案就是明天的問題所在"（Today's solution is tomorrow's problem）,,,,(六) TOC的思維流程（Thinking Process,簡稱TP）,TP嚴(yán)格按照因果邏輯，來回答以下三個(gè)問題：· 改進(jìn)什么？（What to change?）

41、3; 改成什么樣子？（What to change to?）· 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（How to cause the change?）其中描述因果關(guān)系（或者說是"充分條件）的工具是： 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹；未來現(xiàn)實(shí)樹；負(fù)效應(yīng)枝條；轉(zhuǎn)變樹。 描述必然性（或者說是"必要條件"）的工具是： 消霧法；必備樹。,,,,“四棵樹”,當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（CRT）要回答"改進(jìn)

42、什么"，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準(zhǔn)時(shí)到達(dá)；庫存超標(biāo)；提前期變長；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。Goldratt把這些叫做"不良效果"（Un desirable Effects，簡稱UDE）。關(guān)鍵要認(rèn)識(shí)到UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。,,,,,“四棵樹”,“消霧法” Goldratt博士用此法以雙贏（Win-Win）的方式來

43、解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。這時(shí)沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。 要回答問題二"改成什么樣子"，首先要弄清楚為什么存在那些CRT找出的"真正的問題"。顯然，如果這些問題很輕易就可以

44、被解決的話，我們的管理人員也不會(huì)讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問題的突破點(diǎn)（a breakthrough idea），我們稱之為一個(gè)注入（Injection）。這就要用到"消霧法"。,,,,,,“四棵樹”,“未來現(xiàn)實(shí)樹”注入"只是解決方案的一個(gè)必要組成部分，還不是一個(gè)充分完整的方案。為了確保此"注入"的確是個(gè)好主意，還要檢驗(yàn)這個(gè)"注

45、入"的實(shí)施效果將會(huì)怎樣。這就要回到最初反映"不良效果"因果關(guān)系的CRT圖，把"注入"插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。如果此"注入"果真能把UDE轉(zhuǎn)變?yōu)镈E，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是FRT的"樹葉"。所以說，F(xiàn)RT很好地描繪了實(shí)施"注入"后的未來圖景。,,,,,,“四棵

46、樹”,負(fù)效應(yīng)枝條 TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（Goldratt稱之為"負(fù)效應(yīng)枝條"）了解得最清楚。所以，TP要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些"負(fù)效應(yīng)枝條"長出的辦法，Goldratt稱此過程為"剪去負(fù)效應(yīng)枝條"（trimming the Negative Branches）。,,,TOC總結(jié)了6大步驟，稱為"針

47、對抵制改進(jìn)情緒的6層次剝離法"： 對造成當(dāng)前問題的原因達(dá)成上下一致對問題的解決方向達(dá)成一致對解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善制定實(shí)施計(jì)劃，使解決方案落到實(shí)處克服人們口頭不說但確實(shí)存在的對重大改進(jìn)的畏懼。,,,“四棵樹”,負(fù)效應(yīng)枝條,,,,,,,“四棵樹”,轉(zhuǎn)變樹 要集思廣益，找到配合實(shí)施最初"注入"的其他"注入"。把

48、所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣。這時(shí)我們用到"轉(zhuǎn)變樹"。,,,,,,“四棵樹”,必備樹—— "解鈴還需系鈴人" 問題三“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”不同于“怎樣對事物進(jìn)行改變？”（How to change things?）。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方

49、案一般抵觸較少，所以回答問題三的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這個(gè)工作是TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個(gè)特色。,,,,,,案例1: Bethlehem鋼鐵廠,Bethlehem鋼鐵廠常常發(fā)貨不能按時(shí)，它是屬于大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，單個(gè)客戶的訂貨量往往只能是鋼鐵廠總產(chǎn)量的很小一部分，因此這家鋼鐵廠便很容易傾向于按自己的計(jì)劃來安排發(fā)貨，整個(gè)行業(yè)也往往如此。1993年

50、7月以前，它的產(chǎn)品只有60－75％可按時(shí)交貨。然而，對于那些定購他們產(chǎn)品的項(xiàng)目承包商（架橋、蓋樓等等）來說，這個(gè)數(shù)字可真吃不消。為什么呢？假設(shè)你是一個(gè)項(xiàng)目承包商，項(xiàng)目工期很緊迫，你向一家相對交貨更按時(shí)一些的鋼鐵廠訂貨250件，按時(shí)到貨率是95％（已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前面的60－75％）。那么兩件訂貨準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的可能性就是0.95*0.95，約為0.9;四件準(zhǔn)時(shí)到貨的可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去還可算得32件的準(zhǔn)時(shí)率是0.15（這么低！

51、），那么總共的250件呢？就該是0.00000……（天哪?。?,,,案例1: Bethlehem鋼鐵廠,好在Bethlehem鋼鐵廠在1993年決定有所改變，他們作了比較：準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率現(xiàn)在是60－75％，而要滿足客戶要求起碼是99.9%；生產(chǎn)周期現(xiàn)在是8－12周，而最好得是4－6周；現(xiàn)在的凈資產(chǎn)回報(bào)率是4％，可股東想拿到16％。怎么辦呢？他們?nèi)⒂^了南非的一家鋼鐵廠，這家廠曾在一次質(zhì)量研討會(huì)上談到TOC，而且應(yīng)用效果不錯(cuò)。后來他們在199

52、3年12月結(jié)識(shí)了Goldratt博士。到1994年4月，Bethlehem鋼鐵廠的35位高級(jí)管理人員已完成了TOC的培訓(xùn)。這些人在6月間拿出了工廠改進(jìn)的大體方案，9月份完成了細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)。Bethlehem鋼鐵廠為在員工中傳播和推進(jìn)這套改進(jìn)的思想和方案，作了大量工作，可以說是企業(yè)文化的根本變化。在以前，工廠的衡量單位是噸，生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)的出產(chǎn)就是用噸來量度，追求本環(huán)節(jié)內(nèi)部的最優(yōu)化。而現(xiàn)在用的是"產(chǎn)銷率"，不能提高產(chǎn)銷

53、率的產(chǎn)成品哪怕有成千上萬噸，也只算作零。他們還找出了企業(yè)的瓶頸環(huán)節(jié)，改進(jìn)了存貨的方法，設(shè)置了生產(chǎn)線上的緩沖。Bethlehem鋼鐵廠發(fā)生了戲劇性的變化。準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率平均超過了90％，到1995年1月部分客戶已經(jīng)可以享受100％的準(zhǔn)時(shí)交貨率；計(jì)劃的90％以上可落到實(shí)處；某些分廠的生產(chǎn)周期從7周降到1周；產(chǎn)成品的1/6出口，這在很多年以來還是第一遭。,,,,案例2:民航公司的餐品供應(yīng),此例是關(guān)于一家民航公司的餐品供應(yīng)的。它在六個(gè)不同地區(qū)設(shè)置

54、了170個(gè)廚房，以為每天2000個(gè)航班的70萬的乘客提供飲食。這些廚房使用的是最大最小庫存法。當(dāng)某種庫存品的數(shù)量低到它的最低下限時(shí)，就按經(jīng)濟(jì)批量（EOQ）訂貨。如果這批訂貨迅速到達(dá)，這時(shí)他們就有了最大庫存量。這家公司因?yàn)楝F(xiàn)金流量和利潤的減少，把庫存品從1200萬美元消減至850萬美元。這就意味著他們降低了庫存水平、增加了每次訂貨量、減少了訂貨次數(shù)?？墒沁@種隔相當(dāng)長一段時(shí)間才去訂貨的做法導(dǎo)致了缺貨量的激增，因?yàn)閷齑嫫返男枨髱в泻艽蟮?/p>

55、隨機(jī)性。他們利用TP，UDE進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最大最小庫存法（而不是庫存水平較低）是核心問題所在。他們后來把按照不同的需求狀況，把庫存品分為A、B、C三類。A類一周訂一次貨；B類一月訂一次貨；C類更長。這種方法的應(yīng)用效果預(yù)計(jì)可大大減少甚至杜絕缺貨，庫存可進(jìn)一步消減至500萬美元。,,,,案例3:福特汽車公司電器分部,對于福特汽車公司的電器分部來說，他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產(chǎn)提前期，平均為10.6天。他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng)，能學(xué)

56、的地方都學(xué)了，回來便開始實(shí)施JIT，把提前期減到了8.5天?？蛇@時(shí)日本又已經(jīng)把這個(gè)數(shù)字壓縮到了8天。這回福特公司電器分部實(shí)施了TOC，一年后提前期降至2.2天，這個(gè)數(shù)字在以前是不可想象的，因?yàn)槊總€(gè)零部件總有它的一段加工時(shí)間。現(xiàn)在輪到日本人來向他們?nèi)〗?jīng)了。當(dāng)然這個(gè)改進(jìn)的過程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個(gè)班次以內(nèi)（即低于16個(gè)小時(shí)）。有人可能懷疑這種進(jìn)步是以其他方面的退步為代價(jià)的，而事實(shí)上，他們的顧客需求增加了300％，對

57、合理化建議的采納時(shí)間從150天降至10天，計(jì)劃提前期從16天降至5天又到1天。他們的確實(shí)現(xiàn)了今天安排明天就投產(chǎn)。,,,,分析：凈水配送公司案例,運(yùn)營狀況分析 根據(jù)南京??2002年的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以反映出其總支出高于總收入，從報(bào)表上看，整體處于虧損狀況（全年凈虧在10萬元左右）。但事實(shí)上，財(cái)務(wù)報(bào)表只能反映出整體的損益狀況，并沒有真正反映出運(yùn)作績效和市場的真實(shí)狀況。真正的損益狀況要聯(lián)系整個(gè)行業(yè)市場相對于去年的下滑狀況，還要聯(lián)系整體的

58、資金投入狀況。 產(chǎn)銷率分析：南京??公司 的產(chǎn)銷率可以看作單位時(shí)間配送純凈水和銷售飲水機(jī)和桶的收入減去原料（水）和其他耗材以及飲水機(jī)和桶的采購成本。生產(chǎn)出來，存放在工廠或各水點(diǎn)的水不應(yīng)看作是真正的銷售收入。但鑒于凈水業(yè)的特殊性，也就是在純凈水被配送到客戶手里之前，可能客戶已經(jīng)成批的購買了水票，也就是說錢已經(jīng)提前收回，而配送服務(wù)發(fā)生在后。財(cái)務(wù)上，只記錄已經(jīng)發(fā)生的資金收入和支出，把這部分收入當(dāng)成銷售收入只有客戶用這些貨幣換取水和相應(yīng)的配送

59、服務(wù)時(shí)，銷售才真正發(fā)生。所以說，從財(cái)務(wù)上我們看不出實(shí)際的銷售情況。另一方面，由于顧客購買水票的得周期性和部確定性，導(dǎo)致了銷售的不確定性增加，反映為統(tǒng)計(jì)波動(dòng)，但實(shí)際上，水票銷售的波動(dòng)性并不能反映出真實(shí)市場需求的分布狀況。因此，南京??公司的實(shí)際銷售收入，只能從實(shí)際配水所回收的水票的狀況反映出來，從這個(gè)角度來看，南京的純凈水的需求的不確定性減少了，基本隨著季節(jié)性而變化，需求相對平穩(wěn)。,,,,分析：凈水配送公司案例,庫存分析：庫存主要是耗材庫

60、存以及生產(chǎn)設(shè)備和辦公用品等扣除折舊后的固定資產(chǎn)，還包括生產(chǎn)出來但存放在水廠庫房和各水店沒有配送出去的水。 運(yùn)營費(fèi)用（Operating Expense，簡稱OE）是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。在?? 公司，運(yùn)營費(fèi)用是主要的支出，包括人員工資，運(yùn)輸費(fèi)用，管理費(fèi)用和廣告費(fèi)用等。我們以從2002年財(cái)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例來計(jì)算??的有效產(chǎn)出和庫存以及運(yùn)作費(fèi)用，從而反映出2002年全年的

61、平均運(yùn)作狀況。2002年平均每月的凈水配送量是14600桶左右，即4550元/月的凈水銷售，加上一部分飲水機(jī)和桶的銷售3801元/月，實(shí)際銷售收入為49351元/月，即S=45391,而原料耗材和采購的成本為10016元/月，即TVE=10016,所以產(chǎn)銷率T=S—TVE=39285元/月。而平均每月的運(yùn)作費(fèi)用為43348元，即OE=43348。庫存包括將近40000元的耗材庫存，和固定資產(chǎn)扣除折舊費(fèi)用的剩余費(fèi)用566884元，即平均每

62、月的庫存費(fèi)用為：50465元，即I=50465。,,,,分析：凈水配送公司案例,,水票銷售波動(dòng),實(shí)際配送波動(dòng),,,分析：凈水配送公司案例,從上面的數(shù)據(jù)我們可以看出，有效產(chǎn)出低于運(yùn)作費(fèi)用，也即凈利潤NP=T—OE= -4015，即企業(yè)處于虧損狀態(tài)?？赡苁怯行Мa(chǎn)出太低，也可能是運(yùn)作費(fèi)用過高。在市場占有率一定，市場需求比較平穩(wěn)的前提下，有效產(chǎn)出是一定的，這說明企業(yè)的運(yùn)作績效水平不高，只有減少企業(yè)的運(yùn)作成本才能盈利，這就要求提高我們的運(yùn)作效率和

63、運(yùn)作水平。由于投資收益率ROI=(T-OE)/I ，顯然，通過庫存費(fèi)用的節(jié)約也可以提高我們的投資收益率。經(jīng)過評估和實(shí)際調(diào)查，庫存可以減少2/3以上，庫存周轉(zhuǎn)率可以提高到原來的300%，也就是說，我們可以節(jié)省出2/3的庫存費(fèi)用做流動(dòng)資金，大概在2.5萬元左右。,,,,分析：凈水配送公司案例 —— 瓶頸分析,,生產(chǎn)車間,水站,客 戶,,,,,,,,電話訂水,送水,送水,,補(bǔ)水,,TOC再項(xiàng)目管理中的應(yīng)用——關(guān)鍵鏈方法,,甘特圖